陳春花

最近很多人問我，“陳老師，阿里的結(jié)構(gòu)調(diào)整了，您怎么看？騰訊調(diào)整完結(jié)構(gòu)，您怎么看？京東調(diào)整結(jié)構(gòu)，您怎么看？”很多人認為這是重大的事情，結(jié)構(gòu)怎么會突然間就動了？我的回答非常簡單：今天的企業(yè)組織一定是動態(tài)的。作為一個組織專家，如果這些企業(yè)不動結(jié)構(gòu)、不變化，我才應(yīng)該回應(yīng)。

對于任何組織管理而言，必須了解到環(huán)境對組織的影響。今天，組織的績效已經(jīng)不再只取決于組織本身，更主要的是由外部因素決定，而決定組織績效外部因素的被稱為“組織環(huán)境”。

對于組織環(huán)境的理解，需要從根本上去把握，而不是簡單地看現(xiàn)象。這是一個變化異常的時代，很多認知都被現(xiàn)象混淆，很多判斷已經(jīng)似是而非。如果要在這樣的環(huán)境下做出正確的選擇，需要界定清楚現(xiàn)象背后的本質(zhì)。我試著對此做一次梳理，歸納出目前環(huán)境變化幾個最重要的特征。

不確定性不僅是常態(tài)

而且是經(jīng)營的條件與機會

讓我們先看看一家企業(yè)的戰(zhàn)略機遇。這家公司是總部位于廣州的一家高科技公司，其最早的業(yè)務(wù)是大屏幕拼接技術(shù)。公司在大屏拼接技術(shù)領(lǐng)域擁有自主創(chuàng)新的能力，并在中國市場取得了非常領(lǐng)先的地位。但是從2011年開始，顯示技術(shù)的改變讓這家企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

以下三個最重要的挑戰(zhàn)，已經(jīng)擺在這家公司面前：新業(yè)務(wù)沒有獲得根本性的突破;代理商、用戶、市場甚至同行都在觀望;公司內(nèi)部彌漫著怨氣和無法看清未來的恐懼。

引發(fā)這三個最重要挑戰(zhàn)的誘因，一方面來自外部環(huán)境的變化，另一方面來自公司內(nèi)部的問題，核心是不確定性加劇。

任何一家企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，最根本的原因是能夠與環(huán)境互動，并和環(huán)境發(fā)展的趨勢在一起。所有成功的企業(yè)都善于在環(huán)境變化中掌握機遇。

這家公司之所以有今天的成功，源于在過去10年中，理解并擁抱了中國市場的高速發(fā)展，用適合中國市場的特點，安排了自己的商業(yè)模式。

但是到了2011年，環(huán)境改變了，如果依然用創(chuàng)業(yè)之初的商業(yè)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場認知支撐業(yè)績，顯然已經(jīng)無法持續(xù);借助慣性發(fā)展，雖然能夠完成每一年的任務(wù)，但是無法看到更長遠的未來。公司決策層知道，這是“虛假繁榮”。被業(yè)績掩蓋的“虛假繁榮”會讓公司在未來競爭中，處于極其被動的境地，并有可能一步步失去已有的市場地位。

這家公司從這一年開始，意識到需要做出徹底改變。他們有意識地培養(yǎng)自己，讓自己不受日常工作的局限，以更為廣闊的視角，不但看到行業(yè)發(fā)展的大格局，還思考各種不同尋常、有別于以往的事件對整體市場前景的重大影響。

他們將所有這一切的變化視為一定要徹底改變自己的動因，他們甚至要求自己離開行業(yè)去找新的機會，而不僅僅局限于原有的領(lǐng)域、原有的競爭力和原有的經(jīng)驗。所以，公司確定了資本驅(qū)動轉(zhuǎn)型的雙業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在2015年成功跨界到服務(wù)行業(yè)。

