張麗俊

我從一個(gè)大學(xué)老師到阿里去做銷售，從每天打100個(gè)銷售電話開(kāi)始，到離開(kāi)阿里時(shí)的身份是組織發(fā)展專家，我一步步見(jiàn)證并參與了阿里的組織文化從萌芽生根、到長(zhǎng)成大樹(shù)滋養(yǎng)一波又一波人的過(guò)程。

學(xué)習(xí)阿里的文化就像剝洋蔥，剝開(kāi)一層一層的表皮，搞懂它最精華的設(shè)計(jì)理念是什么。

業(yè)務(wù)背后的隱性曲線

2016年，某機(jī)構(gòu)做二級(jí)市場(chǎng)的一位高層和我吃飯，整整3小時(shí)，全部在聊阿里的組織文化建設(shè)。

我問(wèn)他：“你搞投資的，問(wèn)我這些干什么？”他說(shuō)：“我正在考慮要不要把阿里的倉(cāng)位加到30%，聊之前我有些猶豫，但現(xiàn)在我決定了，加倉(cāng)！”

那個(gè)時(shí)候阿里的股票價(jià)格還不到現(xiàn)在的一半。這個(gè)投資高手為什么不去了解阿里的業(yè)務(wù)，分析增長(zhǎng)曲線，而要來(lái)了解組織文化這種隱性曲線？這說(shuō)明，隱性曲線非常能預(yù)測(cè)這家公司的未來(lái)。

什么是隱性曲線？這些年阿里的淘寶、支付寶，不同業(yè)務(wù)都成長(zhǎng)起來(lái)。同樣一批人，為什么能把這些業(yè)務(wù)做出來(lái)？每當(dāng)設(shè)立下一步的核心戰(zhàn)略后，該怎么落地？答案是，需要組織保障，這是業(yè)務(wù)背后的隱性曲線。

業(yè)務(wù)要迭代，文化也要

企業(yè)發(fā)展的不同周期，需要打造不同的組織能力，人的發(fā)展方向根據(jù)業(yè)務(wù)需求在變化，所以人才發(fā)展跟不上公司的發(fā)展是永恒的話題。

阿里最早是做2B業(yè)務(wù)的，后來(lái)生長(zhǎng)出淘寶、螞蟻金服、阿里云，這些是顯性的業(yè)務(wù)曲線。做2B業(yè)務(wù)的時(shí)候阿里就定下了自己的使命——讓天下沒(méi)有難做的生意。它解決的是信息不對(duì)稱的問(wèn)題，讓東北老農(nóng)的大米不至于5毛一斤才能在東北賣出，在浙江卻要賣到5塊錢。

之后，孫正義看到了海外的2C模式：eBay。他直言這個(gè)模式肯定要爆發(fā)式增長(zhǎng)，時(shí)機(jī)來(lái)了，大家要抓住機(jī)會(huì)。但當(dāng)時(shí)我們很糾結(jié)——做2B的人不會(huì)做2C業(yè)務(wù)。好不容易轉(zhuǎn)型后，我們又發(fā)現(xiàn)，所有交易里最難解決的問(wèn)題是信任。

以前中國(guó)外貿(mào)公司可以充當(dāng)信用擔(dān)保的角色，既然我們要讓天下沒(méi)有難做的生意，能不能做信用擔(dān)保？于是我們又向一個(gè)全新的領(lǐng)域發(fā)力，這就有了今天的支付寶和螞蟻金服。

你的業(yè)務(wù)不一樣，遇到的挑戰(zhàn)不一樣，為了生存，業(yè)務(wù)要迭代，文化也要。

文化是如何形成并運(yùn)行的？有如下幾個(gè)步驟：

1、面對(duì)挑戰(zhàn)。為了拿下客戶，我們達(dá)成共識(shí)，見(jiàn)客戶之前要列事項(xiàng)，見(jiàn)客戶之后要有準(zhǔn)則。

2、提煉經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)對(duì)這些準(zhǔn)則的大量實(shí)踐，我們有了經(jīng)驗(yàn)，并取得階段性勝利。

3、長(zhǎng)期反復(fù)驗(yàn)證。經(jīng)驗(yàn)被長(zhǎng)期反復(fù)驗(yàn)證后，被認(rèn)為是有效的。大家相信它的重要性，就一定要記下來(lái)。

