這個冬天里，ofo身處輿論漩渦。有人選擇離開，有些人還在堅守等待最后那一刻。在終場尚未到來之前，ofo一位前員工，從一個親歷者的角度回溯ofo這起伏的3年。

走進風(fēng)口

時間倒回到3年前，以“共享”的名義，ofo、摩拜相繼誕生。在巨額資本追捧下，ofo走出校園，共享單車“百團大戰(zhàn)”，行業(yè)累計融資超過200億元。風(fēng)口就這樣飛起來了。

第一次被邀請加入ofo，我是拒絕的，因為感覺這個項目不成熟，也完全不了解這個團隊。后來他們又找我聊了很久，感覺大家能合得來，我就義無反顧加入了。當(dāng)時我也沒覺得這個項目要怎么樣，想著只要能在學(xué)校里做好，就可以了?？赡芤灿羞h(yuǎn)大理想，比如有一天能在全球的高校里做，但還是局限于學(xué)校。

入職第一天，我去辦公室開會，當(dāng)時屋子里有6個人，戴威坐在旁邊。那是我第一次見他，感覺他很有親和力。大家握手，兄弟相稱。那個時候公司只有二十多個人，每個人基本上都和自行車有一些緣分。

機會出現(xiàn)在201 6年5月，事情發(fā)生改變。校園業(yè)務(wù)爆發(fā)，開始有投資機構(gòu)決定投資ofo。因為拿到大基金拋來的橄欖枝，團隊擴張，校園數(shù)據(jù)非常好。緊接著4個月之后，又拿了新一輪融資，數(shù)據(jù)越來越好，我們開始走出北京，在全國招人。

雖然，當(dāng)時戴威也沒有承諾兄弟們以后會怎么樣，但我們自己覺得可能要火了。對前幾十名員工來說，我們覺得如果ofo真能發(fā)展成像阿里巴巴或小米那樣的公司，自己就不可能吃虧。

ofo中間也經(jīng)歷過一次關(guān)閉和重啟。2016年3月，學(xué)校訂單奇低。我們當(dāng)時的模式是攻下學(xué)校，然后投車。剛開始每個學(xué)校的訂單都是暴漲，在北京連開了十多所學(xué)校。突然之間訂單暴跌，車輛流失很嚴(yán)重。這個問題當(dāng)時無解。

一個周末，戴威給我打電話，叫來所有運營人員開會。他站在白板前面，跟我們講團隊現(xiàn)在沒事。大家相互辯論，然后得出一個結(jié)論，所有自行車停止運營全部收回，把“病”治好了再干。當(dāng)時這叫ofo的“重啟計劃”。

當(dāng)時，戴威還有個“死亡推論”，讓每個人都發(fā)言，什么能讓ofo死掉。最后，他得出結(jié)論，惟一能讓ofo死掉的，就是用戶離開我們。當(dāng)時，大家都同意，因為只要用戶沒有離開，就證明還會有人騎車。后來，我們在北京測試，只在北大校園范圍內(nèi)運營，結(jié)果訂單量很快上漲。

但這個問題一直沒有徹底解決。公司擴大以后，車輛損毀也很嚴(yán)重。進入一個新的城市，訂單量都是呈指數(shù)增長，然而最多一個月，又開始下降。車輛丟失，包括上私鎖等問題全都出現(xiàn)。

期間，戴威也變得更成熟。他從一個學(xué)生、一個兄弟，變?yōu)橐粋€家長、一個老板。他的壓力也很大，拿了投資方那么多錢，盈利壓力始終壓著他。另外，他也有個人理想，他希望把ofo做成一個能影響世界的公司。

不解決問題只宣傳車的數(shù)量

好像真的勝利了一樣

資本八局后的共享單車坐上了高速列車，不可避免的混戰(zhàn)、燒錢廝殺。2017年，在18天時間里，ofo、摩拜等玩家總?cè)谫Y額超16億元。ofo在全國投放2300萬輛單車，單日訂單超過3200萬。

然而，風(fēng)光背后暗藏隱患。

2017年初，ofo的“百城計劃”就開始了，而供應(yīng)鏈、運營、車輛損耗、團隊管理和公司文化等問題尚未解決。那個時候大家已經(jīng)看到積壓了太多問題，但在資本的刺激下，那時候必須擴張。從我的角度看，戴威要考慮其他問題。但站在一線看，很多東西完全行不通。

