張亦弛

(天津音樂學(xué)院藝術(shù)管理系，天津 300171)

緒論

隨著中國交響樂事業(yè)的蓬勃發(fā)展，中國的交響樂團如雨后春筍般涌現(xiàn)，中國交響樂團的數(shù)量與日俱增。據(jù)中國交響樂發(fā)展基金會理事長、蘇州交響樂團團長陳光憲介紹，三五年前，國內(nèi)職業(yè)交響樂團數(shù)量約在30-40家。2016年，據(jù)中國交響樂發(fā)展基金會統(tǒng)計，國內(nèi)職業(yè)樂團已達(dá)72家。[1]不僅中國的各省和大城市擁有交響樂團，如今連不少二三線城市也擁有了自己的交響樂團，如近年來成立的寧波、杭州、珠海、溫州等交響樂團。交響樂團“群雄割據(jù)”的時代已經(jīng)來臨，想要在這72家樂團之中突出重圍，高水準(zhǔn)的藝術(shù)質(zhì)量和職業(yè)化的運營管理是關(guān)鍵，而樂團的特色化定位又是樂團職業(yè)化管理的首要環(huán)節(jié)與樂團出奇制勝的法寶。著名指揮家李德倫先生說，“諸多因素影響著樂團藝術(shù)品格的形成?！逼鋵?，每個樂團都有自己的聽眾群，許多人會認(rèn)定一個樂團去欣賞它的演出，這一點和國外的規(guī)律也是相符的。因此,樂團能夠及時找到自己的特色,及時樹立起自己的品牌,抓住自己特有的聽眾群才是明智之舉。[2]比如，從演奏音樂曲目的門類上講，有專門演奏交響樂的，有專門演奏歌劇、芭蕾舞劇音樂的，有專門演奏電影音樂的。從經(jīng)營策略上講，有為打造國家文化形象的，有為成為“大而全”的國際頂級樂團的，還有的是為了培育和提高當(dāng)?shù)鼐用裎幕仞B(yǎng)的等等。這樣特色化的樂團定位一方面豐富了文化演出市場的品種，同時也培養(yǎng)了穩(wěn)定的受眾群體。既然不能做到面面俱到，這種各司其職的差異化、特色化定位也許才是交響樂團突出重圍的利器。

香港小交響樂團從建團之初即堅持“培育文化新一代”的定位與宗旨，并一直秉承該定位貫徹到樂團運營管理的方方面面。在香港地區(qū)已經(jīng)擁有香港管弦樂團這種處于亞洲領(lǐng)先地位的樂團的生態(tài)環(huán)境之下，香港小交響樂團仍然能突出重圍，這是憑借其精準(zhǔn)、明確的“定位”才得以成功。因此本文將聚焦香港小交響樂團這一案例，并結(jié)合特勞特定位理論中的“定位四步法”來探索這一理論在樂團定位中的實際應(yīng)用。

一、三種定位的主要觀點及在文化藝術(shù)機構(gòu)的應(yīng)用闡述

(一)特勞特的“定位”理論闡述

“定位”(positioning)一詞源于美國營銷專家杰克·特勞特(Jack Trout)于1969年在《工業(yè)營銷》雜志上的《定位——同質(zhì)化時代的競爭之道》一文。他用“定位”這個詞描述了這樣一個過程,即如何應(yīng)付人們頭腦中已經(jīng)被一個規(guī)模更大、資格更老的競爭對手占據(jù)的地位。杰克·特勞特在《定位》一書中闡述道“定位最新的定義是：如何讓你在潛在客戶的心智中與眾不同”[3]在競爭對手如云的情況下，企業(yè)必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功的定位策略的基礎(chǔ)。你要告訴顧客為什么他應(yīng)該購買你的而不是別人的產(chǎn)品。至于策略方面，成為第一、擁有特性、領(lǐng)導(dǎo)地位、經(jīng)典、市場專長、最受青睞、制造方法、新一代產(chǎn)品、熱銷都能幫助企業(yè)成就“差異化”[4]。這種“差異化”的塑造不僅適用于企業(yè)，對于樂團來說同樣適用。

