羅龍

[摘 要]2016年以來，經(jīng)濟(jì)依然不振，實體企業(yè)在孤獨中緩慢前行，業(yè)績壓力增大，流動資金緊張，融資、貸款困難。面對由此帶來的農(nóng)業(yè)拐點，文章指出了新時代給農(nóng)業(yè)賦予的新的責(zé)任和使命。進(jìn)而落實到農(nóng)企層面，指出農(nóng)企發(fā)展的現(xiàn)狀，分析了農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)并給出建議，以期找準(zhǔn)發(fā)展之路，共同前行。

[關(guān)鍵詞]農(nóng)業(yè)發(fā)展；農(nóng)業(yè)拐點；典型種業(yè)；典型上市公司

[中圖分類號]F323.3

1 時代的責(zé)任

這是一個農(nóng)業(yè)拐點的時代。平穩(wěn)發(fā)展了幾千年的中國農(nóng)業(yè)，開始步入了有史以來最大的快車道，悄然之間，改變已經(jīng)發(fā)生。從勞動者來看，以農(nóng)民個體為主的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者已經(jīng)逐步老齡化，隨之而起的是大戶、新農(nóng)人以及農(nóng)業(yè)工人群體，職業(yè)化與專業(yè)化將是未來農(nóng)業(yè)從事者的最大特征。從勞動工具的變遷來看，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)依托的是基礎(chǔ)的農(nóng)事工具，而隨著機(jī)械化的大幅推廣應(yīng)用以及農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的興起，智能化的趨勢將在農(nóng)業(yè)中興起。從土地看，在中國特色國情下的集體土地所有制，在家庭聯(lián)產(chǎn)承包之后，農(nóng)村土地呈現(xiàn)出碎片化經(jīng)營的現(xiàn)狀，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)效率，而隨著農(nóng)村土地三權(quán)分置改革，土地的經(jīng)營權(quán)逐步流轉(zhuǎn)到適度規(guī)模的大戶手中，農(nóng)業(yè)規(guī)?；M(jìn)程逐步推進(jìn)。從生產(chǎn)關(guān)系來看，原有的生產(chǎn)資料是個人和集體混合所有，人們在生產(chǎn)中地位平等，而如今的生產(chǎn)資料逐步轉(zhuǎn)移到大戶所有，大戶在生產(chǎn)中地位逐漸凸顯，也承擔(dān)著更多的風(fēng)險和收益。

這也是一個群雄逐鹿的時代。種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)以及配套的農(nóng)資、飼料農(nóng)產(chǎn)品加工、物流、銷售等各個細(xì)分行業(yè)均在發(fā)生不同程度的變革。其中物聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)的滲透給諸多企業(yè)帶來了機(jī)會，高度整合化的飼料、農(nóng)資行業(yè)企業(yè)在大農(nóng)業(yè)領(lǐng)域具有極強(qiáng)競爭力。規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、差異化是細(xì)分行業(yè)變革的核心終極方向。各企業(yè)均在加足火力，鉚足勁，奮勇向前，一方面對外開疆拓土，另一方面照看好現(xiàn)有市場，都在試圖沖破現(xiàn)有桎梏，贏取新的未來。高度激烈的市場競爭將促進(jìn)不同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的融合，行業(yè)界限趨于模糊，各行業(yè)角力競爭，短兵相接，弱肉強(qiáng)食。在變革浪潮中，中小企業(yè)擁有著細(xì)分領(lǐng)域趕超的機(jī)會，大企業(yè)也存在尾大不掉的危機(jī)。

