張白香 葛瑤美

摘 要：在新醫(yī)改形勢下醫(yī)院運營面臨著巨大挑戰(zhàn)，加快財務轉型升級，建立與業(yè)務相結合的財務管理體系，是醫(yī)院財務管理未來新的發(fā)展方向。本文分析了南京市高淳人民醫(yī)院創(chuàng)新財務管理手段，加快財務轉型升級，財業(yè)合作，提升公立醫(yī)院價值的實踐。揭示了目前實踐中公立醫(yī)院發(fā)揮財務管理，借力信息化，運用經(jīng)濟工具，為行業(yè)內運用業(yè)財合作實行精細化管理，提升公立醫(yī)院價值提供指導性建議。

關鍵詞：業(yè)財合作;管理會計;公立醫(yī)院;財務管理目標

一、資料及來源

（1）南京市高淳人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學、科研、急救、預防保健于一體的綜合性三級公立醫(yī)院，開放床位1020張，在職職工1558人，其中高級職稱153人，中級職稱371人，博士研究生8人，碩士研究生78人。

（2）數(shù)據(jù)來源。通過財務報表采集高淳人民醫(yī)院2015？017年體現(xiàn)公立醫(yī)院價值的指標數(shù)據(jù)。

（3）研究方法。采用EXCEL軟件進行數(shù)據(jù)整理與統(tǒng)計分析，對高淳人民醫(yī)院的業(yè)務收入、資產(chǎn)總值、醫(yī)療增加值進行描述性統(tǒng)計分析。

二、結果

2015―2017年高淳人民醫(yī)院收入體現(xiàn)公立醫(yī)院價值的主要經(jīng)濟指標逐年遞增，醫(yī)院的總收入2017年7.20億元較2015年的5.55億增加1.65億，總收入平均增幅13.95%;總資產(chǎn)2017年8.36億較2015年5.40億元增加2.96億元，總資產(chǎn)增幅率24.85%;醫(yī)療增加值等于醫(yī)療收入減去變動成本后的剩余部分，反映社會對醫(yī)院服務價值的補償度，是衡量醫(yī)院經(jīng)濟價值的核心指標，也等于收支結余加人力成本加固定資產(chǎn)折舊。2015―2017年，高淳人民醫(yī)院醫(yī)療增加值0.94億元，平均增幅率為19.38%，體現(xiàn)公立醫(yī)院經(jīng)濟價值的主要指標得到穩(wěn)步提升，公立醫(yī)院的價值得到最大化體現(xiàn)。

三、業(yè)財合作的理論基礎

（1）公立醫(yī)院業(yè)財合作指的是：醫(yī)院中的財務部門與臨床科室、醫(yī)技科室有機融合、相互支持，相互協(xié)作，以期業(yè)務流、資金流、信息流實現(xiàn)實時共享，通過精細化管理模式，以提升管理績效、創(chuàng)造價值為目標。

（2）在整個經(jīng)營組織環(huán)境中，各個系統(tǒng)屬性不同，但存在著相互影響，相互合作關系，不同單元相互配合與協(xié)作，能實現(xiàn)“1+1﹥2”的協(xié)同效應，有利于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。安索夫20世紀60年代已經(jīng)提出：企業(yè)的本質是實現(xiàn)財務與企業(yè)的協(xié)同，將經(jīng)濟運行統(tǒng)一于戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)企業(yè)整體目標。

（3）2016年頒布的《管理會計基本指引》指出：財務與業(yè)務融合是未來單位運用管理會計，實現(xiàn)精細化管理的必經(jīng)之路。而醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，在新醫(yī)改的浪潮之下，要想實現(xiàn)提高資產(chǎn)利用效率，降低運行成本，即醫(yī)院價值最大化的管理目標，積極推進業(yè)財合作在公立醫(yī)院中的運用勢在必行。

四、建立與業(yè)務合作的財務管理體系實踐

1.提高認知水平，達成共識

對全院職工進行財務管理相關知識培訓，財務人員將財務相關知識制作PPT深入科室講解、培訓，使業(yè)務科室全員能了解醫(yī)院的戰(zhàn)略目標、醫(yī)院對科室經(jīng)濟考核指標，灌輸成本意識、節(jié)約意識、創(chuàng)收意識，宣傳業(yè)財合作必要性，達成共識。我院財務人員深入科室進行財務相關知識培訓，受到科室好評。同時在對新進人員入職培訓時，也將財務管理相關知識作為培訓內容，財務管理基礎知識作為新進員工的必修課，讓每個員工懂得關注自己個體收入，必須站在醫(yī)院經(jīng)濟管理高度，提高財務管理認知水平，達成共識。

2.零距離服務業(yè)務科室，收集科室關心的財務問題

我院院長代表巡視制度已經(jīng)連續(xù)多年，每天由職能科室負責人代表院長到病房逐一巡視前一天入院的新病人，了解病人的需求及尋找醫(yī)療服務過程中的不良行為、不合理流程等，通過深入基層及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，使不良文化與行為沒有滋生的土壤。財務科作為職能科室，每周至少一次以院長代表的身份到病房探視病人，財務科負責人，以此為契機，一方面以院長代表的身份送去對病人的問候，另一方面以財務管理者的身份廣泛征求科室主任護士長意見和建議，收集科室關心的財務問題，宣講財務管理相關常識的同時答疑解惑，將每月經(jīng)濟考核引發(fā)的矛盾消除在萌芽狀態(tài);