慶幸的是這家公司的創(chuàng)始人看到了變化背后更深遠的影響，及時引進戰(zhàn)略伙伴，并帶領(lǐng)董事會堅定落實“資本驅(qū)動跨界”戰(zhàn)略。今天，這家公司的服務(wù)平臺已經(jīng)是中國該領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

如果不是不確定性對公司的挑戰(zhàn)，公司的服務(wù)平臺不太可能出現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也不會實現(xiàn)。視不確定性為發(fā)展機遇，是這家公司成功跨界的主要原因。

IBM前任總裁郭士納說：“核心領(lǐng)導(dǎo)人的存在對轉(zhuǎn)型能否成功有著深刻影響?！边@意味著領(lǐng)導(dǎo)人既需要堅定地推動變革，也需要清晰地理解環(huán)境，把握變化中的機會并堅定變革的方向。每一家企業(yè)都需要領(lǐng)導(dǎo)者擔當發(fā)現(xiàn)變化、引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的重任。企業(yè)總是希望可以尋找到持續(xù)發(fā)展的路徑與方法，其關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者對于變化的理解以及從中生發(fā)出戰(zhàn)略的能力。

我非常欣賞那些敏銳把握變化，從顧客的視角看待變化，并轉(zhuǎn)化為新機會的企業(yè)，從谷歌、華為、阿里巴巴、騰訊這些大型公司到柔宇科技、有米科技等新銳公司，它們都在這一點上做得非常好。哪怕這樣做會有風險，甚至失誤，但是它們依然堅持調(diào)整自己，不斷感知不確定性，不斷尋找可能的改變與機會。

通過最近十幾年的觀察，特別是互聯(lián)技術(shù)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊，我發(fā)現(xiàn)，如果不是從變化中尋找機會，不做徹底的自我超越，不做組織與文化上的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，而僅僅在經(jīng)營上做調(diào)整，應(yīng)該很難取得成效。其中最核心的是領(lǐng)導(dǎo)者要做出改變，因為企業(yè)責任的主體以及組織文化的主體依然在領(lǐng)導(dǎo)者身上，缺失了領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變這個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)型很難進行。

對互聯(lián)網(wǎng)最深的理解是

龐大的線上人口

互聯(lián)網(wǎng)的影響已經(jīng)不再需要我去贅述，我們已經(jīng)處在一個被稱為“互聯(lián)網(wǎng)”的時代中。大家非常關(guān)心互聯(lián)網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊，比如會爭論“有沒有互聯(lián)網(wǎng)的思維”“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊到底是什么”“企業(yè)到底要不要互聯(lián)網(wǎng)化”……以阿里巴巴、小米等為代表的新興企業(yè)把自己界定為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而以華為為代表的企業(yè)則聲稱自己不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這些爭論也已持續(xù)了十多年，至今并未形成一個統(tǒng)一的認識。

坦白講，這都不是我關(guān)心的。我對互聯(lián)網(wǎng)最深的理解是，它擁有龐大的新族群?？匆幌轮袊臄?shù)字：2003年網(wǎng)民數(shù)是0.79億，網(wǎng)民滲透率是46%;2014年，網(wǎng)民數(shù)是6.49億，網(wǎng)民滲透率是48%;2018年網(wǎng)民數(shù)超過8億;15年間，中國網(wǎng)民數(shù)增長了10倍。這個消費人群是最活躍、最有生命力的一族，他們的能力與需求引領(lǐng)著每一個行業(yè)的變化，針對他們的商業(yè)模式都有著極強的沖擊力與顛覆能力。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)本身是理解顧客的一個最為直接的手段，然而令人遺憾的是，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對此并不擅長。大部分領(lǐng)導(dǎo)者都在利用自己的經(jīng)驗來面對顧客，他們通常有超過十多年的行業(yè)經(jīng)驗，自認為對于行業(yè)與市場有著獨特的認識，也很自信于自己的判斷。

但事實是，線上的消費人群是一族全新的人群，他們有自己的主張，不隨波逐流，更重要的是他們要創(chuàng)造新的游戲規(guī)則，要以他們的生活方式來界定商業(yè)與價值。這是全新的一族，無論是價值觀、行為模式、生活方式，還是溝通與認知，都完全不一樣。這一點需要領(lǐng)導(dǎo)者認真對待，要知道需要做出改變的不是這些人，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)者自己。

