羅銳杰

【摘要】大連市A中學始建于20世紀中葉，在校初中高中學生共1200多人，是一所有藝術特色的公辦完全中學。學校先后獲國家、省、市、區(qū)級多種榮譽，學校初中部教育教學質量平穩(wěn)提升，在區(qū)內排名一直靠前，高中部教育教學改革初見成效，社會認可度不斷提高。但，在近兩年來成績略有下滑。

【關鍵詞】評先評優(yōu) ?案例 ?分析

【中圖分類號】G451.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2019）18-0209-01

一、案例經(jīng)過

從2006年秋季開始，A校長引領學校實施了全方位的學校內部管理體制改革，建立了“六橫六縱二維矩陣式扁平化”管理模式;實施了以學年部為基本管理單位的教育教學管理體制。建立了相對健全的教代會民主管理機制，實施全面民主管理，這種改革對調動了廣大教師的工作積極性起到極為積極的作用，并能夠積極促進各個團隊的有效建設，在“十二五”期間，成效較為突出，學校各項工作健康、可持續(xù)發(fā)展。

2011年，A校長高升為教育局副局長，新任提拔的校長開始實施“以人為本”的教育管理思想，對教師評先評優(yōu)制度進行了重新修訂，其中重要一點：在學校的各項評先評優(yōu)當中，三年內已評上“優(yōu)秀”，按照不重復的原則，不再評優(yōu);把更多的機會給其他教師，讓更多的老師獲得職業(yè)的成就感。新校長的“人性化”的評優(yōu)制度的改革一時得到部分老師的稱贊。

1.三年評優(yōu)矛盾突顯。2013年，評先評優(yōu)制度實施的第三個年頭，問題逐步暴露出來：部分老師平時工作不認真不努力，教學成績跟不上，長期評不到“優(yōu)秀”的老師在近三年內終于等到了評優(yōu)的機會，科組內把評優(yōu)名額按時間平均分配，他們相應地評上了年度考核優(yōu)秀、專術技術考核優(yōu)秀等，這些人都對學校的人性化、平均化的評優(yōu)制度大為稱快;而相比之下，長期工作在畢業(yè)班的一線老師（主科老師），認真負責屢創(chuàng)佳績，由于學校評先評優(yōu)制度的限制，這三年均未能獲得評優(yōu)的機會，部分老師的積極性受到了打擊。

2.師資超編工作失衡。隨著大連市基礎教育改革及生源的變化趨勢，近幾年初中學生數(shù)不斷減少，從2011年到2016年，學校的在校學生由2110人減少到1160人，現(xiàn)在有教師192人，出現(xiàn)嚴重超編。學校基于現(xiàn)有工作的安排，把超編的主科老師安排到輔科任教，把超編的輔科老師安排到后勤部門工作，增加了行政部門的輔助管理人員。由于人員增加，部分教師的工作量大為減少，出現(xiàn)了“人在學校沒活干”的現(xiàn)象。

3.市區(qū)評優(yōu)無人晉級。大連市每年都要評一批骨干老師和一批區(qū)級優(yōu)秀教師，再把優(yōu)秀的區(qū)優(yōu)秀教師推薦參加大連市優(yōu)秀教育（教育工作者）的評選。評選條件其中有一條：五年內有過兩次以上年度考核優(yōu)秀，由于學校實施的人性化平均主義的評優(yōu)制度，在五年內，一個老師都沒有達到過兩次考核優(yōu)秀，沒有資格推薦到區(qū)、市參加評優(yōu)，五年來區(qū)級優(yōu)秀、骨干教師為“0”，市級優(yōu)秀教師為“0”，這五年的市、區(qū)級評優(yōu)大大打擊了老師們的積極性，也影響了學校的聲望。