新時代也給農(nóng)業(yè)賦予了新的責(zé)任和使命。①安全。太多的食品安全事故導(dǎo)致健康已經(jīng)成為大家共有的訴求，而最嚴(yán)食品安全法促使行業(yè)對安全的認(rèn)同上升到新的高度。在本輪消費升級中，更多的優(yōu)質(zhì)消費人群也開始關(guān)注更具品牌安全保障的農(nóng)產(chǎn)品；②創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)、高科技的來臨，政策、金融的進(jìn)一步驅(qū)動，促使創(chuàng)新成為行業(yè)的主旋律，而企業(yè)的創(chuàng)新，必須依托原有的業(yè)務(wù)展開，為有選擇的創(chuàng)新，而不盲目；③堅守。農(nóng)業(yè)行業(yè)作為最傳統(tǒng)的行業(yè)，一直存在并將持續(xù)存在且不斷升級，行業(yè)里面始終存在發(fā)展的機(jī)會，但農(nóng)業(yè)行業(yè)普遍利潤不高，回報周期長，始終存在生存風(fēng)險，因此，需要農(nóng)企有一份對行業(yè)的堅守；④互助。沒有永遠(yuǎn)朝陽的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)，在并不景氣的當(dāng)下，企業(yè)彼此之間，個人彼此之間需要更多的互助，幫你就是幫我，跨界的整合與互助將帶來更多機(jī)會。

2 農(nóng)企的現(xiàn)狀

從典型種業(yè)來看，2014年以來普遍營收增長乏力，2015年利潤也開始走向下坡；從典型肥料公司來看，營收能保持一定增長，但利潤增長堪憂；從典型農(nóng)藥公司來看，營收與利潤的增長幅度均逐年下滑，在2015年出現(xiàn)行業(yè)營收整體萎縮以及利潤負(fù)增長；從典型飼料公司來看，2015年是營收的一個相對谷底，利潤下滑，只待周期再起；從典型農(nóng)機(jī)公司來看，2015年營收略有增長，但利潤流失卻難以挽回；從典型種養(yǎng)公司來看，營收和利潤均保持小幅增長，見圖1和圖2。

在這樣的背景下，我們進(jìn)一步深入研究不同細(xì)分領(lǐng)域上市公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以看出，各公司均在積極尋求轉(zhuǎn)型?？傮w而言，農(nóng)資、飼料類企業(yè)明顯市場競爭更趨激烈，手段層出不窮。

以金正大、史丹利、諾普信、輝豐股份、智慧農(nóng)業(yè)為代表的農(nóng)資上市公司，其普遍的核心戰(zhàn)略是：研發(fā)技術(shù)領(lǐng)先、升級服務(wù)（信息化）、O2O營銷（農(nóng)業(yè)電商）、跨界融合（農(nóng)資跨界）、農(nóng)業(yè)金融（農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融）以及大型龍頭的并購基金與國際化戰(zhàn)略。農(nóng)業(yè)信息化和農(nóng)業(yè)服務(wù)成為發(fā)展良方，被大量采用，但實際效果仍需檢驗；跨界也依然停留在紙面，或是粗淺的合作；而農(nóng)資企業(yè)的農(nóng)業(yè)電商依然遙遙無期。

以新希望、大北農(nóng)、通威股份、唐人神為代表的飼料上市公司，其普遍的核心戰(zhàn)略是：輕資產(chǎn)的公司+農(nóng)戶、全產(chǎn)業(yè)鏈或跳出農(nóng)業(yè)、技術(shù)服務(wù)+金融、撮合交易平臺、打造信息生態(tài)圈以及并購擴(kuò)張。飼料行業(yè)在大農(nóng)業(yè)行業(yè)中競爭尤為激烈，養(yǎng)殖的規(guī)?；偈谷a(chǎn)業(yè)鏈成為可能；市場集中度較高，在龍頭的不斷發(fā)力下，行業(yè)內(nèi)剩余發(fā)展空間有限。

以順鑫農(nóng)業(yè)、圣農(nóng)發(fā)展、東方海洋、民和股份、獐子島為代表的種養(yǎng)上市公司，其普遍的核心戰(zhàn)略是種子種苗研發(fā)、非相關(guān)雙主業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸、渠道整合B2B+B2C以及并購擴(kuò)張。這些企業(yè)中，以中型規(guī)模企業(yè)居多，普遍不到百億市值；競爭尚可，為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的相對藍(lán)海，但難度也相對較大；行業(yè)發(fā)展思路和運營效率有待提升。

