吳玲玲

（安徽百得思維信息科技有限公司，安徽 合肥 230000）

一、全面預(yù)算管理的要點

（一）全面預(yù)算定位及有效實施的流程

全面預(yù)算管理是一種重要的全局管理控制模式，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要抓手，因此一個有效的全面預(yù)算，管理定位應(yīng)該屬于戰(zhàn)略高度。全面預(yù)算的目標(biāo)來源是戰(zhàn)略，依托戰(zhàn)略基礎(chǔ)上制定的工作計劃，分解為詳細(xì)的預(yù)算，并通過預(yù)算目標(biāo)與績效考核掛鉤，保持預(yù)算的嚴(yán)肅性，執(zhí)行的有效性。

戰(zhàn)略規(guī)劃：是圍繞企業(yè)現(xiàn)有資源，定位企業(yè)未來的核心競爭力。具體落實到企業(yè)未來3-5年做什么，聚焦在什么地方？ 風(fēng)險在哪里，資源如何投入。戰(zhàn)略規(guī)劃受環(huán)境約束很大，但是沒有戰(zhàn)略就好像沒有方向。

工作計劃：企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定工作計劃，推行戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，具體就是做哪些事項，才能實現(xiàn)未來3-5年的戰(zhàn)略。就是實現(xiàn)目標(biāo)的路徑問題；未來每年要實現(xiàn)多少收入和利潤，在哪些方面投入資源可以達(dá)到，具體要分解到每個年度。

全面預(yù)算：解決預(yù)算年度里各類資源分配問題，投入產(chǎn)出效率，人力、資金的分配。

績效系統(tǒng)：圍繞預(yù)算目標(biāo)設(shè)置績效評估方案，定義KPI,解決人的動力問題。

考核指標(biāo)設(shè)置主要掛鉤預(yù)算目標(biāo)，適當(dāng)平衡其他考核因素?？梢越梃b平衡積分卡。但維護(hù)預(yù)算的剛性也是需要考慮的。

（二）預(yù)算的組織和流程保證，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建如下的預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

實際執(zhí)行預(yù)算管理時，在組織上設(shè)立預(yù)算管理委員會作為預(yù)算的決策協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算的執(zhí)行協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理關(guān)注度不夠，就無法有效實施預(yù)算。預(yù)算的編制和執(zhí)行就會虛設(shè)，預(yù)算就會變成“為了預(yù)算而預(yù)算”，不能發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略支持作用。因此，預(yù)算管理委員會應(yīng)對企業(yè)運營最高管理機(jī)構(gòu)董事會負(fù)責(zé)，在董事會領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)預(yù)算總體平衡。預(yù)算委員會應(yīng)由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人組成，主要職責(zé)是依據(jù)ROE為導(dǎo)向，確定盈利能力、資產(chǎn)效率、經(jīng)營風(fēng)險的指標(biāo)數(shù)據(jù)，審查各部門編制的預(yù)算，平衡預(yù)算。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)具體事宜，根據(jù)管理委員會定義的原則指導(dǎo)編制預(yù)算；協(xié)調(diào)平衡各單位的預(yù)算草案；匯總預(yù)算并上報預(yù)算委員會；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；審查預(yù)算外項目的合理性；協(xié)助預(yù)算委員會對預(yù)算沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)、仲裁、評判。同時根據(jù)預(yù)算單元設(shè)定責(zé)任中心，分配具體管理員追蹤預(yù)算單元。一方面向各管理部門負(fù)責(zé)人匯報，同時向預(yù)算管理辦公室匯報。將預(yù)算落實到人和業(yè)務(wù)單元。

（三）預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立

企業(yè)應(yīng)立足現(xiàn)實運營，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。落實預(yù)算指標(biāo)?？傮w來說，一家公司可能的指標(biāo)大概包括如下幾類:收益、運營、成長、社會效益等，因為業(yè)務(wù)側(cè)重點不同，會有所不同。具體確定預(yù)算目標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)先運用價值鏈分析法理清企業(yè)價值產(chǎn)生的鏈條，將價值鏈拆分為利潤中心、成本中心等不同模塊。明確了各環(huán)節(jié)對提升核心競爭能力和價值創(chuàng)造能力的作用，企業(yè)可以拆解總的預(yù)算目標(biāo)至價值鏈單元（責(zé)任）。

企業(yè)層面指標(biāo)有如上幾類。如果要實現(xiàn)這些目標(biāo)，拆分到具體的價值鏈（責(zé)任）單元如銷售、生產(chǎn)車間等，細(xì)分指標(biāo)是具體的工作目標(biāo)，預(yù)算管理員的工作十分重要。這個拆分預(yù)算目標(biāo)的過程實際是整合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、價值體系、管理體系，流程以及責(zé)任分解的過程。也是管理提升的過程。

（四）預(yù)算過程控制

預(yù)算一旦編制，為確保執(zhí)行的有效，需要定期追蹤。因此構(gòu)建從業(yè)務(wù)預(yù)算到財務(wù)預(yù)算的信息流，確保業(yè)務(wù)信息及時傳導(dǎo)到財務(wù)端的數(shù)據(jù)整合工作非常關(guān)鍵，有效的信息系統(tǒng)如ERP可以有效融合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時整合到財務(wù)端。這樣可以及時將實際執(zhí)行情況與預(yù)算對比分析。

