王煜全

如何判斷產(chǎn)業(yè)機會是否來臨

如果想投身一個行業(yè)，無論是投資、找工作，還是創(chuàng)業(yè)，一個無法逃避的問題是：這個產(chǎn)業(yè)是否已經(jīng)成熟，機會是否已經(jīng)來臨，自己能否進入？

技術(shù)是否成熟？

如果技術(shù)不能滿足，即使你發(fā)現(xiàn)了一個巨大的市場需求，產(chǎn)業(yè)也是無法成立的。我們喊了這么多年的虛擬現(xiàn)實元年，為什么一直沒有實現(xiàn)？很重要的內(nèi)因是，虛擬現(xiàn)實的底層技術(shù)尚未完全成熟。

虛擬現(xiàn)實體驗上的一個最大問題是眩暈感，也就是我們常說的暈動癥。雖然一些高端設(shè)備在不同程度上解決了眩暈感的問題，但因體驗者自身身體狀況、適應能力的影響，還是無法完全避免眩暈感的產(chǎn)生，體驗者連續(xù)佩戴的時間可能無法超過30分鐘。

這個問題造成的嚴重后果是，不僅使用戶無法長時間沉浸于虛擬世界中，而且會使用戶的重復使用率變得極低。如果不解決這個問題，VR設(shè)備基本上成了擺設(shè)。

另一個非常大的制約因素是5G網(wǎng)絡的支持。VR的一個巨大需求是游戲，要想流暢地體驗游戲，避免因為網(wǎng)絡延遲造成的糟糕的用戶體驗，5G網(wǎng)絡的強大支持必不可少。

產(chǎn)業(yè)鏈是否完備？

很多情況下，即使技術(shù)已經(jīng)成熟，但產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)缺失，不足夠開放，整個產(chǎn)業(yè)同樣無法實現(xiàn)突破。

舉個例子。你覺得一家美國創(chuàng)業(yè)公司有機會成為汽車制造商嗎？如果你了解傳統(tǒng)汽車制造行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，就會發(fā)現(xiàn)，這家創(chuàng)業(yè)公司如果真想和汽車制造大廠硬碰硬，無疑是以卵擊石，希望非常渺茫。

首先，汽車行業(yè)是一個非常封閉的行業(yè)，特別是在西方，各大車廠一般都是和自己的一級供應商（也被稱作Tier1）合作研發(fā)。創(chuàng)業(yè)公司要想成為汽車制造商，只能向Tier1購買這些核心部件，這直接決定了創(chuàng)業(yè)公司在造車這件事上競爭力不足。

其次，汽車對于安全性的要求非常高，汽車用到的所有部件都必須滿足車規(guī)級的質(zhì)量要求。要滿足這些嚴苛的標準，只有積累了多年的汽車部件尤其是各類電子控制單元研發(fā)制造經(jīng)驗的Tier1才能做到。所以，汽車制造商根本沒有理由選擇Tier1以外的零件供應商。

再次，汽車的供應鏈是非常復雜的，一輛燃油轎車內(nèi)大約會安裝3萬個零部件，只有強大的供應鏈管理能力，才能實現(xiàn)量產(chǎn)與成本的平衡。

對成本高度敏感恰恰是汽車部件的一個特點，成本性能滿足不了市場需求的產(chǎn)品在量產(chǎn)方面必定會面臨巨大困難。而對于創(chuàng)新企業(yè)而言，它們承擔供應鏈管理壓力的能力非常弱，量產(chǎn)能力可想而知。

市場是否有潛力？

很多技術(shù)確實是出身名門，但要小心一個陷阱：如果這個技術(shù)找不到合適的應用場景，那它也是沒有市場潛力，更談不上產(chǎn)業(yè)機會的。

2000年以前，東芝在大容量、小尺寸硬盤方面有著世界領(lǐng)先的獨特技術(shù)，然而這種尺寸的硬盤根本找不到應用場景，所以一直塵封在東芝的實驗室里。直到喬布斯發(fā)現(xiàn)它，并推出iPod才大獲全勝。在iPod之前，東芝雖然掌握了這項技術(shù)，但沒有應用場景，缺乏市場潛力，只能束之高閣。

競爭是否有壁壘？

對于企業(yè)來說，競爭壁壘是最重要也是最容易被忽略的。一個巨大的市場機會出現(xiàn)時，如果缺乏競爭壁壘，往往會變成大家蜂擁而上，藍海瞬間變紅海的局面。

比如在人工智能領(lǐng)域，無論是機器學習還是深度學習，很多算法都是開源的。如果一家人工智能公司不能做到特定行業(yè)的數(shù)據(jù)壟斷，那它和其他人工智能公司的技術(shù)能力就會趨于相同。