以大冷股份、生物股份、普萊柯、農(nóng)產(chǎn)品為代表的加工流通上市公司，其普遍的核心戰(zhàn)略是發(fā)展冷鏈、標(biāo)準(zhǔn)品覆蓋、B2B+B2C電商平臺、產(chǎn)業(yè)鏈一體化以及并購擴(kuò)張。這些企業(yè)短時間而言，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊較小，市場相對穩(wěn)定，但互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略也是不得不慎重考慮的一個發(fā)展方向；企業(yè)普遍擁有一定的技術(shù)含量，但在技術(shù)研發(fā)上投入相對緩慢；產(chǎn)業(yè)改革難度大，但也終將逐漸迎來跨界的淘洗。

歸結(jié)起來，當(dāng)前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上市企業(yè)其發(fā)展核心為六大戰(zhàn)略方向：增強(qiáng)研發(fā)、升級服務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張、O2O營銷、農(nóng)業(yè)金融、并購擴(kuò)張，進(jìn)一步則能歸類為專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略。依托原有的產(chǎn)業(yè)發(fā)展強(qiáng)化組織功能，是專業(yè)化戰(zhàn)略，研發(fā)與服務(wù)是基礎(chǔ)，金融是手段，營銷是后續(xù)拓展的關(guān)鍵，在切入點上，從研發(fā)和服務(wù)切入存在更大成功可能性；產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)張，是走多元化戰(zhàn)略的表現(xiàn)，希望在農(nóng)業(yè)行業(yè)外尋找更大的空間，尋求戰(zhàn)略上的重大轉(zhuǎn)型。兩類發(fā)展戰(zhàn)略無對錯之分，重點看企業(yè)對市場的研判以及企業(yè)對行業(yè)的信心，當(dāng)然不同細(xì)分行業(yè)實際上存在選擇優(yōu)劣。見圖3。

在資金的壓力和資本市場的引導(dǎo)下，一批中小型農(nóng)業(yè)企業(yè)選擇掛牌新三板，一方面提高了公司知名度，另一方面也確實獲得了資本市場的一定關(guān)注。但最終實際的融資效果卻不盡如人意，反而平添許多成本。據(jù)觀察，大量農(nóng)業(yè)企業(yè)上新三板實際上形式大于意義，主要原因是：新三板市場確有其價值，但對于不少農(nóng)業(yè)公司而言基本無資本價值，因為即使上市也難以實現(xiàn)融資；農(nóng)業(yè)公司業(yè)務(wù)過于傳統(tǒng)，很難有爆發(fā)增長的可能，難以“講出好的資本故事”；公司為了上市付出的成本高昂，因為農(nóng)業(yè)類公司普遍現(xiàn)金交易，上市帶來了大量的補稅卻看不到好的成效。為此，對農(nóng)業(yè)企業(yè)家需要慎重思考新三板對于企業(yè)自身的價值。對于已掛牌企業(yè)，需要重點考慮：新三板為企業(yè)帶來的切實價值有多少？如何有效利用新三板為企業(yè)謀福利？如何一方面做好業(yè)務(wù)，另一方面做好市值？公司有做市的空間嗎？對于擬掛牌新三板的企業(yè)，更需要慎重思考：新三板為企業(yè)帶來的切實價值有多少？自己想上還是別人想讓你上？新三板需要企業(yè)為此付出的成本有多少？補交稅金有多少？上新三板的目的何在？你的企業(yè)有特點嗎？如何避免成為僵尸公司？只有完成了對于企業(yè)自身和新三板產(chǎn)融互動的系統(tǒng)思考，才能真正發(fā)揮新三板對企業(yè)經(jīng)營增長的動力效應(yīng)。

