□ 文/時(shí)光

2016年7月18日，隨著九頭崖集團(tuán)發(fā)布的一紙暫停營業(yè)公告，表明這家已經(jīng)成立23年的集團(tuán)企業(yè)，即將黯然謝幕。

從一間小店開始創(chuàng)業(yè)，到橫跨月餅、啤酒、超市、飲品、肉品等多個(gè)領(lǐng)域、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)。多元化的發(fā)展讓白手起家的任長旺成為一方首富，但還是多元化的迅猛擴(kuò)張，讓他走到了窮途末路……

1.4萬元借款起家

靠1.4萬元借款，九頭崖集團(tuán)創(chuàng)始人任長旺上演了創(chuàng)造財(cái)富神話的故事，讀來令人振奮。

在上個(gè)世紀(jì)90年代，除了國營商場，河南平頂山幾乎沒有任何形式的超市。1993年，平頂山市食品公司決定對下屬連年虧損的食品商場實(shí)行個(gè)人承包，要求承包人自籌資金，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。作為平頂山商貿(mào)局一個(gè)倉庫管理員，任長旺毅然立下軍令狀，帶領(lǐng)13名員工，靠1.4萬元借款，在200平方米的小店里開始了九頭崖集團(tuán)艱辛的創(chuàng)業(yè)歷程。

憑著敏銳的商業(yè)頭腦，到了1999年，任長旺通過承包、租賃、兼并等形式，從一家“小店”孵化出30多家連鎖店。1999年2月，他兼并了瀕臨倒閉的平頂山康樂食品廠，并隨后成立了九頭崖食品有限公司，注冊商標(biāo)“九頭崖”。也就是從1999年開始，九頭崖踏上多元化發(fā)展的第一步。

隨后的幾年，九頭崖集團(tuán)擴(kuò)張迅速，逐漸進(jìn)入肉類加工、速凍食品、瓶裝水、啤酒、月餅、西餅烘焙等行業(yè)，年產(chǎn)值數(shù)億元。

但在有限的精力和資金分配面前，迅猛擴(kuò)張的九頭崖，終于在2004年遭遇寒流。

多元化之路遭遇寒流

2004年任長旺品嘗了瘋狂擴(kuò)張的后果：郟縣屠宰場出了問題，因?yàn)橛腥伺e報(bào)那里的豬來路不正；啤酒剛開始生產(chǎn)，就賠了60多萬元；瓶裝水進(jìn)入鄭州市場后，因?yàn)楫a(chǎn)能和異地調(diào)撥，貽誤了占領(lǐng)市場戰(zhàn)機(jī)；速凍食品更是銷路難尋……

2005年，他果斷關(guān)閉了鄭州市多達(dá)100多家的超市及其他衍生業(yè)務(wù)，原有的12個(gè)產(chǎn)業(yè)被砍得只剩下4個(gè)：月餅、純水、啤酒和商超。啤酒和水這兩個(gè)板塊則被他寄予厚望，也是他“東山再起”的希望。只是，這兩個(gè)根基，沒有他想象的那么扎實(shí)。

“如果能再給我一次機(jī)會，我會選擇不擋別人的道兒，只去做好自己的本分?！边@是2011年6月任長旺在公司重回超市主業(yè)時(shí)發(fā)出的感慨，也是對其擴(kuò)張歷程的總結(jié)。

但遺憾的是，歷史沒有回頭路可走。

戰(zhàn)略邏輯的混亂和缺失

在九頭崖瘋狂擴(kuò)張的背后，隱藏著一個(gè)內(nèi)在誘因：戰(zhàn)略邏輯的混亂和缺失。

美國管理學(xué)會院士巴尼在其《戰(zhàn)略管理—獲得與保持競爭優(yōu)勢》中認(rèn)為：戰(zhàn)略就是追求競爭優(yōu)勢。他區(qū)分了兩種基本優(yōu)勢，成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。企業(yè)的一切做法都應(yīng)著眼于此：追求更低的成本或提供更獨(dú)特的價(jià)值，這是最基本的戰(zhàn)略邏輯。放在多元化的背景下考量，就是協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同的一個(gè)主要來源是業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，一般分為技術(shù)相關(guān)和市場相關(guān)，表面上兩種相關(guān)均存在于九頭崖的業(yè)務(wù)組合中，應(yīng)有較高的協(xié)同效應(yīng)，但事實(shí)并非如此。