我非常驚訝騰訊這樣的公司，完全是按照互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，組合新族群展開商業(yè)活動的公司。掌握數(shù)據(jù)、分析客戶行為、選擇聚焦哪個細分市場，知道在哪里主動出擊，提出自己的關(guān)鍵假設(shè)，設(shè)計新的商業(yè)模式，尋找與發(fā)現(xiàn)不同事物間的關(guān)聯(lián)并與顧客親密地組合在一起，從而獲得屬于它們的高速發(fā)展機遇。

如何為顧客提供更新、更好、更優(yōu)價的產(chǎn)品及服務(wù)？這是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要回答的最根本問題?，F(xiàn)在不同的是，這個最根本問題在一個全新的族群中發(fā)生了。這個族群中的人完全不同于以往任何顧客，這需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者完全基于一個從未有過的視角去理解顧客。此時的“更好”，不是自己與自己的經(jīng)驗或者自己的成功相比，而是與市場上的全新商業(yè)模式相比。

比如，很多出版界的同業(yè)都做出了巨大調(diào)整，與過去的自已相比的確做出了巨大的改變，但是像亞馬遜這樣的公司，把自已定位為數(shù)字時代的原住民，其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更是聚焦于此。在亞馬遜，數(shù)字技術(shù)不僅已與日常經(jīng)營緊密融為一體，而且還在為創(chuàng)造更好的客戶體驗不斷精進?！耙磺幸灶櫩腕w驗為中心，一切為了顧客”，這在亞馬遜絕對不是口號，而是實實在在的運營過程。從這個方面講，與亞馬遜比較，很多出版公司的改變就不算大。

有人問我，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)最大的區(qū)別是什么？我的回答是：傳統(tǒng)企業(yè)層級森嚴的官僚體制經(jīng)常模糊了本來應(yīng)有的對客戶的關(guān)注，經(jīng)營管理完全與顧客脫節(jié)?；蛘咭部梢赃@樣說，這不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)之間的差距，而是好企業(yè)與差企業(yè)之間的差距。

好企業(yè)一定會與顧客在一起，一定會基于顧客的立場發(fā)展自己;差企業(yè)一定會離開顧客，只站在自己的立場上，深陷組織官僚體制之中。

對于很多企業(yè)來說，與這個新族群交流并獲益是一件非常困難的事，很多企業(yè)習(xí)慣于已有的生產(chǎn)模式，已有的與顧客溝通的方式，習(xí)慣于大規(guī)模制造的邏輯，而無法快速響應(yīng)以及應(yīng)對不斷細分的需求。因此，這些企業(yè)反而無法應(yīng)對互聯(lián)技術(shù)帶來的改變，只能眼睜睜看著新興企業(yè)攻城掠地，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、全新渠道等新的商業(yè)模式及邏輯創(chuàng)造更加卓越的客戶體驗，搶占全新的細分市場，并顛覆很多行業(yè)的游戲規(guī)則。

一定要用極為認真的態(tài)度對待互聯(lián)網(wǎng)，這不是技術(shù)問題，也不是商業(yè)模式問題，而是面對全新消費人群的態(tài)度問題;一定要讓自己與這一族群相關(guān)聯(lián)，讓顧客的體驗變得更好，達到極致，在技術(shù)創(chuàng)新與顧客需求之間實現(xiàn)完美連接，從而讓企業(yè)獲得新生。

渠道發(fā)生了根本性改變

中國在經(jīng)歷了40年連續(xù)的高速發(fā)展，特別是制造業(yè)的快速發(fā)展后，不僅告別了改革開放前幾十年的物質(zhì)短缺現(xiàn)象，更是出現(xiàn)了意想不到的生產(chǎn)能力普遍過剩的情形。一些產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的幅度甚至超50%。

