金艷

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，企業(yè)面對的市場競爭日趨激烈，為了應(yīng)對復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢，一部分企業(yè)開展資產(chǎn)重組，組建成集團(tuán)公司，向集團(tuán)化方向發(fā)展，由此帶來了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的變化。然而，國內(nèi)許多集團(tuán)公司處于初創(chuàng)階段，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方面存在不少缺陷，特別是內(nèi)部控制執(zhí)行中表現(xiàn)出與集團(tuán)公司業(yè)務(wù)明顯的不足，導(dǎo)致集團(tuán)公司的運(yùn)營效率不高，影響著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，需要重新進(jìn)行體制設(shè)計(jì)，解決其不合理的部分，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)內(nèi)部控制;完善

近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展提出了新的更高要求，許多企業(yè)為了增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，以資金、資產(chǎn)和資源等方式進(jìn)行整合，組建成集團(tuán)公司，促進(jìn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)效益的提高，取得一定成效。然而，由于集團(tuán)公司管理模式的不同，對于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的要求極高，一部分集團(tuán)公司不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展變化的需要，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行中出現(xiàn)了不少問題，影響著公司業(yè)務(wù)的運(yùn)營，是集團(tuán)公司發(fā)展過程中面臨的重要問題。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要作用

眾所周知，在復(fù)雜的市場經(jīng)濟(jì)形勢下，集團(tuán)公司的運(yùn)營要比一般性的企業(yè)管理復(fù)雜，主要是由于集團(tuán)公司組成結(jié)構(gòu)及管理方式復(fù)雜。由于子公司成分復(fù)雜、經(jīng)營多樣，給管理工作帶來很大困難，另外，由于各子公司經(jīng)營上的差異導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不能全部執(zhí)行相同的財(cái)務(wù)制度，不能統(tǒng)一口徑進(jìn)行核算和管理，不能形成統(tǒng)一的會計(jì)語言，不能采取相同的標(biāo)準(zhǔn)組織考核管理，由此必然引發(fā)集團(tuán)內(nèi)部不公平，影響著集團(tuán)公司整體效益的提高，因此，建立集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化集團(tuán)公司與子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)有效運(yùn)作，是保證集團(tuán)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中存在的主要問題

集團(tuán)公司由于自身管理的復(fù)雜性，以及集團(tuán)公司與子公司利益上的差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行中出現(xiàn)不少問題，表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

（一）內(nèi)部控制制度不完善

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的復(fù)雜性表現(xiàn)為：集團(tuán)公司既要處理好集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)工作，又要協(xié)調(diào)處理子公司財(cái)務(wù)工作，由于子公司經(jīng)營項(xiàng)目的差異性，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)核算上比較復(fù)雜，不能運(yùn)用統(tǒng)一的管理模式進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。由于集團(tuán)公司業(yè)務(wù)整合與管理的不協(xié)調(diào)性，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度不完善，表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

1.崗位設(shè)計(jì)不合理

大多數(shù)集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)集團(tuán)核算，集團(tuán)公司在本部成立了財(cái)務(wù)核算中心，對集團(tuán)本部及子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一集中核算管理。由于整個(gè)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)龐大，財(cái)務(wù)人員集中管理，財(cái)務(wù)崗位人員看起來較多，實(shí)際上財(cái)務(wù)崗位仍然不夠，在財(cái)務(wù)崗位設(shè)計(jì)上存在不足。表現(xiàn)為在財(cái)務(wù)核算中只是財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)崗位人員集中，管理模式?jīng)]有統(tǒng)一。表現(xiàn)為財(cái)務(wù)核算仍然由原子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行，只是核算地點(diǎn)發(fā)生了變化，沒有實(shí)質(zhì)上的意義，起不到財(cái)務(wù)管理的作用。

2.集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管不力。

集團(tuán)整合的目的是統(tǒng)一管理，形成合力，然而，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中，由于各子公司差異性，集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管弱化，基本上仍然由各子公司法人進(jìn)行管理，集團(tuán)公司能夠掌控的力度不大。

（二）財(cái)務(wù)核算不規(guī)范

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理中，一部分財(cái)務(wù)核算工作仍然需要在子公司進(jìn)行，比如財(cái)務(wù)成本核算，各項(xiàng)材料盤點(diǎn)，資產(chǎn)清查等項(xiàng)目，不能離開子公司，從而導(dǎo)致子公司的財(cái)務(wù)核算分成了兩部分，即一部分在集團(tuán)公司本部，一部分在子公司內(nèi)部進(jìn)行，核算上表現(xiàn)出不完整性，財(cái)務(wù)核算不能及時(shí)做好賬務(wù)對接，財(cái)務(wù)核算不規(guī)范。

