秦小艷

摘要：信息化技術的發(fā)展為財務共享服務中心的實施提供了信息技術支持，財務共享服務中心已經(jīng)成為大型企業(yè)采用的一種財務管理模式。本文以Z證券公司為例，分析了創(chuàng)建財務共享服務中心面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，剖析了創(chuàng)建財務共享服務中心面臨的容易被擱置、公司管理等方面的問題，并從戰(zhàn)略規(guī)劃要求、流程再造、溝通機制、信息化建設提出創(chuàng)建設想。

關鍵詞：財務共享;服務中心;流程再造;溝通;信息化

Z證券公司目前已經(jīng)實現(xiàn)財務集中核算管理，但仍然存在重復工作、效率低下的問題。信息化技術的發(fā)展為財務共享服務中心的實施提供了信息技術支持，財務共享服務中心已經(jīng)成為大型企業(yè)采用的一種財務管理模式。Z證券公司財務管理模式應該在集中管理的基礎上朝著更高級的財務共享服務中心方向發(fā)展。本文以Z證券公司為例，分析了創(chuàng)建財務共享服務中心面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，剖析了創(chuàng)建財務共享服務中心面臨的容易被擱置、公司管理等方面的問題，并從戰(zhàn)略規(guī)劃要求、流程再造、溝通機制、信息化建設提出創(chuàng)建設想。

一、Z證券公司財務共享服務中心創(chuàng)建的內(nèi)外部環(huán)境分析

（一）外部環(huán)境分析

管理會計基本指引要求單位管理會計要遵循融合性原則，嵌入單位相關領域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務流程為基礎，將財務和業(yè)務等有機融合，將企業(yè)財務數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)整合，為經(jīng)營決策做支持，實現(xiàn)管理會計創(chuàng)新發(fā)展。

十九大報告提出“我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”，“以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動經(jīng)濟發(fā)展、質(zhì)量變革、效率變革、動力變革”。在新的時代背景下，我國企業(yè)應該改進經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，提升生產(chǎn)和管理效率，尋求新的經(jīng)濟發(fā)展動力，降低生產(chǎn)管理成本。財務共享服務中心通過流程的優(yōu)化、統(tǒng)一的會計核算標準、人工智能大數(shù)據(jù)、信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務管理效率提升，提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)“三去一降一補”。十九大報告還提出要“堅持共享發(fā)展理念，保證全體人民在共建共享發(fā)展中有更多獲得感”。財務共享服務已有30年的發(fā)展歷程。我國的一批有代表的企業(yè)也已建立起或正在探索創(chuàng)建財務共享服務中心。在這個共建、共治、共享的新時代，新產(chǎn)品、新業(yè)務、新商業(yè)模式層出不窮，財務共享服務中心能為企業(yè)資源整合、協(xié)同發(fā)展、提升價值，創(chuàng)造條件，實現(xiàn)業(yè)財融合，否則財務脫離業(yè)務，就成了“無源之水、無本之木”。

在大數(shù)據(jù)、人工智能的科技新時代，財務共享服務中心應運而生。互聯(lián)網(wǎng)可以對業(yè)務過程中的數(shù)據(jù)進行采集并存儲在云端，進行云計算，為財務共享服務中心統(tǒng)計、處理、分析各方面數(shù)據(jù)提供快捷路徑。人工智能算法，采集、處理、分析數(shù)據(jù)，模仿財務人員預測、決策思維，實現(xiàn)無人會計核算。這些新技術推動了企業(yè)財務向智慧化方向發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)財融合。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析

1. Z證券公司已實現(xiàn)財務集中核算管理

Z證券公司零售經(jīng)紀業(yè)務已于2008年實現(xiàn)北京、上海、深圳三地集中核算，目前已經(jīng)實現(xiàn)資金集中管理、客戶資金集中清算。營業(yè)部由集中核算前的一名出納、一名會計，精簡為營業(yè)部只保留一個財務管理崗，負責營業(yè)部稅務、費用報銷單據(jù)的初步審核。在北京、上海、深圳分別設立集中核算中心，設置成本核算崗、資金管理崗。一名成本核算崗負責多家營業(yè)部的費用報銷審核業(yè)務。資金管理崗負責費用報銷的出款、外幣業(yè)務的出款業(yè)務。財務部總部負責資金管理、費用報銷、預算管理、編制財務報表、財務分析。

