摘 要：本文從金融科技發(fā)展對零售銀行業(yè)務(wù)的影響入手，分析了中小銀行零售銀行轉(zhuǎn)型存在的困難，結(jié)合全國股份制銀行零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)驗，提出了中小銀行零售業(yè)務(wù)須通過制定全行發(fā)展戰(zhàn)略，培育零售客戶體驗體系、零售先進技術(shù)體系、零售科學(xué)管理體系等三大體系，以此提升獲客能力、客戶場景體驗?zāi)芰Φ绕叽竽芰?，從而實現(xiàn)零售銀行向智慧銀行、數(shù)字銀行方向轉(zhuǎn)型發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小銀行；零售銀行；金融科技

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.3.12

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2019）03-0076-06

一、金融科技對零售銀行業(yè)務(wù)的影響

（一）金融科技改變了零售銀行業(yè)務(wù)運營方式

隨著金融科技的深入發(fā)展，金融科技對銀行零售客戶的需求、行為習(xí)慣、思維邏輯等產(chǎn)生了根本性影響。特別是隨著網(wǎng)購、社交媒體、自媒體的發(fā)展，人們對手機銀行、微信銀行等體驗式、場景式金融服務(wù)要求越來越高。為客戶提供便利化、場景化的體驗式金融服務(wù)，零售銀行發(fā)展越來越依靠金融科技。

（二）金融科技助推了零售銀行業(yè)務(wù)競爭

一是零售銀行由于流程簡單，資金門檻低，客戶數(shù)量眾多，分布分散，容易受到?jīng)_擊，成為科技公司跨界經(jīng)營的首選?；ヂ?lián)網(wǎng)跨界企業(yè)以先進技術(shù)為核心，以高效的組織方式、先進的技術(shù)理念、寬松的監(jiān)管環(huán)境，迅速構(gòu)建起差異化、便利化的零售金融經(jīng)營領(lǐng)域，對傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營方式、業(yè)績增長構(gòu)成一定威脅。二是國有銀行、全國股份制銀行善于跟蹤市場需求，反應(yīng)快速，加大與金融科技的融合，優(yōu)化客戶體驗，迅速建立起直銷銀行、智能投顧、智慧銀行等零售銀行新模式，而中小銀行對市場反應(yīng)靈敏度不高，加上對金融科技的研發(fā)速度、資金投入等相對滯后，沖擊中小銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）金融科技助力零售銀行業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新發(fā)展

金融科技作為一個外部推動力量，推動了零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展甚至創(chuàng)造新的零售金融功能。隨著云計算、大數(shù)據(jù)、生物識別等新技術(shù)的發(fā)展運用，零售銀行支付手段越來越先進，指紋支付、聲波支付、二維碼支付、人臉支付等新方式更為快捷。從存折到實物卡、再到虛擬卡，從物理網(wǎng)點服務(wù)到網(wǎng)銀、自助機服務(wù)，再到智慧銀行服務(wù)，零售銀行的創(chuàng)新發(fā)展與金融科技發(fā)展密不可分。當(dāng)前，以人工智能、大數(shù)據(jù)等為代表的新技術(shù)發(fā)展迅猛，為零售銀行的發(fā)展帶來了顛覆性的變革。線上線下服務(wù)，搭建消費場景，刷新支付體驗，提供智能客戶服務(wù)等零售客戶新需求，已成為零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展新方向。

二、中小銀行零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的困難

（一）客戶認知度不高，面臨獲客活客兩難

相比大中型銀行，中小銀行零售銀行發(fā)展較晚，不少城商行的信用卡資質(zhì)也是近幾年才獲批，加之中小銀行零售業(yè)務(wù)渠道局限在某一區(qū)域，獲零售客戶范圍為較小，基礎(chǔ)薄弱。面對金融科技迅猛發(fā)展，中小銀行仍然以線下渠道為主要獲客方式，線上產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，獲客能力明鮮不足。中小銀行年輕客戶認知度不高，客戶老齡化問題日益嚴峻，線上產(chǎn)品方便快捷程度不高等，對年輕客戶吸引力不足。

（二）金融科技投入不足，線上產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新乏力

零售銀行產(chǎn)品開發(fā)慢、種類單一是中小銀行面臨的普遍困境。中小銀行在產(chǎn)品研發(fā)、運營效率和服務(wù)能力上難以滿足零售客戶差異化、特色化、個性化的體驗需求。尤其是規(guī)模偏小的中小銀行，對金融科技創(chuàng)新投入不足，影響其線上系統(tǒng)、產(chǎn)品的開發(fā)，因而通過產(chǎn)品吸引客戶的能力偏弱，即便吸引到客戶，但付出的成本較高。

（三）零售業(yè)務(wù)盈利水平不高，風(fēng)控能力不強

在風(fēng)險控制方面，中小銀行由于信息科技系統(tǒng)不發(fā)達，面臨客戶數(shù)據(jù)匱乏、缺乏實時風(fēng)控決策機制、線下人工管理流程效率低等問題。同時，中小銀行客戶管理無法實現(xiàn)對零售客戶各類成本的科學(xué)核算，資金運作效率低，資產(chǎn)負債管理水平不高，極大程度影響中小銀行零售業(yè)務(wù)的獲利能力（見圖1）。

三、部分股份制商業(yè)銀行零售銀行轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗

（一）零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略清晰可行

股份制商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，普遍制定了清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略路線圖，并嚴格按照戰(zhàn)略路線執(zhí)行推進。管理層足夠重視，推出一系列的零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略子規(guī)劃，根據(jù)市場發(fā)展，為零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型指明了方向，使得零售業(yè)務(wù)發(fā)展有目標、有計劃，提高了零售銀行轉(zhuǎn)型效率（見表1）。

（二）不斷調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)