即使拿了很多融資，很多問題依然無法解決。一方面團隊架構(gòu)已不像從前。2016年底公司招了一些職業(yè)經(jīng)理人，從CEO辦公室到職業(yè)經(jīng)理人，再傳達(dá)到一線運營，中間有很多環(huán)節(jié)，公司沒有完整的流程和業(yè)務(wù)體系來支撐，以解決這些問題。

ofo在校園的時候，我們靠兄弟義氣運轉(zhuǎn)。但是走出學(xué)校，隨著公司擴大，不僅要有這口氣，還需要工作制度和業(yè)務(wù)流程相互支撐。管理層的執(zhí)念，流程缺失，之前能用兄弟感情解決的小問題，到后來解決不了，問題越積越多。

另一方面，在商業(yè)角度，我們追求快，投資人也需要數(shù)據(jù)。我們瘋狂投車，就像打止痛藥，打進去立刻見效，但無法長久。北京投了那么多車，時間久了還會有大量丟失和損毀，自行車生命周期一到，問題再次爆發(fā)。我們需要有效地投入更多的人力、精力和財力，但那個量級，ofo自身已經(jīng)很難跟上。

當(dāng)時，我跟很多城市經(jīng)理聊，業(yè)務(wù)部門直接主導(dǎo)公司所有決策，這是管理架構(gòu)最大的問題。他們能直接左右財務(wù)和供應(yīng)鏈，比如開多少城市，做多少預(yù)算，生產(chǎn)多少輛車，這完全不合理。他要求這批自行車在一個禮拜內(nèi)造出來，但是供應(yīng)鏈反饋，按照正常規(guī)避風(fēng)險的流程，這不可能完成;財務(wù)部門認(rèn)為這樣花錢不對，但他們覺得需要拿錢砸數(shù)據(jù)。

團隊不是沒試過建立架構(gòu)，但中間穿插了太多不可控因素?？赡艽魍南敕ㄊ沁@樣解決，但其他人想的是另外一套，他甚至可以說服戴威。風(fēng)險在于，如果某個部門的老大說服了戴威，又沒有其他人參與，那么這個問題可能最終并不能解決。

拿到融資后，公司花錢如流水。如果這是門生意，一分錢就要掰成八份花，何況錢來自別人的投資，還要想辦法掙回來。然而，很多人的態(tài)度一直都是“我們不差錢”。還記得一次開會，一位高管對著全國城市經(jīng)理半開玩笑地說：ofo現(xiàn)在不差錢，錢都花不出去，要你有什么用？

201 7年大擴張，ofo花2000萬元冠名了一顆衛(wèi)星，基層員工都覺得這簡直是胡鬧。同時還花1000萬元請鹿晗代言，而摩拜的代言人就是創(chuàng)始人胡瑋煒。

亂花錢還體現(xiàn)在ofo和摩拜打仗的策略上。摩拜的理念是，投一輛車就要算一輛，我們覺得“先上高速后修車”，投出去的10輛車只要能頂他們1輛，就算贏。我覺得這很可笑。一直說ofo的車便宜，可價格能有多低？為什么我們的10輛車，有9輛都是壞的？很多人從來沒有反思和解決這個問題，只是宣傳車的數(shù)量，好像真的勝利了一樣。

201 7年9月，公司一輪大的架構(gòu)調(diào)整。創(chuàng)始團隊開始有人出局，取而代之的是新的職業(yè)經(jīng)理人，他們成為核心部門的負(fù)責(zé)人。隨著公司擴大，他們更愿意用一些有經(jīng)驗和大公司背書的人，我覺得可以理解。

但伴隨他們的到來，公司內(nèi)部出現(xiàn)站隊現(xiàn)象。我跟戴威提起過這個問題，但后來不僅沒有改變，還愈發(fā)嚴(yán)重。許多老員工心灰意冷，201 7年年會，創(chuàng)始團隊中很多人已經(jīng)離開。

很多人相信戴威會在決戰(zhàn)時刻起到作用，但相信的人越來越少

行業(yè)風(fēng)云詭譎之后，無法盈利的事實被驗證，資本浪潮褪去，錢荒出現(xiàn)。2018年3月，ofo以動產(chǎn)抵押共享單車的方式，獲得17.7億元人民幣的救命錢。ofo開始裁員節(jié)流并嘗試造血。