2008年金融危機之后，全球市場陷入疲軟狀態(tài)，投資與消費需求不足，物價下降，成為一種“常態(tài)”。新制度學(xué)派認為，一切社會經(jīng)濟問題的根源在于稀缺，過去是商品稀缺，產(chǎn)業(yè)資本擴張，現(xiàn)在是生產(chǎn)過制，渠道稀缺，商業(yè)資本擴張。新渠道的出現(xiàn)，給基于新渠道的資本擴張?zhí)峁┝藷o限空間。

生產(chǎn)和渠道的結(jié)合還應(yīng)取決于消費者，問題的關(guān)鍵是消費者在購物時希望有更多的品牌可供比較和選擇，還是忠實于某一個品牌。從這一點上講，對于生產(chǎn)商而言，渠道決策是一個非常復(fù)雜的問題。生產(chǎn)商既要考慮商品的特性，又要考慮消費者的購買習(xí)慣，還要平衡由此帶來的經(jīng)濟效益。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，讓這種平衡兼顧到經(jīng)濟效益，并獲得更多的消費者回應(yīng)。這個全新的渠道，就是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)據(jù)技術(shù)而形成的價值網(wǎng)絡(luò)。在“互聯(lián)網(wǎng)+”之下，當數(shù)據(jù)產(chǎn)生是全方位、實時、海量的時候，企業(yè)間的協(xié)作就必須像互聯(lián)網(wǎng)一樣，要求網(wǎng)狀、并發(fā)、實時的協(xié)同，其具有的優(yōu)勢特征非常明顯，可以歸結(jié)為以下幾點：運行數(shù)據(jù)化優(yōu)勢、信息共享化優(yōu)勢、規(guī)模效率優(yōu)勢、協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)勢。

這些優(yōu)勢就是新渠道與以往渠道的不同。目前市場上的很多改變（無論是商業(yè)概念，還是任何其他東西），很大程度上都源于渠道改變。很多商業(yè)模式的創(chuàng)新，其實是新渠道的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)價值鏈中的浪費拿掉了。也就是說，如果按傳統(tǒng)渠道的概念做事，中間會存在很多浪費，如信息不對稱、鏈條長、每個環(huán)節(jié)價值的分配和榨取。運用新渠道概念做事，可以解決傳統(tǒng)渠道信息不對稱、中間環(huán)節(jié)過多、鏈條長、產(chǎn)業(yè)效率低的問題。

在全新的渠道關(guān)系中，一家企業(yè)如果只擁有內(nèi)部資源能力，或者僅擁有發(fā)展內(nèi)部優(yōu)勢的能力，則會陷于被動的局面。與傳統(tǒng)渠道相比，在技術(shù)的幫助下，以下三件事情發(fā)生了改變：

第一，顧客中心轉(zhuǎn)為用戶中心。市場需要用戶體驗至上，商業(yè)回歸人性需要理解每一個消費者的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)為什么愿意免費或者補貼？因為這正是人性的一部分，借助免費和補貼，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常容易獲得大量用戶。

第二，產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動。有人說：未來商業(yè)的本質(zhì)就是數(shù)據(jù)，要么數(shù)據(jù)化，要么滅亡。

如何理解這句話？在傳統(tǒng)商業(yè)邏輯下，產(chǎn)品是企業(yè)與顧客之間的橋梁;在新的商業(yè)邏輯下，數(shù)據(jù)承擔了這個“橋梁”的角色。

第三，供應(yīng)分工轉(zhuǎn)為生態(tài)協(xié)同。傳統(tǒng)渠道中的成員之間是供應(yīng)分工的關(guān)系，新渠道中的成員之間是價值協(xié)同的關(guān)系。供應(yīng)分工的最大特征是價值分配，生態(tài)協(xié)同的最大特征是共同成長。

