張秋水

文章以商業(yè)銀行績效評價為分析對象，首先介紹了當(dāng)前我國商業(yè)銀行績效評價現(xiàn)狀問題，例如不能夠體現(xiàn)銀行發(fā)展需求、缺乏了發(fā)展因素的關(guān)注、與環(huán)境并不兼容、無法滿足內(nèi)部評價需求。接著闡述了完善績效評價的思路，以便可以更好的提升商業(yè)銀行績效評價，促進商業(yè)銀行向前發(fā)展。

在進行商業(yè)銀行管理過程中，管理的重中之重就是形成一套行之有效的績效評價體系。在社會主義市場經(jīng)濟的環(huán)境之下，商業(yè)銀行要想獲得長期發(fā)展不僅取決于自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，更取決于自身的各項經(jīng)營計劃是否能夠順利完成，而影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的一項核心因素就是績效評價機制。

一、我國商業(yè)銀行績效評價的現(xiàn)狀問題

在改革開放之前，我國只有中國人民銀行一家銀行機構(gòu)，這就使得中國人民銀行一統(tǒng)金融業(yè)必須要承擔(dān)商業(yè)銀行的職責(zé)又需要發(fā)揮中央銀行的作用。在計劃經(jīng)濟年代，對于銀行的考核主要是通過計劃的完成來實現(xiàn)的。自改革開放發(fā)展以來，我國商業(yè)銀行開始逐步從人民銀行中脫離出來，例如我國先后建立了多家商業(yè)銀行，使得我國銀行體系變得更加豐富。對于商業(yè)銀行而言，其考核的內(nèi)容主要是以利潤收入為主，考核的計算方法也只是簡單的算術(shù)平均式。受傳統(tǒng)績效評價模式影響，我國商業(yè)銀行在進行績效評價時主要存在以下幾方面問題。

（一）不能夠完全體現(xiàn)銀行的發(fā)展需求。在傳統(tǒng)評價中，評價主要是以利潤、發(fā)展規(guī)模以及經(jīng)濟增加值作為評價的重要指標(biāo)。對于商業(yè)銀行而言，股東利益的最大化以自身的發(fā)展在本質(zhì)上是一致的，銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略需要加強新產(chǎn)品的研發(fā)以及人員培訓(xùn)等多方面要素的推進，但是執(zhí)行這些要素勢必會消耗過多的資源，最終會影響到銀行的利潤以及經(jīng)濟的增長值。與此同時，商業(yè)銀行的經(jīng)濟增長值本身就是多項因素綜合的結(jié)果，因此很難對經(jīng)營無效的原因進行準(zhǔn)確定位。

（二）缺乏對競爭環(huán)境下發(fā)展因素的關(guān)注。商業(yè)銀行常常對于過去的經(jīng)營活動財務(wù)評價較為關(guān)注，并且會針對評價結(jié)果作出一些戰(zhàn)略性的反饋，以此來更好的激發(fā)短期的經(jīng)營動力，這樣可以有效的維持短期的財務(wù)成果，但是如果評價指標(biāo)設(shè)置非常僵化，缺失對于非財務(wù)因素的考慮，這也可能會導(dǎo)致管理層出現(xiàn)急功近利的行為，最終出現(xiàn)的是商業(yè)銀行短期業(yè)務(wù)發(fā)展速度非?？?，但是長期價值創(chuàng)造幾乎沒有，這就使得商業(yè)銀行創(chuàng)造未來價值的能力受到質(zhì)疑，最終可能會影響到商業(yè)銀行經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。

（三）績效評價指標(biāo)與環(huán)境并不兼容。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，第三方支付網(wǎng)絡(luò)平臺也在推出各種各樣的全新金融服務(wù)產(chǎn)品，這對于傳統(tǒng)的銀行經(jīng)營模式會造成較大的挑戰(zhàn)。在進行績效評價過程中，商業(yè)銀行忽視了對于市場的調(diào)研與預(yù)測，這就使得商業(yè)銀行對于經(jīng)營環(huán)境的過快變化缺乏應(yīng)變能力，沒有與外部環(huán)境做好兼容。在當(dāng)前商業(yè)銀行績效評價中，評價更側(cè)重于機構(gòu)的評價，缺乏對于某項產(chǎn)品的績效評價，評價也更加側(cè)重于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，對于新興業(yè)務(wù)評價關(guān)注度非常少。

（四）無法滿足內(nèi)部評價需求，基層的操作性較差。商業(yè)銀行的績效評價不僅僅是針對銀行法人，同時還需要針對銀行內(nèi)部的各個分支機構(gòu)進行評價。當(dāng)前，由于EVA計量技術(shù)發(fā)展并不成熟，在成本費用歸集及分攤方面的設(shè)置并不科學(xué)，這就使得一些產(chǎn)品在現(xiàn)有數(shù)據(jù)下無法精確的計算出其所創(chuàng)造的價值，缺乏客觀性的指標(biāo)進行考核，不能滿足當(dāng)前銀行內(nèi)部考核的需求。許多商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點也沒有實現(xiàn)真正意義上的財務(wù)核算，商業(yè)網(wǎng)點的關(guān)注點依舊集中在貸款、存款等業(yè)務(wù)指標(biāo)完成上，經(jīng)濟增加值理念在網(wǎng)點難以得到有效落實。

二、完善績效評價的思路

（一）統(tǒng)籌三對關(guān)系。首先，商業(yè)銀行必須做好近期目標(biāo)和遠期目標(biāo)兩者之間的關(guān)系。在進行評價體系設(shè)置時，如果過于看重短期目標(biāo)則容易出現(xiàn)不計成本的現(xiàn)象，因此我們需要將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)進行融合，不斷增強商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展能力。其次，正確處理好效益目標(biāo)與內(nèi)控目標(biāo)之間的關(guān)系。在商業(yè)銀行發(fā)展的過程中，我們需要把握好與風(fēng)險之間的關(guān)系，我們既需要追求效益發(fā)展，同時也必須防控風(fēng)險。最后，需要做到財務(wù)目標(biāo)和其他目標(biāo)關(guān)系的融洽。在當(dāng)前的考核中，財務(wù)目標(biāo)仍然占據(jù)非常重要的地位，但是與財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的一些指標(biāo)權(quán)重卻非常低，例如客戶滿意度、技能培訓(xùn)、內(nèi)部管理等等指標(biāo)不容易進行量化，關(guān)聯(lián)度也不夠。為此，我們需要探索各個指標(biāo)之間的協(xié)同發(fā)展，以便可以更好的實現(xiàn)效益與效率之間的最佳匹配。

（二）做到三個轉(zhuǎn)變。為了可以更好的完成績效評價，我們需要由目標(biāo)管理向過程管理進行轉(zhuǎn)變。與此同時，我們還需要由以往利潤管理向價值管理進行轉(zhuǎn)變。除此之外，在進行評價的過程中我們還需要向精準(zhǔn)評價進行轉(zhuǎn)變。

綜上所述，為了可以更好的完善我國商業(yè)銀行績效評價機制，我們需要做好三對關(guān)系統(tǒng)籌，同時還必須做到三個轉(zhuǎn)變，以此來更好的推動我國商業(yè)銀行績效評價機制完善，推動商業(yè)銀行向前發(fā)展。（作者單位：九江銀行贛州分行）