更糟糕的是，大公司正在把自己的能力工具化，開放給其他人使用，這意味著，初創(chuàng)公司即使一開始做得再好、再領(lǐng)先，后續(xù)也難以生存。

共享單車就是如此，它以模式創(chuàng)新為主，但對競爭壁壘認識不足，藍海瞬間變紅海。所以，這類企業(yè)之間的競爭策略往往是通過“燒錢大戰(zhàn)”迅速擠占市場、獲取用戶，最后的結(jié)局必然是只有一兩家獨大，贏家通吃。

如何判斷新晉公司

是大牛還是忽悠

很多情況下，創(chuàng)新會對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)造成毀滅性的打擊，但有時候，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者因為自身壁壘不足，不僅沒有撼動已有行業(yè)巨頭的地位，反而被其反噬。所以，對于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者來說，一定要建立足夠高的壁壘，特別是技術(shù)壁壘。

好的技術(shù)一定出身名門

愛迪生一生中有超過2000項發(fā)明，擁有1000多項專利。然而，這樣的時代已經(jīng)一去不復返了。如今好的技術(shù)和專利，大多出自名門高校。今天的科技是復雜的協(xié)作系統(tǒng)的成果，需要多個單位緊密協(xié)作。這意味著，一個民間科學家單槍匹馬發(fā)明出電燈的機會已經(jīng)非常渺茫了。

所以，如果你去追根溯源，看著名高校的專利流向了哪些公司，往往能順藤摸瓜找到一系列優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)。

好的技術(shù)具有完備的壁壘

人們對于技術(shù)壁壘有一個認知誤區(qū)，認為技術(shù)一定要非?！案叽笊稀辈判小?chuàng)新不能只衡量技術(shù)的優(yōu)劣，還要衡量技術(shù)是否具有獨特性，即技術(shù)壁壘是否完備。

以化妝品為例，單單在防曬領(lǐng)域，每年都會出現(xiàn)大量所謂的新專利。你在市場上看到的每一個新產(chǎn)品，背后都有一個新配方，而這些配方背后都有一個新專利。

但這些所謂的專利，實際上都是圍繞美國食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）對于防曬產(chǎn)品基本配方定義的細微修改，例如增加一部分防水功能，延長防曬時間等。

這些技術(shù)配方都不能形成真正的技術(shù)壁壘，可以購買不同的技術(shù)來實現(xiàn)相同的目的。這就造成了化妝品領(lǐng)域的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，各家公司在各個領(lǐng)域基本都有對標產(chǎn)品。

好的技術(shù)具有商業(yè)價值

好的技術(shù)必須是有商業(yè)價值的技術(shù)，如果曲高和寡，沒有具體的應用場景，不能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品推動社會進步，就只能被束之高閣。因為它沒有價值。

就像東芝的大容量、小尺寸硬盤。直到喬布斯慧眼如炬，將這項技術(shù)運用到了iPod上，東芝的技術(shù)才真正實現(xiàn)了其商業(yè)價值。所以，當科技足夠好卻沒有找到應用時，科技是無法發(fā)揮價值的。

警惕開源技術(shù)

使用開源技術(shù)很難建立高的技術(shù)壁壘。壁壘可以帶來相對的競爭優(yōu)勢，如果不存在相對競爭優(yōu)勢就很容易失敗。所以，在做開源創(chuàng)新時要警惕。

在開源領(lǐng)域，要想最大化獲得競爭優(yōu)勢，就要盡早進入。開源技術(shù)往往和潮流緊密結(jié)合，每個時代的開源技術(shù)都是不同的。如果你能把握時代趨勢，提前站在潮流上，就能夠建立壁壘，而滯后的跟隨者則少有機會。

20世紀90年代末，互聯(lián)網(wǎng)的浪潮逐漸席卷中國。同一時間，兩家電子商務公司在中國成立，一家叫阿里巴巴，另一家叫京東。

那時，電子商務還被很多人認為是一個騙人的“概念”，馬云和劉強東在融資過程中四處碰壁。20年后的今天，那些當年認為馬云是騙子的人幡然醒悟，明明是自己看不見潮流，卻還對時代的弄潮兒冷嘲熱諷。

科技的創(chuàng)新需要理解壁壘和潮流。當企業(yè)具有硬科技壁壘時，相對來說可以放松對潮流的敏感度。但沒有科技硬壁壘時，就必須緊跟潮流。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游是什么關(guān)系

通過分析產(chǎn)業(yè)鏈的組成環(huán)節(jié)，找到產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵控制點，企業(yè)才有可能找到一個行業(yè)的真正機會。