共享單車是一門生意，但不是這樣的玩法。首先這個市場沒有想象的那么大，投那么多車，砸那么多廣告，里面有太多泡沫。我們在北京至少投了近百萬輛自行車，但需求根本沒這么大。

201 7年下半年，我們就發(fā)現(xiàn)了問題。車投進各個城市，數(shù)據(jù)剛上來，下一個階段就是下降。原本應(yīng)該穩(wěn)步推進的生意，因為惡性競爭，就必須一直跑，不能停下，于是變成了今天的樣子。緊接著，資金危機的出現(xiàn)也印證了我們的猜想。

有天晚上，戴威打來電話，問我怎么看現(xiàn)在的業(yè)務(wù)？我和他講，從運營上來看，我們不需要那么多人力。當(dāng)時公司四千多人，運營人數(shù)超過一半，公司的整個架構(gòu)很累贅。我們需要花精力去學(xué)怎么科學(xué)投車、調(diào)度，能讓我們少投入的同時，服務(wù)那么多訂單。

我們在一個城市試驗過，直接砍掉運營，也能讓它跑起來，但后來不了了之。因為如果推行，供應(yīng)鏈、車輛的質(zhì)量、公司制度都已無法支撐這個效率。

2017年10月，ofo開始大面積出現(xiàn)車輛損壞、流失、訂單下降。

情況變得不好的時候，恐慌的只是兩種人：一種是對公司真有感情，他在這個崗位上付出過心血，公司業(yè)務(wù)不行，他很惶恐;另一種是覺得自己前途會受到影響。大多數(shù)人不這樣想，他們只是來上下班，打卡拿工資。

《至暗時刻》里的丘吉爾曾說，成功不是終點，失敗也并非終結(jié)，唯有前進的勇氣長存。

真正的惶恐是今年4月，很多人的款項無法報銷。為穩(wěn)固人心，公司學(xué)習(xí)《至暗時刻》的丘吉爾，做了一系列事情。先把各部門的總監(jiān)派到情況最嚴(yán)重的災(zāi)區(qū)，主管運營和梳理業(yè)務(wù)，一些效率比較低的部門全部砍掉;然后開始進行員工關(guān)懷，定期開員工會。

ofo不是沒想過賺錢。從業(yè)務(wù)角度來講，ofo有多次造血嘗試。共享電單車、B2B，在自行車廣告位等流量入口想了各種辦法，但都沒什么盈利。這也驗證了原本被資方吹捧的許多想法都不成立。我們有很多流量，但是變現(xiàn)的路走得太艱難。

最后，我們得出結(jié)論，流量和廣告可能只是錦上添花，賺租車的錢才是活下去的根本。

戴威也在變化。開會時，有人問他，公司會不會黃，他會正面回答：公司會活下去。但這不像他，感覺只是例行公事。如果回到2016年，戴威不會這樣回答，他的思維會很清晰，會反問你：為什么這樣想，公司有多少錢，有誰在幫我們，有什么決策和進展。

不管發(fā)生什么事，你看到的戴威都是活潑開朗的。他可以從夜里開會，直到第二天早上7點，仍然表現(xiàn)得很有活力。

戴威有很強的溝通能力。后來情況變得不太好時，ofo開過幾次員工見面會，他在會上帶著笑容跟大家說“我們死不了”，還有一些新辦法。他說話的時候，你能感覺到他帶著很強的執(zhí)念。但很明顯，他也受到來自各方的壓力。

信心也不是一下子被磨滅。起初，每個人都從骨子里都散發(fā)著戰(zhàn)斗的意志，以及想把這件事情做好的決心。每個人都有執(zhí)念，偶爾失望或心灰意冷的時候，跟戴威談個話，這個執(zhí)念就又被喚醒了。

201 6年競爭最激烈時，開城大戰(zhàn)，大家都在搶市場。當(dāng)時各地員工被直接拉到北京集訓(xùn)，所有的人心氣都很足。201 6年，我們用20天時間搶下某一線城市一半的市場份額。看到那個數(shù)據(jù)時，我們特別自豪，因為每個人都付出很多，這個數(shù)據(jù)是大家用汗水澆灌出來的。