一是沒有更低的成本。啤酒、瓶裝水、速凍食品行業(yè)具有很高的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，尤其表現(xiàn)在生產(chǎn)、廣告、包裝、運(yùn)輸?shù)确矫?，達(dá)到一定產(chǎn)銷量的企業(yè)才能具備優(yōu)勢或者盈利。九頭崖由于資金和精力分散，這幾項(xiàng)業(yè)務(wù)都無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本必然居高不下。一體化的意義通常建立在規(guī)模前提下，九頭崖主要居于一隅的超市規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到食品業(yè)所需的規(guī)模要求，節(jié)約的交易成本幾乎可以忽略。綜觀國內(nèi)連鎖零售業(yè)，也只有規(guī)模很大的公司才會進(jìn)行自主品牌銷售，且自主品牌商品也大多并不涉及高規(guī)模經(jīng)濟(jì)行業(yè)，因?yàn)橐坏┤绱?，不可避免地與專業(yè)品牌供應(yīng)商的關(guān)系將從上下游合作轉(zhuǎn)化為競爭，同時(shí)自主品牌產(chǎn)品又要進(jìn)入對手的渠道，形成多重競爭關(guān)系，經(jīng)營復(fù)雜化，成本反而增加。

二是沒有帶來獨(dú)特的價(jià)值。消費(fèi)者并不會因?yàn)槠【?、瓶裝水、速凍食品是同一家公司生產(chǎn)的，就會對其產(chǎn)生更多的品牌滿意度和忠誠度，就會更多地購買，或者愿意支付更高的價(jià)格，因?yàn)檫@三種產(chǎn)品均屬營銷密集、尤其是廣告密集的行業(yè)，顧客更信賴專業(yè)品牌制造商。同樣，九頭崖的超市也不會因?yàn)橛邢薜膸追N自主品牌產(chǎn)品就給顧客帶來獨(dú)特的購物體驗(yàn)。

三是戰(zhàn)略相關(guān)性和主導(dǎo)邏輯缺失。表面上的市場和技術(shù)相關(guān)性常常引起人們的誤解。對此，格蘭特提出了戰(zhàn)略相關(guān)的概念：不同業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略、資源配置程序和控制系統(tǒng)上的相似性，如行業(yè)關(guān)鍵成功要素、業(yè)績變量等。ABB的業(yè)務(wù)范圍很廣，但這些業(yè)務(wù)都是國際性的、資本密集的，與機(jī)械工程有很大關(guān)系，都適合公司分散化而又密集配合的管理體制。普拉哈拉德將管理者配置關(guān)鍵資源和概念化經(jīng)營業(yè)務(wù)的思維稱為主導(dǎo)邏輯，不同業(yè)務(wù)間須有足夠的戰(zhàn)略相似以適應(yīng)公司的主導(dǎo)邏輯。

反觀九頭崖的多樣化，卻看不到戰(zhàn)略相關(guān)的蹤跡。超市零售業(yè)勞動密集，強(qiáng)調(diào)效率和成本；西餅烘焙側(cè)重環(huán)境、服務(wù)和獨(dú)特風(fēng)格，屬于零散型產(chǎn)業(yè)；啤酒和瓶裝水雖然同屬營銷密集，但啤酒季節(jié)性、地域性強(qiáng)，種類和口味繁多，而瓶裝水標(biāo)準(zhǔn)化程度高，市場范圍大，賣點(diǎn)是水源。行業(yè)本身的特性差異還在其次，因?yàn)樵S多成功企業(yè)的多樣化業(yè)務(wù)同樣看似毫不相干，像哈撒韋的經(jīng)營范圍包括保險(xiǎn)、糖果店、家具、廚刀、珠寶和鞋子，但這些業(yè)務(wù)都能從沃倫·巴菲特創(chuàng)立的獨(dú)特管理風(fēng)格中受益。而九頭崖在發(fā)展過程中并沒有形成這樣一種主導(dǎo)邏輯，就品牌而言，公司確立了“高品質(zhì)、高價(jià)位、高投入、高回報(bào)”四高品牌戰(zhàn)略，這既和“定位”理論要求的“第一、惟一、簡單明確、有對立面”等相悖，流于模糊和空洞，也無法起到指導(dǎo)作用，種種做法都顯現(xiàn)出統(tǒng)一思路和邏輯的缺失。