1.財(cái)務(wù)核算不及時(shí)

集團(tuán)公司各口財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)參差不齊，在財(cái)務(wù)核算上不能按照財(cái)務(wù)核算要求進(jìn)行及時(shí)處理，表現(xiàn)為各子公司出納與會計(jì)報(bào)賬上有差別，集團(tuán)財(cái)務(wù)銜接不能保證同步，有的是因出納沒有及時(shí)轉(zhuǎn)交憑證，有的因?yàn)椴糠謺?jì)沒有及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理，有的是審核人員沒有進(jìn)行及時(shí)審核，導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算不能及時(shí)運(yùn)行。

2.賬務(wù)處理不規(guī)范

集團(tuán)公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，由于財(cái)務(wù)人員多，財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的處理能力受到諸多條件限制，相同的業(yè)務(wù)也可能出現(xiàn)不同的賬務(wù)處理的情況發(fā)生，導(dǎo)致賬務(wù)處理口徑不規(guī)范，影響財(cái)務(wù)核算信息真實(shí)性。

（三）資產(chǎn)管理不嚴(yán)，資源利用率不高

在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中，一般會重點(diǎn)加強(qiáng)對資金的集中管理，然而，對于集團(tuán)公司及子公司的資產(chǎn)管理比較弱化，資源利用率不高，表現(xiàn)在如下方面：

1.資產(chǎn)管理不嚴(yán)

經(jīng)過整合后的集團(tuán)公司擁有大量的實(shí)物資產(chǎn)，存在于各所屬子公司名下，沒有充分利用。一是閑置與重復(fù)購置并存。由于集團(tuán)公司對所屬子公司的狀況了解不夠，子公司內(nèi)部利益上的不一致，表現(xiàn)為一部分資產(chǎn)在某個(gè)子公司處閑置未用，另一子公司需要此項(xiàng)資產(chǎn)時(shí)又進(jìn)行購置，資產(chǎn)在集團(tuán)公司內(nèi)部沒有進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，協(xié)調(diào)處理，發(fā)揮出最佳效益。二是資產(chǎn)的清查盤點(diǎn)不細(xì)致。資產(chǎn)仍然在各子公司賬面，集團(tuán)公司沒有做好資產(chǎn)的明細(xì)登記核對，仍然由子公司負(fù)責(zé)核算管理，導(dǎo)致資產(chǎn)沒有充分盤活利用。

2.資源利用率不高

集團(tuán)公司經(jīng)過整合后實(shí)力壯大了，然而，集團(tuán)公司注重了資金實(shí)力的整合，對于集團(tuán)內(nèi)資源沒有進(jìn)行充分整合，各子公司仍然各自為陣，單打獨(dú)做，沒有形成合力。比如，對子公司業(yè)務(wù)相近的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，發(fā)揮集團(tuán)渠道優(yōu)勢，對相同或相近業(yè)務(wù)共用渠道，減少開發(fā)成本，提升集團(tuán)整體實(shí)力。對于相關(guān)聯(lián)上下游產(chǎn)業(yè)鏈，也沒有做好協(xié)調(diào)規(guī)劃，進(jìn)行綜合配套，各子公司仍然按各自目標(biāo)進(jìn)行，子公司為追求各自利益，參與集團(tuán)內(nèi)的發(fā)展機(jī)會不多，沒有真正形成一個(gè)整體。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行中存在問題的原因：一是由于集團(tuán)公司業(yè)務(wù)與管理的復(fù)雜性，主要是集團(tuán)管理制度和財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系沒有統(tǒng)一，影響著集團(tuán)整體效益的實(shí)現(xiàn);二是集團(tuán)內(nèi)部利益沒有達(dá)成協(xié)調(diào)一致，仍然各自為陣發(fā)展，影響著集團(tuán)公司綜合實(shí)力的發(fā)揮。集團(tuán)公司必須盡快解決。

三、加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的對策建議

（一）做好財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)

1.進(jìn)行財(cái)務(wù)崗位職能優(yōu)化設(shè)計(jì)

根據(jù)集團(tuán)公司管理狀況，對于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行中的問題，在財(cái)務(wù)崗位設(shè)計(jì)時(shí)提出如下兩種方案：一是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員集中管理模式，集團(tuán)公司成立財(cái)務(wù)核算中心，對集團(tuán)公司本部和子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行集中核算，這一優(yōu)點(diǎn)在于能夠保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算相對固定，便于集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)情況及時(shí)掌握，有利于集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。二是實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)核算模式。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算由統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行，集團(tuán)公司管理層通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)對各子公司及集團(tuán)本部財(cái)務(wù)進(jìn)行管理，各財(cái)務(wù)核算人員在其所在公司通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行核算，按照分工做好各自的財(cái)務(wù)管理工作。筆者傾向于統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)核算模式，這樣能夠通過系統(tǒng)的集成進(jìn)行科學(xué)化的管理。

