沈鵬

心目中的健康醫(yī)療品牌

我1987年出生，2010年讀大四的時候參與了美團創(chuàng)業(yè)，是美團第十號員工。2010年1月我加入美團，一直到2016年4月15日，在美團工作了六年半，一直在做一些接地氣的事，比如：美團智能點餐、美團會員卡。再后來我做了美團外賣，一直到2016年4月離職創(chuàng)業(yè)，做水滴籌、水滴互助。

選擇做水滴籌、水滴互助，主要還是想做一些更有意義的事情。我在美團六年多的時間里，主要圍繞中國人民的衣食住行創(chuàng)業(yè)，希望讓大家吃得更好、更便捷。

2016年年初，我看到了一些宏觀環(huán)境的變量，中國人口老齡化問題越來越嚴重。當時看到一個報告預測，再往后推10-15年，中國人口年齡中位數(shù)從34歲推到43歲，漲了10歲左右。隨著消費升級，大家對健康的關注和對大病的危機意識越來越強，這引發(fā)了我對醫(yī)療的關注——一個人生病了，誰來為他提供醫(yī)療費用？

隨后我離職創(chuàng)業(yè)，就是現(xiàn)在的水滴公司。我家人是做保險的，我一直關注保險領域。我認為健康險的核心價值是為老百姓提供醫(yī)療支付，但因為公民保險意識等原因，中國保險發(fā)展狀況不如很多國家。

最初我選擇做互聯(lián)網(wǎng)保險還比較猶豫，但又看到消費升級的機會和變化，最終決定在這個領域創(chuàng)業(yè)。

做事情首先要樹立一個目標，比如：爬珠穆朗瑪峰。從南坡能上，從北坡也能上，坐索道也能上，但是找到一個很好的切入點很重要。創(chuàng)業(yè)時我選擇了從健康險切入，用互聯(lián)網(wǎng)方式做健康險，可以理解為用更正確的方式在網(wǎng)上賣保險。

當時我們看到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療環(huán)境已經(jīng)有所改善，但因為互聯(lián)網(wǎng)保險平臺在產(chǎn)品供給、履約、連接等要素上有改進點，導致很多用戶不是太愿意買單。于是我決定一定要從用戶的真正需求和痛點出發(fā)，不糾結于是否是“保險”這個概念，能幫廣大人民群眾解決問題才是硬道理。

當時互聯(lián)網(wǎng)保險平臺產(chǎn)品供給方面：保險產(chǎn)品定價比較高，定價中毛利和銷售成本的占比較高，購買門檻也比較高。另一個指標是履約。你會發(fā)現(xiàn)，面對老百姓的普遍的消費型保險。在我們剛創(chuàng)業(yè)的時候，大部分都是理賠方式，屬于報銷型的健康險，這個制度的最大問題是，你得先有錢治病再去報銷，這對于很多中國人來說也是痛點。

保險電商有一個重要要素是平臺和用戶的連接。我們認為，好的連接需要用戶和保險平臺直接達成交易。但目前大部分平臺即使通過網(wǎng)上賣保險，保險銷售方式還是通過第三方平臺來分銷。比如在攜程買機票，即使購買了意外險，也沒有用戶通知，用戶對保險平臺沒有感知。

圍繞電商有幾個要素——供給、履約和用戶的連接。我們一直在思考，如何在幾大環(huán)節(jié)上創(chuàng)新突破，讓用戶更容易接受保險，讓交易更有效率。我們用互助保障作為業(yè)務切入點。

