于曉宇

2018年9月26日，中餐品牌里的“老大哥”、火鍋界的標(biāo)桿企業(yè)——海底撈正式上市。這家1994年在北京成立的川味火鍋連鎖企業(yè)，憑借極致周到的服務(wù)支撐起了千億港元的市值。

很難想象，支撐這家千億元市值連鎖企業(yè)的是一位創(chuàng)業(yè)之初不擅做菜的創(chuàng)始人和5萬余名學(xué)歷不高的員工。不懂火鍋甚至不懂廚藝的張勇，硬是靠為顧客拎包、幫顧客擦鞋，籠絡(luò)了第一批忠實“粉絲”。

當(dāng)海底撈開遍全國走向世界，讓顧客牢記在心的，是等位時的美甲擦鞋、用餐時的體貼細(xì)節(jié)。張勇最初的謙卑塑造了海底撈的服務(wù)文化，打造了讓競爭對手“學(xué)不會”的壁壘以及讓顧客口口相傳的品牌價值，也迎合了現(xiàn)今餐飲需求的變化：食客們已不滿足于口腹之欲，更需要精神甚至靈魂上的“按摩”。

自2015年起，海底撈的門店數(shù)量飛速增長，當(dāng)年的146家門店在3年后變成了341家。但隨著企業(yè)加速擴張，海底撈模式的局限也開始顯現(xiàn)，來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)悄然而至。一個核心的問題是：以高人力成本為代價打造極致服務(wù)的傳統(tǒng)模式是否還能支撐海底撈的持續(xù)發(fā)展？

內(nèi)憂：人力成本居高不下

計件制工資制度下的海底撈，將不菲的人力成本投入在許多低價值環(huán)節(jié)。

海底撈的極致服務(wù)是靠員工“干出來的”，從點菜端盤，到遞毛巾甩拉面，再到等位區(qū)的美甲擦鞋，都需要多個崗位的員工同時工作，這還不包括占員工總數(shù)三分之一的后廚員工和管理人員。如何做到服務(wù)多樣且及時到位？海底撈的回答是“人多、高效”。而如何實現(xiàn)這一點？海底撈的回答是“狼性”。

2014年，為追求業(yè)績的進一步提升，精準(zhǔn)的KPI考核制度——計件制在海底撈各家門店全面推行，員工以精確的工作量換取薪酬，多勞多得。同時推行的還有殘酷的“末位淘汰制”：員工被分為初、中、高三級，門店也被分為A、B、C三個等級，中、高級崗位員工每月至少淘汰4%，每隔兩個月考核績效最差的10家門店會被通報批評并指導(dǎo)整改。一切考核都與業(yè)績、顧客滿意度掛鉤。

狼性十足的制度意圖明確，直指運營效率和服務(wù)質(zhì)量。門店與門店之間、店長與店長之間、店員與店員之間，處處充滿競爭的味道，所有人都像上緊了發(fā)條，力求工作高效并讓顧客滿意。

從某些方面看，制度似乎是奏效的，門店總體翻臺率得到提升。但仔細(xì)對比可以發(fā)現(xiàn)，新開業(yè)的門店翻臺率在快速下降。這似乎暗示著，在快速擴張背景下，狼性制度能夠起到一定的激勵作用，但對大量缺乏經(jīng)驗的新員工們并不總是奏效。

更令人擔(dān)憂的是人力成本?！袄切浴敝贫葘嵤┖?，海底撈的人力成本悄然攀升到營業(yè)額的30%，每年高達31億元，遠高于同業(yè)，未來還可能會更高。

隨著企業(yè)規(guī)模愈發(fā)龐大，監(jiān)管成本也在不斷攀升。作為一家品牌連鎖企業(yè)，很容易因為個別門店的管理不善而導(dǎo)致品牌受損，付出高昂代價。為了杜絕此類事件，海底撈投入大量資源和人力，安排了超過800名專職人員負(fù)責(zé)食品質(zhì)量和安全，并進行高頻次的突擊檢查，其背后是高昂的監(jiān)管成本。在監(jiān)管主要靠人的情況下，監(jiān)管成本會隨著門店的增加而不斷攀升。

為了保證服務(wù)品質(zhì)，海底撈在不知不覺中陷入了人力成本居高不下的泥潭，導(dǎo)致其利潤率低于行業(yè)平均水平。海底撈不會永遠擴張，業(yè)績增長終會放緩，彼時高昂的人力成本將拿什么來支撐？

外患：技術(shù)正在重塑行業(yè)

源于技術(shù)變革的外部挑戰(zhàn)既是威脅也是機會，關(guān)鍵在于能否勇于投身變革。

身為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，餐飲業(yè)很久以來都與前沿科技無緣，這也是導(dǎo)致行業(yè)同質(zhì)化競爭的重要原因之一?？v然像海底撈這樣另辟蹊徑以服務(wù)取勝的餐飲企業(yè)，依賴的也多是傳統(tǒng)的人工。

今日不比往昔，新技術(shù)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊一波接著一波。以人工智能為代表的變革性技術(shù)的使用者們，正在嘗試對一切行業(yè)的秩序進行重構(gòu)。如同谷歌、百度，雖然從未涉足過汽車制造業(yè)，但在無人駕駛領(lǐng)域的默默深耕令傳統(tǒng)車企提心吊膽。餐飲業(yè)也不例外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們早已嗅到了“人工智能+餐飲”的無限商機，憑借技術(shù)優(yōu)勢和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，積極開發(fā)算法，應(yīng)用于餐廳后廚物料管理和前廳顧客服務(wù)。另有大量機器人企業(yè)正在致力于為餐廳打造適用的智能硬件，如機械臂、送餐機器人、人機交互屏幕等。