2.費用報銷已實現(xiàn)影像系統(tǒng)化

Z證券公司已于2017年底實現(xiàn)了零售經(jīng)紀業(yè)務費用報銷的影像系統(tǒng)上線。費用報銷的單據(jù)以前由營業(yè)部財務管理崗初步審核后，將紙質(zhì)單據(jù)郵寄到各個所屬的核算中心，核算中心收到紙質(zhì)單據(jù)審核后再憑單付款。費用報銷的時效性差，如果有單據(jù)不合格的情況，會涉及到退單，費用報銷的時間就會更長。影像系統(tǒng)上線后，營業(yè)部財務管理崗將初審過的單據(jù)上傳到影像，核算中心成本核算崗根據(jù)影像系統(tǒng)中的單據(jù)審核付款，付款完成后財務管理崗將紙質(zhì)單據(jù)傳遞到核算中心裝訂存檔。

二、Z證券公司創(chuàng)建財務共享服務中心面臨的問題

（一）創(chuàng)建財務共享服務中心的項目容易被擱置

財務共享服務中心的創(chuàng)建，是一項涉及到流程重組、改變管理模式、完善信息系統(tǒng)等一系列復雜的工程，投入大、見效慢，雖然受到領導的重視，但大多數(shù)情況下，企業(yè)的選擇是傾向于業(yè)務優(yōu)先，建設共享中心在短期內(nèi)不易受到業(yè)務部門支持與配合，被擱淺的概率較大。

同時，由于企業(yè)集團創(chuàng)建財務共享服務中心必定要對公司的業(yè)務流程、管理模式和工作方法等重要維度產(chǎn)生影響，所以，從這個意義上來講，共享中心的建設也是對公司整體運營的一次變革，該變革必定會對公司目前及將來的業(yè)務開展起到意義深遠的影響。

通過國內(nèi)各大型集團公司的實踐經(jīng)驗來看，財務共享服務中心的創(chuàng)建在實操層面是一項集管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)于一體的系統(tǒng)工程，同時由于該事項自帶“變革”屬性，就注定了共享中心的建設是一個“一把手”工程。

通過對公司的管理水平、經(jīng)濟基礎、信息化建設現(xiàn)狀、領導層態(tài)度、員工素質(zhì)等分析可知，Z證券公司已具備從財務集中管控模式向財務共享服務模式轉(zhuǎn)換的基本條件。但是，在Z證券公司創(chuàng)建財務共享服務中心的過程中，可能面臨被擱置的困難：

第一、管理模式的改變必定帶來組織機構(gòu)的調(diào)整，這就會對現(xiàn)有架構(gòu)下的人員造成沖擊，即相關的財務人員安置問題就成為了首當其沖需要解決的難題。

第二、資源整合和提升效率是企業(yè)集團創(chuàng)建財務共享服務中心所要實現(xiàn)的首要價值與目標，在目標下直接的表現(xiàn)就是需要利用用現(xiàn)代化管理理念、系統(tǒng)化的業(yè)務流程再造與重組知識，以及日新月異的互聯(lián)網(wǎng)及各類信息技術，將原先公司內(nèi)部各自為政、碎片化的業(yè)務流程進行整合，打破各部門之間的“部門墻”，讓分散在各部門內(nèi)的業(yè)務功能能夠由之前的合作關系直接轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€系統(tǒng)與流程直接處理的端到端業(yè)務。整體化流程的操作要求的是系統(tǒng)化、整體化思維與管控方式，必定會改變原先的分散、不系統(tǒng)的資源投入方式，并最終提升業(yè)務效率。

但是，以上這一切的價值實現(xiàn)的路徑的前提就是財務與業(yè)務的一體化。Z公司眾多業(yè)務中，我們發(fā)現(xiàn)各業(yè)務所處行業(yè)的商業(yè)模式、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)等都存在各自的特點，無法機械的統(tǒng)一，在此種情況下，財務共享服務中心的信息化平臺建設過程中如何實現(xiàn)業(yè)務經(jīng)營與財務管理的一體化就是個非常令人頭痛的難題。