互助保障并不是商業(yè)保險，而是用公益基金的方式做保險。在定位上，我們想成為新型消費者心目中的健康醫(yī)療品牌。

隨著公司的發(fā)展，我們對用戶的理解越來越深刻。我們重新捋了業(yè)務方向，即一定要從用戶真實的需求出發(fā)來做廣義的保險，而不是狹義的保險。

在我來看，響應用戶需求，在他治療重大疾病的時候，給他提供高效的醫(yī)療基金，能做好這件事，保險效果就達到了。

目前很多用戶沒有醫(yī)療保險意識，既使用戶買了保險，也不一定續(xù)保。于是我們發(fā)展了兩個方向的業(yè)務布局：一是事前的保障，給用戶提供未雨綢繆的水滴互助和水滴保險;二是事后救助，免費給治不起病的大病患者提供籌款服務的水滴籌，無論用戶有沒有購買商業(yè)健康險，有沒有參加水滴互助保障，只要用戶缺乏醫(yī)療資金，我們就給他提供水滴籌這個籌款工具，讓他通過社交網(wǎng)絡籌到治病錢。

我們的這個做法是非連續(xù)性創(chuàng)新，對保險行業(yè)的專家們來說是小打小鬧的小玩意兒，但是對于人民群眾來說，確實能比較高效地解決一些人的痛點。

網(wǎng)絡互助可以更靈活地打造粘合用戶需求的產(chǎn)品

過去幾年，國內(nèi)To C的網(wǎng)絡互助平臺里我們是發(fā)展最快的幾家之一，成立一年多的時間，已經(jīng)發(fā)展了累計250萬付費用戶，接近70%的用戶會二次購買或是繼續(xù)充值付費。

為什么要從網(wǎng)絡互助切入？電商要素有三個要點：一是供給，二是履約，三是和用戶的連接。從這個角度來看，網(wǎng)絡互助可以更靈活地打造粘合用戶需求的產(chǎn)品。

大部分針對網(wǎng)絡用戶的產(chǎn)品都非常單一，就是做爆品，但是產(chǎn)品不夠多，用戶很難了解。我們幾款爆品全是了解用戶需求，抗癌、意外并列的，用戶只花9塊錢就可以體驗我們的產(chǎn)品。我們把保費碎片化，不同價格對應不同的保險。

水滴互助本身不是保險，但是和保險不沖突，用戶買了健康保險以后不耽誤買水滴互助，并且水滴互助在會員數(shù)達到用戶規(guī)模及格線的時候賠付額都是定額，用戶買了報銷型保險，也不耽誤買水滴互助，如果遭遇重大疾病反而能夠拿到多重保障。

用戶在水滴互助微信公眾號操作加入保障，這樣我們和用戶產(chǎn)生了比較穩(wěn)固的連接。以往一個用戶一年最多買一兩份保險，但是水滴互助對得了病的會員賠付環(huán)節(jié)是用先群發(fā)公示再去賠付的方式，公示環(huán)節(jié)讓大家共同反欺詐，讓用戶更有參與感。這能讓大家感受到自己的保費去哪兒了，能看到有人獲得了賠付。

當前我們的賠付每個月平均兩次左右，一年接觸二十幾次，非常高頻。每次產(chǎn)生賠付時，用戶增長速度會非常高。這些新增用戶，大部分來自于口碑傳播。水滴互助上線11個月后，給二十多個會員援助了兩百多萬元人民幣。讓用戶產(chǎn)生更多的復購和推薦，才會有無數(shù)的用戶為我們代言。

這個過程中我們還是走了一些彎路。頭幾個月增長非?？欤敃r公司剛剛成立，沒有知名度和太多客戶，我們在今日頭條、美團外賣、騰訊的廣點通、一點資訊、UC等平臺做了投放。但后來我們明白一個道理——資深用戶是口碑帶來的。

當時我們給每個用戶打標簽，后續(xù)跟蹤用戶的情況。比如：用戶邀請的好友數(shù)量、用戶的賬戶余額、用戶的儲值額度。我們對各個渠道來的用戶進行排序，發(fā)現(xiàn)口碑傳播帶來的用戶綜合質(zhì)量排第一位，其次是今日頭條和美團外賣帶來的。

只有把服務做好，讓用戶發(fā)自內(nèi)心地信任我們，認同我們的產(chǎn)品，為我們代言，才是我們的主要任務。雖然其他獲客渠道效果也不錯，但我們還是控制了投放比例。長期來講，我們應該在口碑傳播上發(fā)更大的力，讓更多用戶在朋友圈為我們代言。