4、形成理念價(jià)值觀。這些被信仰的東西可能只存在于高管之間，還沒(méi)有形成公司的文化，需要這些高管長(zhǎng)期堅(jiān)守。

5、全員理所當(dāng)然的行為規(guī)范。只有通過(guò)傳遞，變成所有員工的行為準(zhǔn)則，這種信仰才叫真正的文化。

一定要記住，文化是流動(dòng)的。過(guò)幾年業(yè)務(wù)變了，這家公司的靈魂人物又會(huì)跑到第一步——面臨新的挑戰(zhàn)，開(kāi)始積累新的經(jīng)驗(yàn)，重新形成一個(gè)新的文化理念。

價(jià)值觀越好的人業(yè)績(jī)?cè)胶?/p>

一、獨(dú)孤九劍。

阿里1999年成立，2000年馬云找來(lái)兩個(gè)人組成合伙人團(tuán)隊(duì)——蔡崇信負(fù)責(zé)阿里的財(cái)務(wù)跟投資，關(guān)明生負(fù)責(zé)內(nèi)部跟人相關(guān)的工作。

關(guān)明生明白，一個(gè)公司成立3年以上，文化就會(huì)成為其最大的推動(dòng)力，也可能成為業(yè)務(wù)發(fā)展的阻力，所以他一開(kāi)始就著手搭建阿里底層的文化體系。在創(chuàng)業(yè)初期，馬云帶著大家打天下的時(shí)候，關(guān)明生倡導(dǎo)獨(dú)孤九劍價(jià)值觀體系。那是阿里巴巴0-1的生存期，我們要打造的組織能力就是生存。

生存特別需要激情、創(chuàng)新、開(kāi)放。那時(shí)每天晚上會(huì)議室都很熱鬧，總有人自告奮勇給新人分享經(jīng)驗(yàn)——我這個(gè)地方比你強(qiáng)，我做你老師;你別的方面比我強(qiáng)，你做我老師。

二、政委體系。

2004年，為什么要修改價(jià)值觀？因?yàn)?003年阿里開(kāi)始做2C業(yè)務(wù)淘寶、支付寶。一個(gè)機(jī)緣巧合下馬云發(fā)明了現(xiàn)在風(fēng)靡全國(guó)的政委體系。

他當(dāng)時(shí)看《歷史的天空》，發(fā)現(xiàn)姜大牙飾演的角色之所以能打下天下，是因?yàn)樯磉呌幸粋€(gè)做思想工作的人，職務(wù)是政委。

姜大牙和政委，一個(gè)打仗，一個(gè)管人——打仗是靠人不是靠機(jī)關(guān)槍。這就是他想明白的地方，于是阿里建立了政委體系。

當(dāng)時(shí)阿里的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到全國(guó)，每個(gè)業(yè)務(wù)線上都放一個(gè)HR去支持地方業(yè)務(wù)的發(fā)展。后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)做法其實(shí)并不時(shí)髦，外企早就有了，叫HRBP（business partner，業(yè)務(wù)伙伴）。

三、六脈神劍。

這個(gè)體系是在“九“的基礎(chǔ)上做取舍，排出了優(yōu)先級(jí)。六脈神劍的架構(gòu)適合快速發(fā)展的公司，因?yàn)樗v求團(tuán)隊(duì)合作，講求擁抱變化。

三角形非常具有針對(duì)性，底層主要針對(duì)員工，第二層針對(duì)管理者，頂層針對(duì)公司——整個(gè)公司是客戶第一。不過(guò)，后來(lái)還是遇到了新的瓶頸。2005-2006年，阿里出現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題：一是老人跟不上新業(yè)務(wù)的發(fā)展，二是阿里從全球源源不斷輸入人才，進(jìn)入的高管只有少數(shù)留下來(lái)。

四、湖畔學(xué)院。

當(dāng)時(shí)我們反思，如果組織要持續(xù)壯大，就需要更加包容的文化——對(duì)新員工要有融入，有培養(yǎng);對(duì)老員工要給他發(fā)展空間，不能壓制他。

所以2007年，我從業(yè)務(wù)線調(diào)到集團(tuán)，第一件事就是建立湖畔學(xué)院——不是湖畔大學(xué)。

湖畔學(xué)院是阿里內(nèi)部的管理學(xué)院，我們只負(fù)責(zé)培養(yǎng)內(nèi)部的高管，即總監(jiān)級(jí)以上的干部，總監(jiān)——高級(jí)總監(jiān)——VP（副總裁）——高級(jí)VP——總裁——資深總裁——CEO。幾年間，阿里的文化隨著組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展需求不斷變化迭代。