第三、任何一種變革都是一項系統(tǒng)性工程，財務共享中心的建設也同樣不能一蹴而就，由于該項工作的特殊性，是需要與公司的業(yè)務緊密配合的，對業(yè)務的改造需要分批分段持續(xù)性的開閘，這都注定了財務共享中心的建設具有波及的公司部門范圍廣、資源的投入規(guī)模大、短期內(nèi)收效難以顯現(xiàn)的特點。在管理層日常決策的過程中，雖然有高層的基調(diào)與要求，但在面對實際的業(yè)績與考核的壓力時，更多的時候財務共享中心的建設會被有意擱置，緩一緩，為業(yè)務讓路。

（二）創(chuàng)建財務共享服務中心的眾多管理問題仍待解決

雖然財務共享服務中心的趨勢勢不可擋，但執(zhí)行的過程中，還有諸多的現(xiàn)實的管理問題亟待解決，如：

1.公司的分支機構(gòu)會計核算不規(guī)范、口徑不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的可比性較差，不能較好的統(tǒng)計，使得整體的財務分析無法開展，財務信息對管理層的決策支撐作用就無法發(fā)揮，最直觀的表現(xiàn)就是管理層面對財務數(shù)據(jù)無法判定真實的業(yè)務狀態(tài)。

2.由于眾多分支機構(gòu)的地理原因，比較分散，企業(yè)的財務人員往往在當?shù)卣衅?，難免會出現(xiàn)財務人員素質(zhì)參差不齊的情況，更加上地域分散（更有甚至涉及到跨國）、偏遠，管理難度較大。

3.行業(yè)的區(qū)別明顯，跨度大，就必定造成了不同行業(yè)間的業(yè)務信息系統(tǒng)和財務軟件多樣化，信息系統(tǒng)的集成以及業(yè)務財務數(shù)據(jù)的打通一體化較難實現(xiàn)。

4.財務考核目標導向不利于提供真實的會計信息，KPI業(yè)績考核指標體系有待完善。

三、Z證券公司財務共享服務中心的創(chuàng)建設想

（一）在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃下穩(wěn)步推進財務共享服務中心的創(chuàng)建

Z證券公司創(chuàng)建財務共享服務中心與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關，必須在公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略指導下進行。創(chuàng)建財務共享服務中心降低財務運作成本，提升財務管理效率，為經(jīng)營決策提供服務，為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。所以財務共享服務中心應該定位為服務于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，防范內(nèi)部控制管理風險，這樣才能得到業(yè)務部門的支持，才能更好地業(yè)財結(jié)合，得到管理層支持。

（二）強化財務共享服務中心的流程優(yōu)化與再造

企業(yè)的業(yè)務流程是順應市場競爭、內(nèi)部管理的產(chǎn)物，對外部、內(nèi)部環(huán)境的適應度以及與之對應的業(yè)務支撐度就決定了流程能否創(chuàng)造價值，內(nèi)外部環(huán)境本身就是無時無刻不在變化的，因此流程的建設本身就注定是一個不斷調(diào)整，及時改進的過程。在面對客戶需求日益變化的同時，公司內(nèi)部應對客戶需求的解決方案與服務也隨之不斷改進與發(fā)展，這也使得公司的流程必須不斷調(diào)整與優(yōu)化。財務共享服務中心建設、運行的先決條件就是基于業(yè)務的流程重組與再造，同時該項因素也是財務共享發(fā)揮作用的核心動力。

財務共享服務中心的流程、組織也需要進行改進以適應新的變化。主要來源于企業(yè)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略目標，不斷革新的技術，相關法律規(guī)定的陸續(xù)出臺（如會計準則的變化等）以及管理理念的不斷提升，都會直接影響到財務處理相關流程的變化，所以，對流程的持續(xù)改善是保持企業(yè)不斷完善的一個過程。

（三）建立健全溝通機制和財務共享中心的信息化平臺

財務共享中心的信息傳遞的通暢性，及時性是非常重要的因素，如果沒有良好的溝通機制與信息傳遞的渠道與路徑，財務共享中心的功能就無法實現(xiàn)，其核心的機制也就無法體現(xiàn)。所以需要不斷的強化各類溝通機制和擴展信息的傳遞渠道。如果溝通出現(xiàn)障礙，高度信息化的財務共享服務中心可能因為錯誤的指令出現(xiàn)低級的失誤。