預(yù)算開始于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定同時受內(nèi)外制約，因此預(yù)算執(zhí)行中也應(yīng)保持對年初預(yù)算制定時戰(zhàn)略目標(biāo)的追蹤與反饋。一般可以半年，進(jìn)行一次戰(zhàn)略規(guī)劃的分析，對年初規(guī)劃時的宏觀條件進(jìn)行審視。當(dāng)然預(yù)算具有剛性，預(yù)算目標(biāo)輕易不能改變，但是定期追蹤預(yù)算制定時的因素與現(xiàn)有實現(xiàn)因素之間差異是有必要的。

在預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)建立動態(tài)管理機(jī)制，抓住各價值環(huán)節(jié)，追蹤反饋及時修正與預(yù)算的偏差，以確保最終目標(biāo)的實現(xiàn)。過程控制是預(yù)算最終完成的管理保證。定期編制滾動預(yù)算可以把實際經(jīng)營活動結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)結(jié)合，將預(yù)算的時點執(zhí)行狀況及時反饋。

（五）考評和激勵機(jī)制

考評機(jī)制，是確保預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行的最終手段，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須與業(yè)績考評掛鉤。缺少與全面預(yù)算相配套的績效考評體系，可能導(dǎo)致預(yù)算不被認(rèn)真執(zhí)行、預(yù)算管理流于形式、隨意性強(qiáng)，造成預(yù)算執(zhí)行情況不理想，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)也很難實現(xiàn)。

預(yù)算考核評價體系可以是多維的，可以借鑒平衡積分卡的理念，從財務(wù)、管理、運營等體系進(jìn)行績效考核，既保證個人績效評價與組織預(yù)算的黏性，也保證平衡性。

二、全面預(yù)算管理案例

根據(jù)筆者曾經(jīng)的經(jīng)驗，實際全面預(yù)算若能有效運行，在上述框架的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)各類公司的實際狀況進(jìn)行分析，針對業(yè)務(wù)和規(guī)模，打通價值鏈，方能在預(yù)算目標(biāo)制定后，確保預(yù)算落地，最終方能實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。

（一）預(yù)算時某單一業(yè)務(wù)IT公司的價值鏈分析

作為客戶單一，業(yè)務(wù)類型單一扁平的公司，公司價值主要圍繞幾大客戶，價值鏈主要環(huán)節(jié)是項目。因此主要業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)圍繞項目數(shù)量，項目資金以及項目利潤；

這類預(yù)算較為簡單，項目為利潤中心，項目管控是重點。

除非公司戰(zhàn)略調(diào)整，增加客戶多樣及公司的研發(fā)能力。公司年度預(yù)算將始終圍繞項目管理，短期目標(biāo)是尋求項目利潤最大化，長期目標(biāo)是尋求客戶增加，市場擴(kuò)大。

（二）多層級和業(yè)務(wù)的醫(yī)藥集團(tuán)預(yù)算難點分析

筆者曾經(jīng)供職的某大型集團(tuán)一級并表子公司有7-8家（隨時可能出售）；二級并表范圍可能50多家，雖然集團(tuán)直接考核一級子公司，但下屬重要子公司的業(yè)務(wù)狀況也是考核重點。

如此大集團(tuán)的預(yù)算，需要做好很多基礎(chǔ)工作：

1、強(qiáng)化數(shù)據(jù)流: 由于合并層級及跨度較大，手工合并時間太長，因此必須加強(qiáng)數(shù)據(jù)整合。公司先通過對大量的財務(wù)和經(jīng)營歷史數(shù)據(jù)的收集、加工、整理、分析，形成一個可用于數(shù)據(jù)分析、預(yù)算指標(biāo)制定的完整的數(shù)據(jù)庫信息，逐步實現(xiàn)了“三個統(tǒng)一”，即涵蓋全部關(guān)鍵作業(yè)與預(yù)算科目的統(tǒng)一、預(yù)算統(tǒng)計科目與財務(wù)核算科目的對照統(tǒng)一、經(jīng)營口徑數(shù)據(jù)與財務(wù)口徑數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。同時用ERP系統(tǒng)對接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)流的信息速度。

2、業(yè)務(wù)價值鏈分析：細(xì)化價值鏈到具體可執(zhí)行單位，同時將各價值鏈環(huán)節(jié)落實到責(zé)任單位或人。

分解年度預(yù)算目標(biāo)，至各業(yè)務(wù)單元，如零售（品類、門店）、制造單元。由責(zé)任單位協(xié)調(diào)單項價值鏈目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)完成需要的資源。

對于業(yè)務(wù)類型類似的不同實體，逐漸開始整合，最終將公司價值鏈與責(zé)任單位轉(zhuǎn)為簡化可控。

3、由于層級較多，匯總預(yù)算時間較長，逐漸扁平化集團(tuán)預(yù)算層級也是重要目標(biāo)。

4、當(dāng)然由于各子公司發(fā)展階段不同，造血能力不同，具體考核指標(biāo)一定有差異：成熟期公司與創(chuàng)業(yè)型公司考核重點必然不同。如成熟型公司主要財務(wù)指標(biāo)有ROE，成長指標(biāo)有市場占有率及新品或新市場開拓。創(chuàng)業(yè)型公司更多是市場成長類指標(biāo)。

綜合以上，全面預(yù)算作為承接戰(zhàn)略與現(xiàn)實的載體管理工具，企業(yè)需要根據(jù)自身實際情況加以運用。其中圍繞企業(yè)價值鏈分析，抓管控抓考核是著力重點，否則所有制度和目標(biāo)容易虛設(shè)，容易執(zhí)行不到位。預(yù)算編制后整個事中監(jiān)督控制很重要。