做國內(nèi)大病籌款

零手續(xù)費模式的開創(chuàng)者

我們另一個業(yè)務是水滴籌，即事后救助業(yè)務。我要做廣義的保險，就是從用戶出發(fā)，解決用戶兩個需求，并不糾結于我們到底是做網(wǎng)絡保險還是互助業(yè)務，更重要的是讓用戶面對重大疾病的時候能夠快速拿到治病錢。

當前水滴籌的業(yè)務非常聚焦，專注于大病籌款，一個人得了病，我們幫他免費做信息發(fā)布?？梢哉f我們是國內(nèi)大病籌款零手續(xù)費模式的開創(chuàng)者。站在風控角度和可控角度，我們要堅定地做基于社交的無償?shù)拇蟛』I款。

啟動水滴籌業(yè)務其實是一個巧合。當時水滴互助剛剛啟動兩個月，突然有一個客戶給我們打電話，他說“我投了水滴互助但是我沒有過觀察期，我現(xiàn)在得了大病，水滴互助能不能幫我做一個頁面籌款？”

我們很想幫他，但我們要聚焦，水滴互助才啟動兩個來月，一定要把互助業(yè)務做透。當時我們找到其他做大病救助業(yè)務的平臺尋求合作，能否幫助我們會員籌款。

我們聯(lián)系了幾家，但他們都把我們當競爭對手，這導致我們覺得“不行我們自己做個小工具吧”，當有人真的需要籌款時我們審核通過了就生成頁面，籌款者的朋友們幫他轉發(fā)和張羅。我們和中國社會福利基金會達成合作，他們幫我們做風控和業(yè)務指導。

2016年6-11月，我們陸續(xù)幫幾百人籌到了治病錢。12月的時候我們開始復盤：從用戶角度出發(fā)，水滴愛心籌（2017年1月品牌升級為水滴籌）是一個和水滴互助并不沖突的事情，這兩個業(yè)務互補，用戶有水滴互助或保險也依然可能缺乏治病錢，中國很多公益基金會都是罕見病主題、兒童病主題，對大病的關注非常少，其他做大病籌款的平臺收比較高的服務費，很多因病致貧的用戶真的需要我們。同時，這個業(yè)務也讓我們找到了很多成就感。于是，我們開始大力投入。業(yè)務發(fā)展得比較快，我們時刻提醒自己為用戶服務、真正從用戶出發(fā)。

當前我們公司的中短期戰(zhàn)略是以水滴互助、水滴籌雙平臺實現(xiàn)和更多用戶的連接，圍繞健康服務和保險相關的工具提升用戶的觸點和粘性，以健康險和健康服務實現(xiàn)營收。

對于未來風控的升級與閉環(huán)上，我們在兩方面發(fā)力：一個是人工智能方向，一個是醫(yī)療支付加醫(yī)療服務的深度經(jīng)營協(xié)同方向。這兩個在驗證患者病情上，能夠提高一個等級的精準度，包括基于社交關系和用戶動態(tài)數(shù)據(jù)的黏性分析上也有了很好的風控手段。做醫(yī)療支付一定要和醫(yī)療服務相結合，無論是掛號、預約、還是問診，都要深入醫(yī)療服務機構里，比如和診所、醫(yī)院的數(shù)據(jù)打通。

三個思維方式對我?guī)椭畲?/p>

這兩年，我們不斷學習，在實踐中快速迭代。有三個思維方式，對我?guī)椭畲蟆?/p>

第一、邊緣創(chuàng)新。2016年最初切入市場的時候，保險市場需求大，每年的增長達到50%，80、90后這一代人，正在成為上有老下有小的養(yǎng)家中堅力量。所以，我創(chuàng)業(yè)最初的定位，是圍繞中國一二線城市的80、90后發(fā)力，聚焦在傳統(tǒng)保險公司不愿意做的事情上——高性價比的互聯(lián)網(wǎng)保險。