產(chǎn)業(yè)鏈大致可以分為兩種，它們有著不同的特性，把握好這些特性是企業(yè)安身立命的先決條件。

相對開放的產(chǎn)業(yè)鏈

提起開放產(chǎn)業(yè)鏈，最典型的就是手機產(chǎn)業(yè)鏈。這類產(chǎn)業(yè)鏈的特點是，很少或幾乎沒有關(guān)鍵控制點。

比如，對于一家山寨手機公司來說，沒有哪個零件是找不到替代性產(chǎn)品的?？傆修k法攢出一部手機，無非是性能上的差距罷了。

在開放產(chǎn)業(yè)鏈里，各個環(huán)節(jié)的重要性不同，科技含量也不同。這時候，稀缺性就是衡量一家公司的重要指標。

第一種稀缺性是產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以手機產(chǎn)業(yè)鏈為例，盡管產(chǎn)業(yè)鏈比較開放，但仍然存在稀缺性環(huán)節(jié)，比如三星的高精度屏幕、富士康的手機制造工藝。如果你想有更強的市場競爭力，就必須爭奪這些稀缺資源。

第二種稀缺性是信用。以玩具產(chǎn)業(yè)為例，這是一個典型的開放產(chǎn)業(yè)鏈。中國南方有非常多的玩具廠商，但玩具大王只有一個——香港“玩具大王”旭日國際集團主席蔡志明。

為什么蔡志明可以當上“玩具大王”別人卻不行呢？一個很重要的原就是，他在1972年就建立了玩具廠，盡管數(shù)次危機重重，卻每每化險為夷，成功按時交貨。

多年的良好口碑為旭日贏得了美國廠商的信任，從1978年開始，旭日開始成為美國大型玩具廠商代工的固定供應商，長期的穩(wěn)定合作關(guān)系使得蔡志明積累了深厚的信用，上下游企業(yè)甚至不需要對其考察就愿意信任蔡志明，與其合作。

在中國，這種信任的稀缺性更為凸顯。中國的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)之所以開放，很多是因為世界500強來中國設(shè)廠而形成的。在設(shè)廠時，世界500強為了在中國能夠獲得全套的原材料供應，為此培育了配套的生態(tài)結(jié)構(gòu)，而培育配套結(jié)構(gòu)的過程，實際上也是構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的過程。

對于中國企業(yè)來說，為世界500強供貨也不是那么簡單的事，背后往往需要很深厚的信用支撐。

封閉的產(chǎn)業(yè)鏈

封閉產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵控制點是無法繞過去的，具有不可替代性?？梢哉f，關(guān)鍵控制點決定了這條產(chǎn)業(yè)鏈的命脈。

封閉產(chǎn)業(yè)鏈的一個典型例子是美國的醫(yī)藥行業(yè)。盡管中小企業(yè)也可以研發(fā)藥物，使得這個產(chǎn)業(yè)鏈看上去似乎很開放，但站在產(chǎn)業(yè)鏈頂端的只有輝瑞、默克這類醫(yī)藥巨頭。

這些大型醫(yī)藥企業(yè)具有強大的營銷能力，其醫(yī)藥銷售代表遍布全球，每天都不遺余力地在醫(yī)院推銷藥物，任何一款新藥上市都能很快進入醫(yī)院。

小醫(yī)藥公司并不具備這樣的銷售能力，它們的出路只有一條：把研發(fā)的新藥賣給大醫(yī)藥公司。所以，美國醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈是非常封閉的，因為醫(yī)藥巨頭憑借強大的市場能力壟斷了這個行業(yè)。

一些企業(yè)為了爭奪關(guān)鍵控制點的控制力，甚至可以犧牲控制點本身的利益。因為有入口，才有流量;有流量，才有生存空間，才有想象的可能。

如何判斷一個團隊靠不靠譜

看懂一個產(chǎn)業(yè)是宏觀層面上的，要看懂一個公司，除了它自身的技術(shù)需要過硬，也要看它的團隊是否足夠優(yōu)秀。

今天是一個高度協(xié)作的時代，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不能單打獨斗。所以，靠譜的創(chuàng)業(yè)團隊非常重要。

在衡量一個團隊是否優(yōu)秀時，如果能找到特定的規(guī)律，就可以做出更有把握的判斷。雖然不能百分之百斷定這個團隊是否成功，但從一系列側(cè)面證據(jù)也能看出，他們成功的概率是高還是低。

這些側(cè)面證據(jù)總結(jié)起來就是三條標準：靠譜的董事會、靠譜的CEO、靠譜的科學家。

在美國，董事會有任免公司高管、決定公司重大事項的實權(quán)，還有嚴肅的系統(tǒng)性操作流程。在董事會結(jié)束之前一定會留出一些時間，請CEO回避，董事會的其他成員一起討論對CEO有什么意見和建議。