第一，健全溝通機制。例如在費用報銷的審核過程中，當財務管理崗、成本核算崗出現(xiàn)審核不通過的情況時，第一時間能夠?qū)徍巳松矸葸M行確認并通過相關即時通信工具及時提醒報銷人，如企業(yè)內(nèi)部微信、手機短信等渠道及時通知，而不是直接審核不通過或者退回修改，而提單人并不知情，需要登錄費用報銷系統(tǒng)才知道報銷單據(jù)的狀態(tài)，從而提升溝通效率。

第二，建立反饋機制。面對流程執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，不僅需要及時予以解決，更應當總結(jié)問題解決的方案并形成固定的長效機制，持續(xù)指導工作的執(zhí)行。尤其是對于“三重一大”問題，要建立直接向高層管理者如董事長、總經(jīng)理反饋機制。對反饋的事項需要確定明確的傳遞路徑與時效，定期予以回顧與審查，針對權(quán)限、內(nèi)容等予以規(guī)范化。

第三，通過設立客服部門應對內(nèi)部的客戶需求。財務共享服務中心運營管理中的重要角色就是服務，面對內(nèi)部客戶服務部門的建立，既可以實現(xiàn)財務共享服務的“及時評價、及時改進”，又有利于財務共享服務中心進行動態(tài)管理和自我服務意識的提升。在流程的執(zhí)行中，有問題可以及時咨詢客服部門，以保持流暢的溝通。

（四）提高信息系統(tǒng)的整合優(yōu)化力度

Z證券公司需要做出總體的系統(tǒng)規(guī)劃，信息部門與財務部門，業(yè)務部門一道緊緊圍繞著業(yè)務流程的價值創(chuàng)造，圍繞效率與效果的提升，將業(yè)務部門的需求合理的轉(zhuǎn)化為IT的規(guī)劃設定予以實施，設立合理的結(jié)構(gòu)，支撐業(yè)務目標的實現(xiàn)。

第一，信息系統(tǒng)的安全性必須重視。信息安全是公司的重要風險防范內(nèi)容，特別是面對新型業(yè)務與組織機構(gòu)的出現(xiàn)，信息安全必須及時跟進。由于財務共享服務中心自身的信息系統(tǒng)的復雜性，內(nèi)、外部都擁有信息的輸入與輸出，同時具有財務管理系統(tǒng)以及對接外部各類業(yè)務輔助系統(tǒng)。此種場景下帶來的多種端口對接的風險就是最典型的風險敞口。網(wǎng)絡的“防火墻”設定規(guī)則，各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交換規(guī)格與隔離機制，都是防止病毒由外部系統(tǒng)借助接口侵入、以及系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全。

建立系統(tǒng)性的安全防衛(wèi)體系是財務共享中心基礎安全措施?？梢詮臄?shù)據(jù)庫維度、網(wǎng)絡接入維度、終端使用維度三個角度構(gòu)建立體的安全防控體系。首先在數(shù)據(jù)庫層面，針對財務共享服務中心所涉及到的核心系統(tǒng)開展數(shù)據(jù)庫的基本安全防護、功能優(yōu)化、統(tǒng)計報表予以關注，可以提升系統(tǒng)的自身的安全性能與運作效率。其次，在網(wǎng)絡接入維度，外部數(shù)據(jù)的交換設定的路徑必須由防火墻予以管控，并能在出現(xiàn)網(wǎng)絡攻擊時及時主動的斷網(wǎng)等應對措施。再次，在終端的用戶使用維度，可以通過堡壘機監(jiān)控、加密軟件的應用、監(jiān)控軟件的使用等控制整體風險。只有以上三個維度的共同關注，才能構(gòu)建安全、高效的閉合系統(tǒng)，支撐業(yè)務的卓越運營。

第二，信息系統(tǒng)的各類權(quán)限控制也非常重要，必須通過權(quán)限控制才能確保對數(shù)據(jù)的安全合理的訪問，必須嚴格審批各種使用權(quán)限，特別是超級管理員的權(quán)限絕對不能濫用，各類離職人員的權(quán)限控制，也必須及時清理，不能出現(xiàn)多人共享一號，及使用僵尸賬號的情況。

第三，技術日新月異，大數(shù)據(jù)、網(wǎng)絡及時等大規(guī)模的推廣應用必定帶來管理手段的升級。財務管理、資金管理、績效管理等多方面均可以借助新技術的使用逐步走向智能化，不斷提升財務共享中心的服務價值。

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