3.每月公示“標準化6+7+X”指標

標準化管理是醫(yī)院管理的基礎，2016年開始，我院開始引用標準化管理體系，醫(yī)院主體年為“標準化建設年”，為確保每項指標落實到位，在醫(yī)院“OA”辦公系統(tǒng)漂浮窗定期公示各科標準化指標，財務科定期公示科室人均創(chuàng)收、人均盈余、科研經(jīng)費占收入的比重、KPI工作量指標、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生耗材、藥占比、均次費用、均次藥費等指標，科室了解自己家底的同時也可以與其他科室自己對比，做到心中有數(shù)，采取必要措施，確保指標落實到位。

4.科室成本分析常態(tài)化

醫(yī)院財務人員不僅要熟練掌握財務核算、管理、預算、績效和內控等專業(yè)知識，還要善于運用各種管理工具和方法，控制成本、提高效益、防控風險;還要具備強大的數(shù)據(jù)分析能力，為科室學科建設、專業(yè)發(fā)展、投資分析與評估、人才引進、政策落實等提供決策依據(jù)。財務科除每月公示標準化財務指標外，并將科室收支明細電子檔反饋科室，同時選擇有代表意義的科室，對其三年經(jīng)濟運行情況進行分析，從人力成本、工作量指標、人均收支結余、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料、人均創(chuàng)收、人均占有資產(chǎn)資源等指標進行分析并制作PPT，為科室提供客觀依據(jù)，協(xié)助科室發(fā)現(xiàn)問題，必要時為科室提供整改建議，PPT形式反饋科室經(jīng)濟運行分析報告，通俗易懂，科室成本分析常態(tài)化，為科室增收減支，實現(xiàn)科室價值最大化打下了基礎，由于財務既站在醫(yī)院整體的高度，又站在科室的角度，往往建議基本被采納，也贏得了科室的信任，業(yè)財融合從（心）開始，業(yè)務科室價值最大化了，醫(yī)院的整體價值自然最大化了。

5.運用管理工具，將可控指標納入平衡計分考核

平衡計分卡作為一現(xiàn)代管理工具，我院使用成效顯著，我院2004年開始將平衡記分卡引入績效考核工具，平衡記分卡分四個維度400分，其中財務指標100分。財務科根據(jù)歷年科室運行情況，年初制定人均創(chuàng)收、人均盈余、資產(chǎn)管理、百元醫(yī)療收入耗材比、百元固定資產(chǎn)創(chuàng)收考核定額作為考核基數(shù)，每月考核，財務將考核結果及扣分原因提前三天發(fā)至科室，科室有異議提出申訴，申訴報考核小組討論，考核結果公平公正，業(yè)財合作建立在公平的考核制度上，與績效掛鉤進一步提高了科室工作的積極性。

6.業(yè)務科室對財務部門進行評價

財務科每月通過平衡計分卡中的財務指標對業(yè)務科室進行考核，結果與業(yè)務科室績效掛鉤，同時業(yè)務部門主任護士長有權對財務科工作進行考核評價權，院綜合辦每月發(fā)放業(yè)務科室對職能科室滿意度調查表，請業(yè)務科室負責人對財務科工作進行評價，科主任護士長對財務科的評價結果同樣與財務人員的績效掛鉤，雙向考核，互相牽制，業(yè)財合作更加密切。

7.借力信息化，搭建數(shù)據(jù)共享平臺

我院信息化建設起步較早，目前我院外購有全成本核算系統(tǒng)、內部控制運營平臺、人力資源管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等，同時醫(yī)院自行開發(fā)了合同管理系統(tǒng)、高值耗材管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等，信息化建設將相關控制前移，信息系統(tǒng)對業(yè)務流程有嚴格的規(guī)范，使得醫(yī)院內控管理制度和業(yè)務操作要求得到有效執(zhí)行，系統(tǒng)中的材料成本、人力成本、物料損耗的結轉都是自動流轉，減少了人為因素對業(yè)務的影響，信息系統(tǒng)固化了業(yè)務流程，避免了財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)不一致，提高了會計信息質量，信息系統(tǒng)將數(shù)據(jù)整合，提升了財務的決策支撐能力。

五、思考與建議

（1）我院通過創(chuàng)新財務管理手段，加快財務轉型升級，財業(yè)合作，實現(xiàn)精細化管理，體現(xiàn)醫(yī)院價值的各項經(jīng)濟指標逐年遞增，體現(xiàn)公立醫(yī)院公益性的指標也優(yōu)于當?shù)匦袠I(yè)水平，醫(yī)院價值得到最大限度提升。

（2）公立醫(yī)院的財務部門在成為業(yè)務部門的合作伙伴時，不僅是服務部門，更重要的是決策支撐部門;不僅是核算和監(jiān)督，而且要從價值角度對前端臨床業(yè)務進行事前預測，計算業(yè)務活動的績效，并把這些重要的信息及時反饋給臨床醫(yī)務人員，從而為其行動提供參考。

參考文獻

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