董事會里有很多人實際上是被邀請進來的行業(yè)專家，他們對行業(yè)的理解非常深刻。在此過程中會形成一個雙向選擇：企業(yè)希望請到資深專家為自己帶來更多幫助，專家也一定會考察這個公司是否具有足夠大的潛力，會不會成為下一個成功企業(yè)。

這就形成了判斷企業(yè)是否優(yōu)秀的一個側(cè)面證據(jù)：如果一個董事會里牛人滿座，這家公司很可能比較優(yōu)秀，因為優(yōu)秀的董事任命的CEO一般不會太差。

靠譜的CEO，就是印證一個靠譜的創(chuàng)業(yè)團隊的第二條標準。

靠譜的創(chuàng)業(yè)者往往是成功創(chuàng)業(yè)兩三次甚至四五次的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者?；蛟S他們最初的創(chuàng)業(yè)項目非常小，創(chuàng)始人自身也沒有積累足夠的信用，但他們能連續(xù)將幾個公司逐漸做大被成功并購甚至上市，使得自己不僅在這個過程中積累了足夠的信用，同時也積累了深厚的企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗。那么，他們在下一段創(chuàng)業(yè)中成功的概率也會比較大。

除了對于CEO個人能力的考察，對于其道德的考察也非常重要，這方面的考察甚至涉及創(chuàng)始人的家庭背景。這與美國大選時，選民常常要考察總統(tǒng)候選人的家庭背景如出一轍——一個連家庭事務都處理不好的人談何治國。

所以，好的科技企業(yè)往往實行“雙長制”：有一位歲數(shù)較大的資深CEO，和一位做出突破性成果的年輕科學家。只有這樣，才能建立非常高的技術(shù)壁壘。

如何選擇進入一個產(chǎn)業(yè)的

最佳時機

看懂一個產(chǎn)業(yè)之后要有行動，無論是投身工作，還是選擇投資，都是看懂之后的結(jié)果。

在海銀資本的投資歷史上，大多數(shù)被投企業(yè)是以高校科技做依托的硬科技創(chuàng)業(yè)公司，它們專注于把高校科技變成產(chǎn)品再推上市，所以又可以稱之為科研成果轉(zhuǎn)化型企業(yè)。

科研成果轉(zhuǎn)化型企業(yè)聽上去似乎很“高大上”，但它們的失敗率非常高，每年都有上千家初創(chuàng)企業(yè)被淘汰出局，存活下來的鳳毛麟角。在投資這類企業(yè)時，判斷其爆發(fā)時間點非常重要，如果過早投入，將面臨巨大風險，很可能導致自己身陷困境。

如何判斷資本方投入的時機呢？核心就是要判斷初創(chuàng)企業(yè)的爆發(fā)拐點。

這類企業(yè)有一個特點：其產(chǎn)品研發(fā)期一般需要5～8年的時間以及上千萬美元的投入，絕大多數(shù)科技創(chuàng)新小企業(yè)都會倒在這一步。因為在這段時間里，公司幾乎沒有任何收入，并且，隨著研發(fā)的深入，開銷會越來越多。

在公司非常幼小的時候，是很難用財務信息這樣的傳統(tǒng)手段來判斷其成長潛力的，這也進一步限制了小企業(yè)的融資能力。

但是，這類公司的產(chǎn)品一旦上市，就會迅速擠占市場。它們往往不太符合先擴大用戶規(guī)模，實現(xiàn)收入，然后再慢慢實現(xiàn)利潤的“兩步走”模式，而是收入和利潤同步上升。

最重要的是，一旦這些公司的收入和利潤進入上升期，它們的估值也會迅速上升，資本這時候想進入就會非常艱難。對于資本方來說，最重要的是尋找公司的拐點，越靠近那個拐點，投資獲取的回報就越豐厚。

判斷一家公司的拐點何時出現(xiàn)，最核心的一點是：看這個企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)是否已經(jīng)基本完成。

產(chǎn)品研發(fā)越接近完成，拐點就越接近出現(xiàn)。更重要的是，產(chǎn)品研發(fā)接近完成時，很多信息都是已知的，例如有怎樣的技術(shù)指標、針對什么樣的用戶市場、用戶體驗如何。

基于這些信息，我們可以對先前不確定的因素做出更為準確的判斷。比如，你可以根據(jù)產(chǎn)品原型來判斷它的市場潛力、產(chǎn)品技術(shù)壁壘、未來競爭力等一系列關(guān)鍵要素。

一個聰明的投資者不僅需要判斷被投資公司的技術(shù)壁壘、市場前景，還要在恰當時機投進去，也就是要判斷這家公司的拐點何時出現(xiàn)。對于科研成果轉(zhuǎn)化型企業(yè)來說，產(chǎn)品研發(fā)一旦基本完成，爆發(fā)式增長的拐點也就不再遙遠。