當時，傳統(tǒng)的保險產(chǎn)品是通過高額的傭金來驅動業(yè)務員，一筆保費中有很大比例用在驅動業(yè)務員以及相關費用上，產(chǎn)品注定性價比不高。如果想做高性價比的產(chǎn)品，業(yè)務員的利益就會受到損害，所以傳統(tǒng)保險公司做不了這件事。因為眼前傳統(tǒng)渠道的蛋糕非常大，他們覺得有時間，所以也不會真正在互聯(lián)網(wǎng)方面發(fā)力，還是圍繞原來好啃的骨頭搶陣地。

其實，保險是一塊相對難啃的骨頭，并不是貼錢就可以燒起交易規(guī)模的業(yè)務，不像零售或 O2O，用補貼和價格戰(zhàn)就可以引爆用戶。

比如健康險，是一個非標品，很難拿來比價，它條款的復雜度、內(nèi)容的可解決性，不是TMD（頭條、美團、滴滴）那種方式就能賣得動的。所以，從戰(zhàn)略上看，一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭和小巨頭，其實都沒有把互聯(lián)網(wǎng)健康險當成重點市場。直到這兩年才有新聞說，馬化騰除了看重游戲、文創(chuàng)以外，更看重互聯(lián)網(wǎng)保險。

幸運的是，我們抓住了這個邊緣的機會。后來，我們又把中國傳統(tǒng)保險公司不愿意覆蓋的三四五線城市的中等收入人群也做了。做完這部分人群之后，我們實現(xiàn)了質(zhì)的爆發(fā)。

這兩年，保險市場產(chǎn)生了很多變化。比如擅長賣理財?shù)臉I(yè)務員，現(xiàn)在有點賣不動了，BAT開始關注。而此時，我們有了相當?shù)膬?yōu)勢，很多傳統(tǒng)保險開始跟我們合作，通過聯(lián)合定制產(chǎn)品，聯(lián)合分銷把產(chǎn)品做起來。所以，市場比較冷的時候出來創(chuàng)業(yè)，反而是一個很好的創(chuàng)業(yè)起點。

水滴處在一個非常好的節(jié)奏里，巨頭還沒有來得及顧及這個領域的時候，我們快速建立了一些品牌和用戶規(guī)模的先發(fā)優(yōu)勢?，F(xiàn)在巨頭開始重視這個領域，但我們拿到了騰訊、美團等巨頭的支持，在共贏的基礎上做這件事。

第二、生物學原理。我們有三個核心業(yè)務：

1、水滴互助，直營性的B2C業(yè)務。我們經(jīng)營一款社群性產(chǎn)品，直接賣給C端用戶，雖然水滴互助不是保險也不是慈善，但可以起到很好的教育用戶的作用。

2、水滴保，平臺型的B2C項目。一端是多個保險公司，另一端是C端用戶。

3、水滴籌，C2C業(yè)務。兩邊都是非常市場化的，一端是大批量的籌款者，另一端是大批量的捐款者。

這三個業(yè)務的核心重點都不一樣，如果每個小團隊都不圍繞自己的關鍵點去all in，很可能哪個業(yè)務都做不成。所以，現(xiàn)在各個模塊都是獨立的小團隊，自己來管理。我不怎么深度參與業(yè)務細節(jié)，只以周會形式參與關鍵點，更多的是讓大家能夠自主發(fā)揮。

第三、利人達己。解讀一下就是，持續(xù)創(chuàng)造精神價值、持續(xù)建立信任非常重要。

很多人會問我這樣一些問題：2016年，網(wǎng)絡互助平臺有一百多家，2017年變成了好幾十家，后來沒剩下幾家，感覺戰(zhàn)爭結束了。為什么戰(zhàn)爭會結束得那么快？

