王文靜

摘 要 本文以長江武漢航道工程局為案例，針對國有企業(yè)改革過程中工程施工企業(yè)財務(wù)多賬套使用存在的弊端，提出統(tǒng)一單賬套財務(wù)核算的優(yōu)點，對工程施工企業(yè)財務(wù)賬套設(shè)置有一定借鑒意義。

關(guān)鍵詞 賬套設(shè)置 財務(wù)管理

一、案例背景

長江武漢航道工程局為交通部下屬一家實施企業(yè)化管理的國有事業(yè)單位。在國企改革的浪潮中，企業(yè)走進(jìn)疏浚市場，承接工程項目彌補事業(yè)經(jīng)費的不足，傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理模式為粗放式管理，由于初期承接工程項目數(shù)量少，項目性質(zhì)單一，對財務(wù)成本核算管理要求不高，因此，前期企業(yè)采用的是單一工程項目（機構(gòu)）建立單一賬套的模式進(jìn)行財務(wù)核算。

二、問題的提出

隨著長江武漢航道工程局經(jīng)濟實力的不斷增強，工程承接范圍也越來越大，工程項目數(shù)量隨之上升，賬套數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破可接受范圍。多賬套核算模式大大增加了財務(wù)人員工作的負(fù)擔(dān)，現(xiàn)有的財務(wù)人員數(shù)量無法滿足管理需求。主要存在如下幾個問題：

（一）項目資金難以集中，資金監(jiān)管困難

長江武漢航道工程局根據(jù)行政管理職能劃分了各二級單位、駐外辦事處、項目部。在多賬套管理模式下，各機構(gòu)自收自支，有些二級單位、工程項目經(jīng)濟狀況良好，資金富余，而有些則經(jīng)濟狀況不佳、資金緊張。在多賬套管理模式的壁壘下，局本部無法及時了解這些下屬機構(gòu)的資金使用情況，進(jìn)行調(diào)撥資金，嚴(yán)重阻礙了資金的正常周轉(zhuǎn)，降低了資金使用效率。

（二）項目成本核算不清晰

項目成本核算不清晰，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是局單位下屬各機構(gòu)均有在局本部賬套列支成本，比如，由于該單位人事關(guān)系均在局本部，基本工資，公積金等工資類的成本均由局賬套統(tǒng)一列支；大宗物資采購、船舶配件、船舶修理費船舶備配件等由局本部采購部門負(fù)責(zé)，統(tǒng)一進(jìn)局機關(guān)賬套。多賬套核算導(dǎo)致各下屬機構(gòu)在成本統(tǒng)計過程工作量大，成本核算不完整，無法滿足單一工程項目成本核算的要求。二是各下屬機構(gòu)之間存在內(nèi)部結(jié)算關(guān)系，存在內(nèi)部往來，資金拆借等情況，在清理內(nèi)部往來過程中容易出現(xiàn)成本交叉，重復(fù)統(tǒng)計的問題。比如，天津片區(qū)幾個工程項目，前期在工程未取得工程進(jìn)度款，資金短缺的情況下，存在各項目之間列支成本的問題。

（三）財務(wù)信息分散、冗余，影響經(jīng)濟數(shù)據(jù)統(tǒng)計速度

工程局經(jīng)濟數(shù)據(jù)保存于多個賬套中，信息資料分布零散，使得對賬套進(jìn)行統(tǒng)一的管理維護(hù)的工作量較大。以2010年為例，我局存在賬套36個，在獲取有關(guān)特定財務(wù)信息時，程序就顯得相當(dāng)煩瑣，有時甚至需要多次在不同賬套間切換登錄，嚴(yán)重影響了經(jīng)濟數(shù)據(jù)的統(tǒng)計速度。

除了統(tǒng)計工作煩瑣外，由于單個賬套只能反應(yīng)其所屬單位的財務(wù)情況，導(dǎo)致了各單位間財務(wù)信息的傳遞不及時、不完整。

三、單一賬套財務(wù)核算模式的提出和運行

在參考其他同類企業(yè)賬套設(shè)置方式，并結(jié)合長江武漢航道工程局的實際情況，在采用設(shè)置不同憑證字的方式以替代原不同工程項目賬套的同時通過增加“使用單位”的方式準(zhǔn)確核算項目成本，進(jìn)行賬套整合，從而將該局所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)整合到同一個賬套之中。

四、單一賬套財務(wù)核算模式運行優(yōu)勢

多賬套管理模式所暴露出來的問題已嚴(yán)重影響了市場經(jīng)濟下財務(wù)管理的效率和效益，在通過新方案整合多賬套之后，單一賬套財務(wù)管理模式比傳統(tǒng)多賬套管理模式優(yōu)勢如下：

（一）將財務(wù)人員從煩瑣的賬套使用中解放出來，簡化了賬套操作流程和時間，大大提高了工作效率

通過賬套整合，將把現(xiàn)有包括局機關(guān)、下屬二級單位、項目部等30多個賬套整合為一個統(tǒng)一的大型賬套進(jìn)行管理。即原有科目保持不變，將局機關(guān)，各二級單位及工程項目設(shè)置為核算項目，在原有的核算項目中新增該核算項目，統(tǒng)一核算管理。在這個大容量賬套中，所有財務(wù)人員均可以在同一個賬套中通過查詢憑證字的方式查看各單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)記錄情況，也可在賬簿中通過增加的“使用單位”來去查看完成的工程項目成本，無須再反復(fù)登錄多個賬套，節(jié)約了工作時間，提高了工作效率。

（二）消除冗余數(shù)據(jù)

所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)在同一賬套內(nèi)進(jìn)行核算，能大量降低單位內(nèi)部往來賬項，減少財務(wù)核算環(huán)節(jié)，徹底改變了局機關(guān)和項目部成本核算交叉、項目部和二級單位又有結(jié)算關(guān)系的不清晰局面，實現(xiàn)了對財務(wù)信息的集中統(tǒng)一管理，提高財務(wù)管理效率。

（三）實現(xiàn)資金集中管理，消除局、項目部銀行賬戶壁壘

實現(xiàn)金蝶K3的單一賬套管理模式是該局財務(wù)軟件發(fā)展的總趨勢，整合多賬套管理模式解決了資金的集中管理問題，最終保障我局各項工作高效開展。

在單一賬套模式管理下，各二級單位及項目部的銀行賬戶仍然予以保留，延續(xù)使用。項目部收到資金或支出時，在計入會計科目102銀行存款的同時將計入各自的核算項目。在這種核算模式下，銀行賬戶不再是項目部間資金使用的壁壘，各項目可使用其他銀行賬戶的資金，而通過102科目后的核算項目能清晰反映項目在各個銀行賬戶的資金使用情況。局機關(guān)也能根據(jù)單一賬套反映的各二級單位及項目部的實際運營情況調(diào)劑余缺，把某銀行賬戶中的閑置資金及時調(diào)撥到經(jīng)濟緊張的地方，以發(fā)揮自有資金的最大效益。

（作者單位為長江武漢航道工程局）