對于中小農(nóng)業(yè)企業(yè)而言，總體上普遍生存艱難，發(fā)展壓力大，技術(shù)能力薄弱、融資困難、工作效率低，關(guān)鍵人才欠缺，甚至部分大型企業(yè)亦是如此。而不同的細(xì)分行業(yè)其現(xiàn)狀和發(fā)展機(jī)會也不盡相同。中小農(nóng)資企業(yè)普遍技術(shù)含量較低，資金緊張，擴(kuò)張困難，人才不足，積極尋求改變但又比較迷茫，其發(fā)展機(jī)會在于本地化的區(qū)域深耕、被并購和整合的可能、找準(zhǔn)細(xì)分市場機(jī)會后的一飛沖天以及與農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)深度結(jié)合，真正創(chuàng)造價值；中小飼料企業(yè)數(shù)量越來越少，生存越發(fā)艱難，上下游機(jī)會均不樂觀，且技術(shù)優(yōu)勢較弱，其發(fā)展機(jī)會在于細(xì)分品類的養(yǎng)殖、充分運用公司+農(nóng)戶以及高度的品牌化運作機(jī)會；中小種養(yǎng)企業(yè)當(dāng)前的問題主要有標(biāo)準(zhǔn)化不足、規(guī)?；蛔恪⑵放苹蛔?、資源利用效率不高、思維陳舊，難以突破以及資金緊張，貸款困難，其發(fā)展機(jī)會在于土地流轉(zhuǎn)、規(guī)?；瘷C(jī)會、品牌化運作機(jī)會以及物聯(lián)網(wǎng)、安全可追溯機(jī)會。中小加工流通企業(yè)普遍是倒買倒賣，缺乏核心競爭力，且資金壓力大，風(fēng)險高，利潤低，將成為被革命的對象，其發(fā)展機(jī)會在于存在被整合的機(jī)會、存在在某一品類或區(qū)域異軍突起的機(jī)會以及高度的品牌化運作機(jī)會。

但在實際的發(fā)展戰(zhàn)略上，中小農(nóng)業(yè)企業(yè)普遍存在發(fā)展方向模糊、發(fā)展靈活性過強(qiáng)、貪大求全等問題。發(fā)展方向模糊的企業(yè)，往往規(guī)模在幾百萬到幾千萬，其核心是生存問題，但對于未來的思考相對不足，缺乏對發(fā)展的考量，可能也會覺得過于遙遠(yuǎn)，在具體方向上，沒有明確的思路，走到哪算哪。發(fā)展靈活性過強(qiáng)的企業(yè)，往往是機(jī)會主義和愛鉆空子，公司在發(fā)展中，機(jī)會主義成分大，容易因為某一機(jī)會即放棄原有的想法和原有的堅持；在遇到挫折后，會想方設(shè)法解決問題，但有時候兜的圈子可能過大，甚至不符合法律要求，因此缺乏本質(zhì)上能力的提升。貪大求全的企業(yè)，公司規(guī)模不大，但野心很大，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)難以承載其野心，導(dǎo)致創(chuàng)始人想要的甚多，公司業(yè)務(wù)駁雜，精力難以集中主業(yè)，主業(yè)也尚未取得較好的市場競爭力。

對于幾乎所有農(nóng)業(yè)企業(yè)而言，在市場層面都存在高度的擠壓，壓力或來源于其他行業(yè)，或來源于本行業(yè)，纏斗是其主題。細(xì)分行業(yè)受到各細(xì)分行業(yè)、受到上下游行業(yè)的延伸擠壓；大企業(yè)受到其他行業(yè)企業(yè)的擠壓、受到現(xiàn)有行業(yè)發(fā)展空間的擠壓，同時也受到行業(yè)內(nèi)其他大型企業(yè)的擠壓。中小型企業(yè)受到行業(yè)內(nèi)大型企業(yè)生存擠壓、受到產(chǎn)業(yè)鏈上下游擠壓，同時也受到區(qū)域內(nèi)其他中小規(guī)模企業(yè)擠壓。仿佛所有的企業(yè)都被放入一個個或大或小的魚缸，生存空間有限，所有的企業(yè)都必須通過競爭獲取自身的存在與發(fā)展，市場處于高度的纏斗狀態(tài)，見圖4。

3 關(guān)鍵的挑戰(zhàn)

對于農(nóng)業(yè)企業(yè)及企業(yè)家而言，在現(xiàn)狀并不樂觀的情況下，重點面臨以下五大挑戰(zhàn)，一重一重，由近期到遠(yuǎn)期，由自己及公司，由公司及自己。