股份制商業(yè)銀行明確了零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標及發(fā)展戰(zhàn)略后，不斷的優(yōu)化組織架構(gòu)，為零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提供組織、人力、財力等保障。根據(jù)零售改革發(fā)展的戰(zhàn)略方向和重點，依據(jù)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開展組織架構(gòu)改革再造，實現(xiàn)了從“部門銀行”職能管理向“流程銀行”專業(yè)化服務(wù)的轉(zhuǎn)變（見表2）。

（三）打造優(yōu)勢品牌產(chǎn)品，發(fā)揮品牌效應(yīng)

拳頭產(chǎn)品是零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要依托。具有叫得響、知名度高、有影響力的產(chǎn)品，是股份制銀行零售銀行發(fā)展的核心和關(guān)鍵（見表3）。

（四）金融科技快速融入零售業(yè)務(wù)之中

股份制商業(yè)銀行以強大的科技支撐能力在零售業(yè)務(wù)市場上擁有反應(yīng)快速、產(chǎn)品創(chuàng)新快等優(yōu)勢。在金融科技支撐下，股份制商業(yè)銀行發(fā)揮科技創(chuàng)新對零售產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、風(fēng)控創(chuàng)新的引領(lǐng)作用，將渠道營銷、廳堂營銷、支付結(jié)算等整合優(yōu)化為網(wǎng)絡(luò)金融，形成線上線下一體化營銷方式。股份制商業(yè)銀行通過數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，根據(jù)零售客戶特別是高端客戶的需求體驗，積極推動業(yè)務(wù)經(jīng)營嵌入實體經(jīng)濟場景，與阿里巴巴、騰訊等企業(yè)聯(lián)手打造“消費+金融”、“社交+金融”等多樣化服務(wù)模式。

四、中小銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略

（一）明晰發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)智慧銀行

一是制定清晰的零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略，要以“得零售銀行業(yè)務(wù)，得銀行未來發(fā)展”的勇氣，把零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展上升為全行戰(zhàn)略高度，集中人力、物力和財力，助推零售銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展。二是要牢牢抓住金融科技的發(fā)展趨勢，以構(gòu)建智慧銀行為方向，打造零售銀行新的產(chǎn)品體系、服務(wù)體系、風(fēng)險管控體系、人員培訓(xùn)體系、考核激勵體系（見圖2）。三是抓住數(shù)據(jù)分析這個經(jīng)營核心和創(chuàng)新來源，通過經(jīng)營范圍、渠道拓展觸角的延伸，收集和存儲更多零售客戶行為數(shù)據(jù)，通過先進算法的應(yīng)用，立體獲得客戶身份、行為等多維屬性，達到比客戶更了解客戶的新要求，并對各種服務(wù)創(chuàng)新進行主動、及時輸出，在客戶需要的時刻即可獲得場景式服務(wù)，從而轉(zhuǎn)型構(gòu)建智慧型銀行（見表4）。

（二）加快建立多元體驗，提高獲客活客能力

一是深入了解客戶需求和特征，重建用戶認知，打造中小銀行一站式金融生活生態(tài)服務(wù)系統(tǒng)。二是不斷延伸服務(wù)觸角，將金融功能與主流金融科技公司、垂直服務(wù)平臺等線上線下功能進行深入整合，提升零售業(yè)務(wù)服務(wù)可得性。三是大力投入科技資源，建立移動服務(wù)平臺。運用先進技術(shù)提升渠道、產(chǎn)品、界面、交互的操作體驗，以極簡原則為用戶提供便捷流程操作與良好視覺效果，提升用戶對銀行服務(wù)的第一印象。四是加大員工培訓(xùn)教育，通過技術(shù)整合增強員工運營效率，提高業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的知識，更好的為客戶提供服務(wù)（見圖3）。

（三）培育零售銀行三大體系，提升轉(zhuǎn)型發(fā)展能力

一是培育客戶體驗體系。通過線上線下產(chǎn)品和服務(wù)，積極有效的獲取客戶、管理客戶、服務(wù)客戶，提升客戶體驗效果。二是培育先進科技體系。制定全面面向客戶的IT戰(zhàn)略，建立“小步快跑、迭代開發(fā)”的IT治理模式，實現(xiàn)科技系統(tǒng)從支持保障向價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變。加快新一代IT應(yīng)用構(gòu)架，支持前端數(shù)字化轉(zhuǎn)型、中臺核心銀行再造以及后端大數(shù)據(jù)客戶分析目標的實現(xiàn)。三是培育零售銀行科學(xué)管理體系?？茖W(xué)構(gòu)建零售銀行組織架構(gòu)、風(fēng)險管控體系、定價體系、人才培養(yǎng)體系和零售風(fēng)控體系。加強零售銀行客戶運營、產(chǎn)品運營、內(nèi)容運營等管理，提升品牌效應(yīng)，拉近與客戶的距離，培養(yǎng)客戶的使用習(xí)慣和黏性，讓客戶對品牌形成依賴（見圖4）。

（四）加快數(shù)字產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，提高獲利能力

一是結(jié)合客戶實際需求，以“客戶為中心”，開發(fā)設(shè)計個性化、流程自動化、服務(wù)簡單化、交易渠道化、場景游戲化的零售數(shù)字產(chǎn)品，提高客戶感觀感受。二是牢牢抓住數(shù)據(jù)分析能力，運用大數(shù)據(jù)分析客戶需求、偏好，以海量數(shù)據(jù)為依托，建立快速交付體系和風(fēng)險識別體系。三是降低運營成本，簡化產(chǎn)品組合，提高數(shù)字化獲客能力，用技術(shù)和分析能力優(yōu)化客戶體驗，增強與客戶的情感交流。

（責(zé)任編輯：李興發(fā)）

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