這三個改變，使得企業(yè)依靠內(nèi)部資源能力和外部合作生態(tài)，形成持續(xù)的價值創(chuàng)造、價值傳遞和收益獲取的內(nèi)在系統(tǒng)邏輯。這是一個系統(tǒng)的邏輯，是一個不斷持續(xù)價值創(chuàng)造的邏輯，也是新渠道最核心的邏輯。所以，企業(yè)管理者需要理解并認識到，企業(yè)真正的機會必須延展到外部，必須進行內(nèi)外合作，形成一個持續(xù)價值創(chuàng)造、共同生長的系統(tǒng)邏輯。

最近幾年，我與一些企業(yè)管理者討論企業(yè)戰(zhàn)略，他們問我今天戰(zhàn)略最大的挑戰(zhàn)是什么？我回答：最大的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)略機會與你現(xiàn)有的資源和能力可能沒有關(guān)聯(lián)或者關(guān)聯(lián)不大。

這與過去的企業(yè)發(fā)展路徑完全不一樣。以前思考戰(zhàn)略問題時，會比較多地關(guān)心內(nèi)部資源和能力，關(guān)心相對競爭優(yōu)勢以及核心競爭力的培養(yǎng)。今天需要特別在意的是，在市場格局中，內(nèi)部的資源和能力不再是最重要的，最重要的是你的企業(yè)可不可以與外部機會組合在一起，并為這個新機會建立新的資源與能力，嘗試冒險與創(chuàng)新，進行價值創(chuàng)造、價值延伸以及價值共享。

新進入者改變游戲規(guī)則

從香港科技大學(xué)學(xué)生宿舍開始創(chuàng)業(yè)，技術(shù)來自畢業(yè)設(shè)計的產(chǎn)品，最終開發(fā)出了占據(jù)全球70%市場份額的產(chǎn)品——大疆飛行器。

大疆是第一家將專業(yè)無人機推向民用市場的公司，并且在技術(shù)、設(shè)計、用戶體驗上都做到了極致。大疆的廣告詞是：發(fā)現(xiàn)世界驚嘆之美。大疆用最簡單的方式，讓一個新手能玩飛行器;用最極致的方法在一個領(lǐng)域深耕。

我經(jīng)常與創(chuàng)業(yè)團隊在一起交流，發(fā)現(xiàn)他們對于現(xiàn)有行業(yè)經(jīng)營者來說，的確具有極大的沖擊力。這些“新進入者”帶來了非常多的變化，這些變化是不確定性極為重要的一個誘因。一旦有新進入者進入，他們能夠推動新潮流的興起，用一種全新的商業(yè)模式獲得規(guī)模與品牌的影響力，進而改變行業(yè)發(fā)展的格局，并形成一種新的格局。

因此，不斷關(guān)注新進入者，也一樣要面對挑戰(zhàn)，需要管理者真正去思考一些問題：未來的發(fā)展會出現(xiàn)哪些可能的情況？這些變化分別會帶來哪些機會？ 新進入者的突破會造成什么影響？這對你所在行業(yè)以及你自己的企業(yè)意味著什么？

這些問題需要你特別關(guān)注，并且轉(zhuǎn)換你的立場與思維方式，站在新進入者的立場，像新進入者那樣去思考，去理解市場與顧客，去理解行業(yè)價值以及相關(guān)方的利益。

需要特別提醒的是，切不可低估新生事物的發(fā)展勢頭，因為很多曾經(jīng)成功的企業(yè)就是在這個問題上失去話語權(quán)的?？逻_當初低估了卡片機帶來的普遍市場機會，卡片機更是低估了手機相機帶來的更徹底的消費習(xí)慣……很多企業(yè)都低估了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的快速變化，結(jié)果處于被動中。

提醒大家關(guān)注進入者還有另一層想法。因為大部分企業(yè)在做戰(zhàn)略或者競爭分析時，通常喜歡用行業(yè)經(jīng)驗或者成熟的價值鏈分析工具，并且常用的預(yù)測方法大都是分析歷史數(shù)據(jù)以推斷未來的發(fā)展趨。