四是混淆位置優(yōu)勢和能力優(yōu)勢?？úㄋ_羅納等將競爭優(yōu)勢區(qū)分為位置優(yōu)勢和能力優(yōu)勢，前者通常源于地理位置、政府關(guān)系、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等，一般也是先行優(yōu)勢；后者則指特定活動做得很出色，超出大多數(shù)對手，比如索尼的微型化能力，佳能的光學(xué)、精密儀器能力?；煜哂绕涫菍⑶罢呋焱瑸楹笳邥a(chǎn)生嚴(yán)重后果。一家憑借優(yōu)越地理位置而取得良好業(yè)績的咖啡店，如果誤以為自己擁有卓越的經(jīng)營管理能力，去不斷增開分店，結(jié)果可想而知。九頭崖超市崛起于平頂山市，主要得益于在當(dāng)?shù)負(fù)屜却_立了連鎖業(yè)態(tài)，達(dá)到一定的市場覆蓋率。所以，盡管其超市在經(jīng)營理念和機(jī)制上比較靈活，但優(yōu)勢也主要源于位置，而不是能力，在零售業(yè)它并不具備遠(yuǎn)超同行的核心能力。很明顯，九頭崖混淆了它的優(yōu)勢，在其超市業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展之時(shí)，開始多元化擴(kuò)張，并自以為它具有較高的能力優(yōu)勢，可以移植到其他行業(yè)。

五是定位邏輯線性化。月餅是九頭崖唯一比較成功的多元化產(chǎn)品，公司擁有8條日本產(chǎn)月餅生產(chǎn)線，投資近億元，在中原市場有一定影響力，號稱“全國第九”。但成功并非源于技術(shù)和設(shè)備，而是定位。月餅業(yè)經(jīng)營者甚眾，九頭崖在中原地區(qū)第一個(gè)對月餅實(shí)施品牌化、規(guī)?；?jīng)營，斥資千萬在央視做廣告，圖謀全國市場，正是“第一個(gè)”這點(diǎn)使“九頭崖牌月餅”在顧客頭腦中占據(jù)了一個(gè)牢固位置，令其受益。然而，文化傳統(tǒng)決定了月餅行業(yè)的地方性和零散性，講究傳統(tǒng)工藝和地方特色，市場份額意義并不大，它絕無可能像乳品業(yè)那樣實(shí)現(xiàn)集中、由幾家企業(yè)主導(dǎo)。九頭崖月餅一路狂奔進(jìn)軍全國市場，全線出擊的結(jié)果是全線潰退。

根據(jù)定位法則，九頭崖月餅應(yīng)使用新品牌以區(qū)別于超市，“第一”效應(yīng)暫時(shí)彌補(bǔ)了這個(gè)錯(cuò)誤。不過在啤酒、瓶裝水、速凍食品業(yè)，九頭崖卻沒有去努力創(chuàng)造“第一”效應(yīng)，在這些行業(yè)，九頭崖只能算是游擊公司。里斯和特勞特給出了游擊戰(zhàn)的第一原則：找一塊細(xì)分市場，要小得足以守得住，小得讓大公司難以進(jìn)攻。然而九頭崖沒有堅(jiān)守住“小”，以啤酒為例，它先是推出全系列產(chǎn)品，然后在其主要產(chǎn)品“白純”上強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)、高價(jià)位、貴族化—“白領(lǐng)當(dāng)然喝白純”，試圖領(lǐng)軍中高端市場。中高端是一個(gè)過于龐大的市場，而且籠統(tǒng)的“高、中、低”端的劃分等于沒有細(xì)分，等于直接向青啤、華潤這些巨頭開火。同樣，在一度被視為主業(yè)的瓶裝水上，九頭崖的做法也和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一樣，強(qiáng)調(diào)水源、品質(zhì)，強(qiáng)調(diào)“好”而不是“不同”，不是創(chuàng)造“第一”，結(jié)果可想而知。九頭崖帶來的啟示是：試圖改變顧客認(rèn)知是徒勞的，九頭崖的超市和月餅之所以取得不俗業(yè)績，是因?yàn)樵陬櫩托闹侵袆?chuàng)造了“第一”的位置。

進(jìn)入新行業(yè)和實(shí)行多元化不是洪水猛獸，而是一種經(jīng)營常態(tài)。但是這個(gè)過程中，公司不應(yīng)遵循模糊的成長邏輯，而是清晰的戰(zhàn)略邏輯。