餐飲業(yè)中嗅覺靈敏的企業(yè)同樣已經(jīng)開始進行積極嘗試。從全球范圍來看，由于擁有豐富的飲食文化和龐大的餐飲市場，中國餐飲企業(yè)在智慧餐廳的布局彰顯出領(lǐng)先之勢。

海外，日本的Henna-na酒店在成立之初主要將人工智能運用于保潔和客房服務(wù)，近期才將相關(guān)技術(shù)引入酒店餐廳;美國相對知名的僅有一家成立于2018年的小型智慧餐廳Spyce，創(chuàng)辦者是四位MIT的大學(xué)生。

反觀國內(nèi)，早在2015年，中餐品牌金百萬便推出了全智能自助體驗式餐廳，點菜、做菜、買單全由顧客自己完成，旨在提高顧客體驗感和參與度。2016年，稻香集團在門店裝配了自助炒菜機和送餐機器人。2016年底，全球快餐品牌肯德基攜手百度在北京金融街打造了“Original+”概念店，將人臉識別點餐、AR表情互動等人工智能技術(shù)應(yīng)用到了餐飲場景，借助百度強大的人臉識別技術(shù)和海量數(shù)據(jù)庫打造的“智在心情點餐空間”，基于對顧客面部的分析，判斷出年齡、性別以及當(dāng)時的心情等，給顧客推薦個性化套餐，并完成消費閉環(huán)。當(dāng)顧客再度光臨時，通過拍照識別出顧客，并調(diào)取之前的用餐記錄，顧客就可以直接再次下單，提高點餐效率。

目前看來，這些餐廳大多將發(fā)力點錨定在利用AI技術(shù)提高顧客在線下門店的體驗上。擁有大量線下門店作為體驗場景，并能直接為顧客服務(wù)，是它們最大的優(yōu)勢和阻擋跨界者進入的壁壘?？傊从诩夹g(shù)變革的外部挑戰(zhàn)既是威脅也是機會，關(guān)鍵在于能否勇于投身變革。海底撈想要繼續(xù)坐穩(wěn)頭把交椅，必須迎接挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)：擁抱智能化變革的姿勢

是繼續(xù)在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務(wù)端？

在董事長張勇看來，海底撈亟需借助科技打破困局，領(lǐng)跑餐飲業(yè)的變革：“餐飲業(yè)是一個非常低效的行業(yè)，需要借助科技進行改造。前端服務(wù)業(yè)、后端制造業(yè)是未來餐飲業(yè)應(yīng)該有的姿態(tài)。”

2018年10月28日，位于北京中駿·世界城的海底撈智慧餐廳開始對外試營業(yè)。這家號稱歷時3年、斥資1.5億元打造的智慧餐廳的每個角落都充滿科技感。除了炫目的環(huán)境設(shè)計，兩大智能改變最為吸睛：

近三成人員被AI替代。后廚、傳菜、收臺工作交給了AI控制的智能廚房和機器人，等位區(qū)的擦鞋美甲等服務(wù)變成了互動游戲區(qū)的影音娛樂;實時智能控制。店內(nèi)監(jiān)測大屏上實時顯示著每部機器、每個環(huán)節(jié)的運轉(zhuǎn)情況。

這家智慧餐廳是海底撈聯(lián)合松下、阿里云和擎朗機器人創(chuàng)業(yè)公司的一次“試水”，意味著海底撈正式張開雙臂擁抱智能時代。松下CNS負(fù)責(zé)智慧餐廳后廚的自動化設(shè)計。在前廳和后廚間不斷來回傳菜和收臺的機器人名為“花生”，由擎朗公司提供?！盎ㄉ眴未呜?fù)重60斤，平均送餐次數(shù)能夠達到140次/天，算下來能抵2-3人的工作量，租金卻只有99元/天，從成本來看十分劃算。

使用AI替代低價值崗位的員工和進行實時智能控制，同時實現(xiàn)人力成本的減少和安全保障的提高，智慧餐廳的設(shè)計理念似乎確實能幫助海底撈擺脫當(dāng)前的兩大煩惱。但從目前的實際效果來看，并不完全盡如人意。

智慧餐廳開業(yè)以來，慕名而來的顧客絡(luò)繹不絕，用餐后對這家“新新餐廳”的評價卻毀譽參半。好評多源于餐廳環(huán)境設(shè)計和機器人帶來的新鮮感和噱頭，差評則集中在對用餐體驗的失望，老顧客的感受尤其深。除了在服務(wù)、食物口味等顧客最在意的方面基本沿襲傳統(tǒng)，這家智慧餐廳在智能化環(huán)節(jié)頻頻失誤，例如機器人傳菜慢、中央廚房卡單、重復(fù)上菜等。此外，餐廳還常常出現(xiàn)機器人效率無法滿足客流，大量工作需要人工頂上的現(xiàn)象，因此店內(nèi)仍然留存了大量的“候補人員”，人力成本的節(jié)約效果大打折扣。

從長遠來看，智慧餐廳作為破局的抓手，被海底撈賦予了重要的戰(zhàn)略使命。但踏出第一步之后的海底撈仍然面臨諸多問題，比如：在北京這家智慧餐廳“雛形”的基礎(chǔ)上，是繼續(xù)在制造端極致降低成本，還是將智能化從制造端延伸到服務(wù)端？哪種形態(tài)的回報更高、前景更好？是稍作調(diào)整就開始推廣以獲得先發(fā)優(yōu)勢，還是繼續(xù)打磨等待更好的時機？哪種選擇更有利于海底撈破局？

在愈演愈烈的智能化變革中，海底撈的選擇至關(guān)重要。