(二)科特勒的博物館“定位”理論闡述

營銷學(xué)家菲利普·科特勒(Philip Kotler)將定位界定為設(shè)計一個組織的形象、價值和產(chǎn)品的行為,以使得組織所代表的、不同于其競爭者的獨特之處,被消費者所了解、欣賞和吸引。其認(rèn)為定位一個博物館,所要遵從的原則類似于定位一種商業(yè)產(chǎn)品的原則。博物館主要有三種可使用的定位戰(zhàn)略:屬性定位,根據(jù)博物館的特點或?qū)傩赃M行自我界定,如“全國最新的科技博物館”、“最具文化特色的歷史博物館”等;利益定位,依據(jù)博物館能給觀眾提供的利益進行界定,如“有趣又能學(xué)習(xí)知識的博物館”、“為積極的終生學(xué)習(xí)者服務(wù)的博物館”;使用者定位,根據(jù)博物館的主要預(yù)期使用者、參觀者或是會員進行自我界定,如“一個兒童博物館”、“一個社區(qū)博物館”[5]。

作為與樂團同屬非營利文化機構(gòu)的博物館，其對“定位”的闡述與應(yīng)用對樂團如何定位有著重要的參考價值。

(三)國家大劇院在實踐中的“定位”理論

國家大劇院在建院初期就對自己這一“表演藝術(shù)航母”進行了多方位而又全面的定位。在《劇院運營管理：國家大劇院模式構(gòu)建》[6]一書中，國家大劇院將自己定位細(xì)致的分為機構(gòu)定位、藝術(shù)生產(chǎn)定位、經(jīng)營定位以及目標(biāo)定位四個方面。(1)機構(gòu)定位：國家大劇院作為全球規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高、藝術(shù)生產(chǎn)非?；钴S的國家表演藝術(shù)中心，準(zhǔn)確的機構(gòu)定位是其實現(xiàn)快速、健康、可持續(xù)發(fā)展的重要前提。在機構(gòu)定位中，國家大劇院又定位自己為“公益性機構(gòu)、藝術(shù)機構(gòu)、國家級機構(gòu)及世界一流的國家級表演藝術(shù)中心?！?2)藝術(shù)生產(chǎn)定位：藝術(shù)生產(chǎn)是國家大劇院作為表演藝術(shù)中心必備的功能之一。確定這一功能后首先要對大劇院自身藝術(shù)生產(chǎn)進行準(zhǔn)確和細(xì)化的定位，才能保證大劇院藝術(shù)生產(chǎn)充滿健康活力。在藝術(shù)定位中，國家大劇院又將藝術(shù)定位細(xì)化為自己為藝術(shù)門類定位和藝術(shù)標(biāo)準(zhǔn)定位。(3)經(jīng)營定位：國家大劇院將自己確立為既能體現(xiàn)公益性質(zhì)又能適應(yīng)市場運作的藝術(shù)機構(gòu)。并將經(jīng)營定位分為經(jīng)營業(yè)態(tài)定位、觀眾定位、效益定位以及差異化發(fā)展定位。其中差異化發(fā)展定位又分為藝術(shù)生產(chǎn)差異化、藝術(shù)經(jīng)營差異化、藝術(shù)普及差異化、經(jīng)營理念差異化以及發(fā)展戰(zhàn)略差異化。(4)目標(biāo)定位：國家大劇院為自己勾勒了五大發(fā)展愿景“國際知名大劇院的領(lǐng)袖級成員、國家表演藝術(shù)的最高殿堂、藝術(shù)教育普及的引領(lǐng)者、中外文化交流的最大平臺和文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的重要基地”和“人民性、藝術(shù)性、國際性”三大宗旨。