二、案例背景

1.教師基本情況

大連A中學現(xiàn)有教師192名，市、區(qū)骨干教師24名（其中2011年到2016年評上的市、區(qū)骨干教師0人）。

按職稱分：中學高級教師115名，占59.90%;中級職稱教師68名，占35.42%;初級職稱的9人，占4.69%。教師整體水平比較好。

按年齡分：35歲以下59名，占30.73%;36-50歲104名，占54.17%。按性別分：男性教師42名，占21.88%;女性教師150名，占78.13%。教師隊伍中青居多，女性比重較大。

教師隊伍主要有四個群體來源組成：一部分是最近幾年學校從全國各地引進的優(yōu)秀教師;一部分是長期立足學校發(fā)展和教育事業(yè)，為學校的發(fā)展做出貢獻的中年教師，他們是學校的中堅力量;一部分是區(qū)域同類學校交流來的專任教師; 一部分是學校陸續(xù)招聘的大學畢業(yè)生。

2.學校評先評優(yōu)制度改革的原因

大連A中學一直以來是區(qū)內重點學校，得益于學校引進了優(yōu)秀的高水平教師，音樂藝術特色一直走在全市前列。前任校長的制定的評先評優(yōu)制度注重教師的整體發(fā)展，關注公平的同時更加側重教育教學的效益，為教師的晉升和發(fā)展創(chuàng)設了平臺，學校涌出一大批優(yōu)秀的市、區(qū)骨干教師。

由于上任的副校長從畢業(yè)從教以來一直都在本校工作，積累了大量的人脈，同事之間也好說話，“評先評優(yōu)”制度改革的初衷是對長期工作評不到優(yōu)秀的老同事給予一些關懷和照顧，以致采取了上級部門評優(yōu)的指導性意見并加以強性執(zhí)行。

三、案例分析與反思

1.制度是學校管理的保障，更是教師發(fā)展的保障

在案例的執(zhí)行過程我們不難發(fā)現(xiàn)：學?！叭宋男浴钡脑u先評優(yōu)制度的評價方式還比較生硬，不能滿足現(xiàn)在學校的發(fā)展和教師發(fā)展的需求，學校名師、骨干和學科帶頭人逐步減少，有些學科缺乏骨干，后勁不足。但由于部分教師享受了制度的好處，大局意識不強，放大了個人的利益，導致最能激發(fā)老師積極性的評優(yōu)制度未能發(fā)揮積極作用。

2.學校的文化是需要長期以來沉淀形成的，帶有一定的固有性

我們必須肯定的是，客觀條件可以改變，一個團隊幾十年的文化卻不容易改變，從一種風格到另一種風格的轉變必須經(jīng)歷一個必要的緩沖過程。新校長改革評優(yōu)制度是需要時間的，更需要內部人員齊心協(xié)力共同制定。作為新上任的校長，要用成績贏得大家信賴，才有資格去考慮如何以大家可以接受的方式和進程推動改革。

3.做校長就是做學校的文化，找準影響發(fā)展的核心文化 要引領一所新學校的發(fā)展，我認為校長要做的第一件事就是文化引領。通過校長的行為對學校固有的文化進行提升，通過文化引領激發(fā)教師的責任心和積極性是最重要的。校長要有章法，要有總局觀念，要關注核心的事情，要善于發(fā)現(xiàn)學校發(fā)展中最關鍵的問題，通過聽課了解現(xiàn)狀，描繪學校發(fā)展愿景，宣傳按規(guī)范做事等等，逐步建立起大家所認可的辦學思想。

學校的發(fā)展離不開優(yōu)秀教師的付出。研究著名的“二八”定理我們可以歸納出這樣的結論：學校80%的成績是由20%的優(yōu)秀老師帶領并創(chuàng)造的。在學校的評價中要突出優(yōu)秀老師的成績和貢獻，一味的搞平均化，必然會打擊優(yōu)秀者，阻礙學校發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧明遠.深化課程改革，實現(xiàn)公平而有質量的教育[J].人民教育.2018（Z3）