但如果新進入者出現(xiàn)，這些做法就會有很大的局限性，并會影響到?jīng)Q策的有效性。2016年美國總統(tǒng)大選的結(jié)果，更能說明這個問題：歷史數(shù)據(jù)和傳統(tǒng)經(jīng)驗、原有的決策工具等，在新進入者面前，可能都會失效。

共享經(jīng)濟的特點：離散程度越高 價值集中程度越快

在數(shù)據(jù)時代，企業(yè)的增長模式正在發(fā)生巨大改變，增長邏輯完全變了，不再是規(guī)模增長、線性增長，而是通過非連續(xù)性的變化尋找協(xié)同，實現(xiàn)量級增長。

從2019年除夕到初五，8.23億人使用微信收發(fā)紅包，同比增長7.12%。單從數(shù)字上看，微信運用互聯(lián)網(wǎng)有效黏住了消費者，做了一個道場，受眾雙方互為因應(yīng)，讓中國最傳統(tǒng)的節(jié)日充滿了快樂，從而與個體成就彼此。騰訊、小米、阿里巴巴等公司，都在打造一個共生經(jīng)濟體，也因這個共生經(jīng)濟體，不斷締造著新商業(yè)神話。

2016年開始，也許你會發(fā)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)”這個詞也落后了，因為一個新詞已經(jīng)進入人們的語境，這個詞叫“共享經(jīng)濟”。共享經(jīng)濟最大的特點是什么？就是離散程度越高，價值集中程度越快。那些分散程度高的行業(yè)，已經(jīng)開始被共享經(jīng)濟改造，如出租車、旅游、咖啡餐飲，甚至包括教育。

從消費者的角度看，得益于技術(shù)，人們了解資訊和世界的方式越來越多。因為互聯(lián)網(wǎng)、電視、iPad、云技術(shù)等，傳播與溝通的創(chuàng)新方式發(fā)生了很大改變，正如很多評論所說，這些技術(shù)令人與世界的溝通變得更多元、更豐富以及更復(fù)雜。在今天能夠獲得消費者喜愛的品牌，往往都會主動擁抱創(chuàng)新，認識變化，欣賞并利用這些變化，通過互動與溝通，讓自己更具有影響力。

對于企業(yè)來說，消費者控制著其“想要什么”“什么時候需要”的決定權(quán)。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，顧客想看電視節(jié)目，需要接受企業(yè)的設(shè)計，按照企業(yè)約定的時間和標準來接受。但是今天，消費者在任何地方、任何時候，都可以看到電視節(jié)目，不受任何限制。因此，企業(yè)需要改變自己的角色，主動和顧客互動，尋找到與顧客之間的互補區(qū)域，了解什么方式是顧客習(xí)慣的、渴望的;了解如何設(shè)計一個平臺，能夠與顧客溝通，讓顧客可以參與互動，形成社會化的網(wǎng)絡(luò)。

人人參與、共創(chuàng)與共享已經(jīng)成為這個時代的特征。讓大家連接在一起，本身就是一件值得學(xué)習(xí)的事情，如華為、蘋果公司、新傳媒等，技術(shù)讓一切皆有可能，也讓人們擁有新感受和新機會，這些新感受和新機會又會推動技術(shù)的進一步創(chuàng)新。嘗試新東西和設(shè)計新溝通與互動平臺，真的是很令人興奮的事情。

德魯克在《管理未來》中說：“互惠（reciprocity）將成為國際經(jīng)濟整合的核心原則。這一趨勢目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）?！?/p>

坦白講，我也不喜歡，因為一切都以互惠為原則的話，經(jīng)濟關(guān)系會表現(xiàn)為越來越多的貿(mào)易集團關(guān)系和特征，人與人之間也許會表現(xiàn)為交換關(guān)系、價值互換關(guān)系，這或許導(dǎo)致人們之間太過功利與商業(yè)化。我更喜歡單純、愛以及不求回報。不過我也知道，不管我是否喜歡，互動與互惠已經(jīng)成為事實和必然的選擇，我們都要面對和接受。