2.加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制弱化與集團(tuán)監(jiān)督不力有關(guān)，集團(tuán)公司要加大財(cái)務(wù)監(jiān)管力度。一是建立集團(tuán)公司內(nèi)部稽核制度，加強(qiáng)對集團(tuán)本部和子公司財(cái)務(wù)稽查力度，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的真實(shí)有效，督促各業(yè)務(wù)單位不及做好財(cái)務(wù)核算。二是建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門，配備專職的審計(jì)人員，建立本部與子公司獨(dú)立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，給予獨(dú)立的審計(jì)權(quán)限，加強(qiáng)對集團(tuán)本部和子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)，防范集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。三是建立集團(tuán)本部與子公司協(xié)調(diào)機(jī)制。集團(tuán)公司管理層與子公司負(fù)責(zé)人要加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，對于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制執(zhí)行中出現(xiàn)的問題要及時(shí)進(jìn)行溝通，尋找解決問題的辦法，共同防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算管理

1.及時(shí)做好財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算

財(cái)務(wù)核算是做好財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司要實(shí)行整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，保證集團(tuán)本部及子公司財(cái)務(wù)管理制度和標(biāo)準(zhǔn)的一致性，督促財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系，及時(shí)做好財(cái)務(wù)核算。對于不按照本公司制度執(zhí)行的部門和人員進(jìn)行嚴(yán)肅處理。集團(tuán)公司要設(shè)立財(cái)務(wù)總裁，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及子公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)行，各子公司也應(yīng)配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)總管，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理力量，督促做好財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算。

2.做好業(yè)務(wù)培訓(xùn)，統(tǒng)一規(guī)范賬務(wù)管理

根據(jù)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的差異，由集團(tuán)公司組織財(cái)務(wù)人員開展經(jīng)常性地財(cái)會業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，使他們能夠適應(yīng)財(cái)務(wù)崗位工作要求，按照規(guī)范的賬務(wù)管理體系做好賬務(wù)處理;同時(shí)，對財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)定期進(jìn)行崗位輪換，一方面提升財(cái)務(wù)人員全面處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的能力，另一方面有利于防范財(cái)務(wù)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

（三）加強(qiáng)資產(chǎn)管理，做好資源利用整合

1.優(yōu)化資產(chǎn)配置

集團(tuán)公司在加強(qiáng)資金管理的同時(shí)，要做好集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)清理和登記工作，管理層要加強(qiáng)與子公司的溝通聯(lián)系，了解各子公司資產(chǎn)配置狀況，對集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)進(jìn)行合理配置，將集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)劑盤活，對于確實(shí)無用的資產(chǎn)，進(jìn)行統(tǒng)一處置變現(xiàn)，增加現(xiàn)金收入，讓資產(chǎn)發(fā)揮最大效益。

2.進(jìn)行資源整合，實(shí)行資源共享

集團(tuán)公司要加強(qiáng)資源開發(fā)研究，對集團(tuán)現(xiàn)有資源進(jìn)行調(diào)研分析，將集團(tuán)本部資源與子公司所屬資源進(jìn)行整合，實(shí)行資源共享受。一是對集團(tuán)內(nèi)渠道進(jìn)行整合，共享，降低渠道開發(fā)成本，促進(jìn)集團(tuán)整體實(shí)力提升;二是技術(shù)和專利資源共享，通過一定的方式，將集團(tuán)本部與子公司技術(shù)和專利資源在內(nèi)部進(jìn)行整合利用，發(fā)揮出最大作用;三是充分利用集團(tuán)品牌效應(yīng)，通過品牌整合，將集團(tuán)內(nèi)資產(chǎn)與資源進(jìn)行優(yōu)化，打造集團(tuán)核心競爭力，從而增強(qiáng)集團(tuán)的整體實(shí)力。

四、結(jié)論

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)能否有效運(yùn)行對于集團(tuán)公司發(fā)展至關(guān)重要，要發(fā)揮集團(tuán)公司優(yōu)勢，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制與管理，實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，做好財(cái)務(wù)崗位設(shè)計(jì)，做好財(cái)務(wù)核算管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，集團(tuán)公司必須在做好資金管理的同時(shí)，加強(qiáng)對資產(chǎn)的整合，實(shí)行資源共享。促進(jìn)集團(tuán)公司整體實(shí)力地增長。

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