那個時候，團隊和戰(zhàn)斗力是我們的優(yōu)勢。只用很短時間，訂單就能被掰回來。但現(xiàn)在這些可能已經(jīng)沒有什么意義。

其實，每一次改變，很多人還是相信戴威會在決戰(zhàn)時刻起到作用，只不過相信的人越來越少。

這就是一個自行車業(yè)務(wù)

而不是想辦法創(chuàng)造需求

從摩拜被收購的那一刻起，共享單車這個曾經(jīng)風(fēng)口上的行業(yè)，經(jīng)過多輪廝殺，似乎響起了終場哨聲。隨之而來的是人們對ofo一邊倒的唱衰，以及ofo幾乎以周為單位的傳謠和辟謠。

4個多月前，有多個資方跟創(chuàng)始團隊談收購，都被戴威拒絕了，當(dāng)時5個人里有3個人支持他。大家覺得戴威不同意，一方面是因為價格，但更多的是執(zhí)念，他不愿意被控制。

201 7年，ofo和滴滴決裂，員工就有點不安。不安是因為大家對業(yè)務(wù)和團隊不自信，結(jié)果還跟投資人決裂。首先，拿了投資方的錢，人家管理你也是正常。其次，我們覺得滴滴會帶來更好的管理經(jīng)驗，幫助規(guī)劃架構(gòu)，也會規(guī)避一些風(fēng)險，畢竟他們運營平臺那么多年。

剛開始，傳ofo要和摩拜合并，我們一方面覺得不錯，但也會搖擺。風(fēng)險在于合并之后，誰說了算。得知摩拜被美團收購的消息，我們就覺得共享單車的游戲快結(jié)束了。因為在內(nèi)心深處，很多人認(rèn)同摩拜的產(chǎn)品，包括物流和運營，但它最終也不過是這樣的結(jié)局。

大家最初有個共識，如果公司被收購，肯定沒什么好下場。但后來一輪又一輪，價格不斷降低。摩拜被賣的時候，員工都覺得摩拜作價這么高，等再聽到新的消息，價格又大打折扣。慢慢地，員工覺得還不如早賣，至少價格高，大家也能得到應(yīng)有的賠償。

現(xiàn)在的ofo，負(fù)債累累。我能想到最好的結(jié)局就是還能有人接盤。ofo需要懸崖勒馬，換一種思路踏踏實實把業(yè)務(wù)做好，去掉之前那些浮夸想法，給用戶、供應(yīng)商和社會一個交待。當(dāng)資本和市場冷靜下來，大家看到這就是一個自行車的業(yè)務(wù)而不是想辦法創(chuàng)造需求。你天天在大街上賣藥，但沒有那么多人需要吃藥。

回頭來看，所有這些都是最好的安排。ofo之所以一直沒有被收購，包括今天的境況，都有些理所應(yīng)當(dāng)。摩拜那么早被收購也不是巧合，包括它的團隊、決策風(fēng)格都決定了它在那個節(jié)點，以那樣的價格被收購。

如果ofo被收購，那就是戴威真的妥協(xié)了。其他人或許會在收購和堅持之間權(quán)衡，但對戴威而言，這件事如果放棄，就是他的失敗。因為在我的認(rèn)知里，戴威是那種寧愿戰(zhàn)死，也要戰(zhàn)斗到最后的人。只是整個公司，可能要為他的執(zhí)著付出慘痛代價。

我失望嗎？與其說失望，不如說我們很多人太天真，也期許太多。ofo教會我的是不能太理想化，而是簡單把它看成一份工作，讓節(jié)點更有效，建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，這才是公司正常運轉(zhuǎn)最重要的一點。兄弟情和公司文化都只是管理上的錦上添花，一直用不成章法的理論來打，肯定會失敗。

我送過太多人離開ofoo去年幾個老員工離開，大家一起吃飯，飯桌上八九個人，還有幾個在職的員工。突然飯館里開始放《送別》，所有人都控制不住哭了。每個人都付出太多心血，尤其很多老員工吃了太多苦。

回憶整個過程，我還記得那一幕：當(dāng)時ofo還沒有走出學(xué)校，戴威站在那張白板前，用他的邏輯跟我們分析怎么去解決問題。那是最真實，也是最單純的時刻。