答案只有一個：我們做的事情本質(zhì)是經(jīng)營信任，多數(shù)玩家只懂得打廣告、搶地盤，卻忘記了這一點。

如果你沒有看到經(jīng)營信任，或者對這一點理解不夠深刻和堅持，時間長了，就會產(chǎn)生質(zhì)的差別。

如何經(jīng)營信任？核心是透明公開，堅持合規(guī)發(fā)展不動搖。比如水滴互助，可以分成以下三點：用戶加入互助，目前池子里多少錢，多少用戶加入，動態(tài)數(shù)據(jù)是什么樣，都是真實并公開透明的，接受全社會監(jiān)督;用戶信任你，就會要求你進一步公開、公正、透明;每半個月左右我們會公示當期即將被幫扶的會員情況，被幫扶的會員也會把他的病情報告等信息公開，參與互助均攤的會員如果有反對意見也可以提出來，之后我們會重新復審。

這種公示，會讓用戶更有參與感，他能看到互助金的去向。

我們是怎么認知到“信任”這件事兒很重要的？我也是各種“掉坑”，交了學費的。

美團是一個算大帳的公司，關鍵的事情關鍵發(fā)力，有時候不會太在乎過小的細節(jié)，比如認定了外賣重要，會很舍得花錢。我剛出來創(chuàng)業(yè)時，有點延續(xù)了那種節(jié)奏，很放得開：天使輪融資了5000萬元，3個月就花了1000萬元。結果是，實現(xiàn)了業(yè)務上線100天，用戶100萬，但我心里很清楚，這是通過打廣告打出來的效果，心里很不踏實。廣告一打就有，廣告停了，可能就沒了。

后來，我們理性地看待這個業(yè)務，開始慢慢通過信任口碑，積累一定量的用戶，同時被賠付的用戶也越來越多。正循環(huán)下去后，網(wǎng)絡互助效應就出現(xiàn)了，水滴互助的業(yè)務壁壘也就形成了。

運用這一思維方式，我們做了一件看似不可能做到，但卻做到的事情 ——水滴籌。水滴籌是培養(yǎng)用戶健康意識的一個非常好的場景，這個業(yè)務有成就感也很有戰(zhàn)略意義，中長期看會是一家獨大的。當滿朋友圈都是你的產(chǎn)品的時候，別人就會動搖。

有個理論，叫“創(chuàng)新擴散理論”，說的是一個新的靠譜的商業(yè)模式產(chǎn)生的時候，還是先經(jīng)過少數(shù)意見領袖的帶動、說服，才會引爆大眾，要經(jīng)歷很久才能全民知道。

我們越深挖發(fā)現(xiàn)越有機會，嚴格地搞風控，堅持我們認為的很多正確的事去發(fā)力。比如，我們堅持不收手續(xù)費，但有的平臺會收取2%左右的手續(xù)費，現(xiàn)在還在收。我們把那些對大病患者收取手續(xù)費的產(chǎn)品叫A品類，如果我們不向大病患者收手續(xù)費，免費大病籌款其實可以定義為A+品類，是比A品類還牛的一個品類。在A品類我們無法成為老大，但成為一個最大的A+品類還是有希望的。

用戶面臨兩個選擇：一個A品類，一個A+品類，我們是免費籌款領域最大的，不用解釋太多就可以說服潛在籌款人選擇我們。

創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我越來越不認同“從0到1”，“從1到100”這樣對公司階段的描述方式。這樣的描述方式認為結果是固定的，是有終點的，但創(chuàng)業(yè)其實是沒有終點的，是一場無限游戲。

公司是動態(tài)的，市場是動態(tài)的，結果也是動態(tài)的，永遠在變化，一個不及時的改變、沒有把握一個關鍵要素就可能被市場淘汰。

創(chuàng)業(yè)其實就是拼三點：

一是學習能力。這是放在首位的，要不停捕捉外部信息，擁抱變化，學習新的信息和技能，才能跟上競爭節(jié)奏。

二是投入度。你能真正堅持做到高付出，這不是所有人都能做的。

三是體力。這點很容易被忽視，你的學習能力再強，體力跟不上，一切都沒用。