阿里跟別的企業(yè)最不同的地方在于，我們既然花心思搭建了文化，就一定要確保它落地。

五、組織部。

考核是文化落地很重要的步驟。尤其是建設(shè)了湖畔學(xué)院以后，發(fā)現(xiàn)人才長(zhǎng)起來(lái)了，就需要一套體系和標(biāo)準(zhǔn)。

因此2009年，阿里成立了組織部來(lái)考核高管，主要針對(duì)當(dāng)時(shí)全球150個(gè)高管進(jìn)行360度的考評(píng)和訪談，決定他們的轉(zhuǎn)崗、調(diào)動(dòng)、晉升或離職。

在很多公司文化是不需要考核的，為什么阿里要堅(jiān)定不移地進(jìn)行考核？因?yàn)轳R云就信這個(gè)。我們的價(jià)值觀體系從新員工入職第一天開(kāi)始，每個(gè)季度考核，業(yè)務(wù)比重和價(jià)值觀比重各占50%。

阿里這么多年的考核證明了一個(gè)觀點(diǎn)：價(jià)值觀越好的人，業(yè)績(jī)?cè)胶谩Ｋ?，這條路我們沒(méi)有走錯(cuò)。

我看到很多公司模仿阿里考核員工的價(jià)值觀，最后都以失敗告終，因?yàn)槔习宀皇钦嫘南嘈牛簿筒恢涝趺绰涞亍?/p>

價(jià)值觀怎么考核？首先需要設(shè)計(jì)考核的理念和考核體系;第二，應(yīng)該由業(yè)務(wù)部的負(fù)責(zé)人和HR配合考核;第三，需要循環(huán)往復(fù)、以季度為單位不斷重復(fù)，進(jìn)行價(jià)值觀強(qiáng)化。

六、內(nèi)外兼修，天晴時(shí)修屋頂。

到此為止的階段，阿里都在整頓內(nèi)部生態(tài)。直到2015年，阿里開(kāi)始做面向全社會(huì)的湖畔大學(xué)。2017年還成立了達(dá)摩院，也就是阿里內(nèi)部的中科院，是頂級(jí)技術(shù)聚合中心，旨在引領(lǐng)全球的技術(shù)。2018年又成立了羅漢堂，研究人文、哲學(xué)、社會(huì)底層的東西。后面這三項(xiàng)是開(kāi)放生態(tài)，阿里背后的隱性脈絡(luò)就是這么一點(diǎn)點(diǎn)成長(zhǎng)起來(lái)的。

外部人只看到阿里表面的風(fēng)光，但其實(shí)阿里懂得在天晴時(shí)修屋頂，背后孜孜不倦地做了很多。馬云在只賺1塊錢的時(shí)候把所有錢投入到員工培訓(xùn)中去。

培養(yǎng)什么最貴？人才。它需要大量財(cái)力、物力，需要極大耐心去靜等花開(kāi)。絕大部分企業(yè)是不會(huì)這么做的。

教育基金是阿里最偉大的地方

阿里有一句很苛刻的話：三年才是阿里人。因?yàn)槲幕@種玄妙的東西不是員工一來(lái)就能有的，需要一個(gè)過(guò)程。

首先他要體驗(yàn)感知，通過(guò)和同事的相處感知到的文化跟公司倡導(dǎo)的是否一樣？通過(guò)這些，員工會(huì)進(jìn)行沉淀，然后不斷將經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證總結(jié)，從而相信這家公司什么是有的，什么是沒(méi)有的，最后形成自己的信仰。

我們測(cè)試過(guò)，一個(gè)員工真正對(duì)文化有體驗(yàn)和認(rèn)知至少要一年，變成他自己的東西要三年。

教育基因是阿里最偉大的地方。馬云說(shuō)過(guò)，CEO其實(shí)是chief educational officer，首席教育官。他在離職郵件里說(shuō)，他最自豪的不是今天阿里做到了多大的規(guī)模，而是阿里變成了一家使命愿景價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的公司。“做好一家持續(xù)不斷發(fā)展的公司，我個(gè)人的角色并不重要，重要的是公司有沒(méi)有完善的治理結(jié)構(gòu)，有沒(méi)有源源不斷的人才，有沒(méi)有獨(dú)特的文化體系?！?/p>