3.1 事業(yè)接班窘境，在放與不放之間徘徊不定

挑選農(nóng)業(yè)領(lǐng)域典型10家企業(yè)，包括大北農(nóng)、新洋豐、芭田、溫氏股份、金正大、諾普信、史丹利、正邦科技、唐人神、北大荒，根據(jù)公開可查信息，上述公司董事長平均年齡55.6歲，其中最年輕的也為51歲，年紀(jì)最長的為68歲，且大量公司董事長兼任總經(jīng)理。創(chuàng)一代雖然已經(jīng)筋疲力盡但依然放心不下或無法放手，依然在維持公司運轉(zhuǎn)，但時代的快速變遷要求董事長們快速響應(yīng)市場變化，這無疑變得很難。創(chuàng)一代子女現(xiàn)今年齡普遍在30歲左右，正值意氣風(fēng)發(fā)，但由于青春后期享受了優(yōu)越生活導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)激情缺乏，出國留學(xué)又給生活帶來了更多色彩，傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)企業(yè)難以引起他們的內(nèi)心興趣。即使有心接班，但因為經(jīng)驗不足，資歷不夠，接班關(guān)鍵輔助人才不足，導(dǎo)致一定程度上有心無力。跟隨第一代董事長打拼的干將們年齡也越來越大，長期身居高位已經(jīng)開始養(yǎng)尊處優(yōu)，難以適應(yīng)董事長的高強(qiáng)度高應(yīng)變，格局存在欠缺。由此導(dǎo)致大量公司存在接班難題，也成為當(dāng)前農(nóng)業(yè)類上市或非上市大型或中小型企業(yè)最為致命的問題。

3.2 業(yè)績增長乏力，在規(guī)模與利潤之間左右搖擺

規(guī)模與利潤存在一定對立，既要規(guī)模又要利潤對于部分企業(yè)而言已經(jīng)難上加難，它們本不矛盾，只是出發(fā)點略有差異，終點基本是企業(yè)的長期生存與發(fā)展，各類農(nóng)業(yè)企業(yè)當(dāng)前需要在這其中找到一個發(fā)展的度，大企業(yè)需要重視利潤的保持，中小企業(yè)需要進(jìn)一步考慮規(guī)模。規(guī)模的擴(kuò)張來源于粗放式發(fā)展、高效的市場響應(yīng)和靈活的利潤分成，而利潤的增長更多來源于規(guī)范化管理、成本節(jié)約及爆品的打造，在從規(guī)模到利潤和從利潤到規(guī)模本質(zhì)上沒有我們想象的那么遙遠(yuǎn)。在當(dāng)前形勢下，內(nèi)外事業(yè)合伙人機(jī)制的設(shè)計將有助于公司快速吸納優(yōu)質(zhì)資源與人才為我所用，信息化的管理將有利于釋放組織的活性，高效的市場策略將幫助企業(yè)在未來披荊斬棘，利用得當(dāng)將可能會有規(guī)模利潤雙收，但一切都需要進(jìn)一步的摸索和驗證。

3.3 創(chuàng)新落地困難，在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間循環(huán)往復(fù)

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)雖然前景并不樂觀，但依然能夠維持現(xiàn)有公司發(fā)展，而因為創(chuàng)新業(yè)務(wù)的精力分散，導(dǎo)致對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生一定影響；業(yè)務(wù)創(chuàng)新卻又難以快速變現(xiàn)與突破，同時資金投入巨大，看不到明確的方向和路徑，有時候創(chuàng)新只是一時熱潮概念，真?zhèn)坞y以辨別，而在創(chuàng)新過程中最難改變的，實際上是舊的思維。企業(yè)家經(jīng)常是風(fēng)口來了，擁抱創(chuàng)新，按照自己的固有理解去展開業(yè)務(wù)創(chuàng)新，不相信創(chuàng)新人才，結(jié)果往往遇到太多困難，多次受挫后找不到方向，最終很可能再次聚焦精力于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)新失敗，傷痕累累。對于業(yè)務(wù)創(chuàng)新，企業(yè)家實際上缺乏根本的思考和有效人才的利用，依然采用傳統(tǒng)思維做創(chuàng)新，成功概率低。