樂團與國家大劇院同屬非營利性的表演藝術(shù)機構(gòu)，相比于博物館對樂團的借鑒意義來講，二者之間的共性和相同之處又近了一步。再加之國家大劇院對于“定位”理論是多年實踐與摸索的結(jié)果，因此這對于樂團如何進行差異化定位提供了非常良好的借鑒意義。

(四)樂團的“定位”實踐

清晰的樂團定位是樂團穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)條件。定位成為了樂團發(fā)展的關(guān)鍵，如何對樂團進行一個合理且有效的定位，這就成為了一個亟待解決的難題。香港中樂團與美國的奧爾巴尼交響樂團分別對定位在樂團中的應(yīng)用做了探索和嘗試，并取得了一定的效果：

香港中樂團在香港中樂團公司化之后,理事會高層與兩位總監(jiān)給樂團設(shè)立了明確的社會目標(biāo),即“香港中樂團齊心致力于奉獻(xiàn)卓越的中樂藝術(shù),緊貼時代脈搏,發(fā)揮專業(yè)精神,追求音樂至高境界,成為香港人引以為傲的世界級樂團”。同時還確立香港中樂團的核心首要責(zé)任為奉獻(xiàn)高品質(zhì)的中樂藝術(shù),弘揚并傳承中國文化,用專業(yè)的表演和專注的藝術(shù)態(tài)度來完成目標(biāo)和任務(wù)。[7]

紐約州的奧爾巴尼交響樂團把演奏當(dāng)代作品,尤其是20世紀(jì)的美國作曲家的作品作為本團的宗旨。近五年來演出了18位美國作曲家的作品,其中四分之三是首演作品。這樣演出的效益是什么呢？它不僅給作曲家提供了試探新構(gòu)思、新手法的現(xiàn)實音響資料,促進了交響樂的創(chuàng)作,同時也發(fā)展了演奏員的新技巧和新表現(xiàn)能力;對于觀眾,也擴展了他們新的欣賞概念。另一方面又刺激和促進了該團經(jīng)營技術(shù)的發(fā)展,使上座率逐漸提高,并維持到八、九成。該團在美國只是規(guī)模一般的樂團,以年度預(yù)算金額計,在美國交響樂團中名列第80位,然而它卻享有了第一流的聲譽。國家藝術(shù)資助撥款委員會認(rèn)為它在提倡當(dāng)代的、民族的文化上作出了貢獻(xiàn),為此給予該團以特別獎及專項資助。[8]

以上的兩個案例不難看出樂團進行了定位后對樂團的發(fā)展產(chǎn)生了怎樣良好的積極變化，而香港小交響樂團憑借自己的定位更是以一個優(yōu)秀的案例形式為樂團定位提供了啟示(具體做法見下文)。中國72家樂團要想突出重圍，“定位”就成為了最好的選擇。

二、運用“定位四步法”模型探索香港小交響樂團的“定位”應(yīng)用

(一)樂團“定位四步法”模型的提出

特勞特在綜合運用特勞特定位理論和定位思想體系，發(fā)現(xiàn)定位、確定定位、傳播定位等策略方法，提出了“定位四步法”，即：識別據(jù)以定位的可能性競爭優(yōu)勢，選擇正確的競爭優(yōu)勢，有效地向市場表明企業(yè)的市場定位，并最終圍繞定位開展戰(zhàn)略配稱。具體來講，第一步，分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么?！?第二步，避開競爭對手的顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置——定位。第三步，為這一定位尋找一個可靠的證明——信任狀。[注]信任狀(credential), 在特勞特定位理論中，信任狀是品牌溝通的重要一環(huán)，被認(rèn)為是品牌在消費者心智中的擔(dān)保物，品牌通過強調(diào)自己的信任狀，來提高品牌的可信度，為消費者提供了選擇品牌的理由。第四步，將這一定位整合進樂團內(nèi)部運營的方方面面，特別是傳播上有足夠的資源，以將這一定位植入顧客的心智。[9]

前文所提到的博物館和國家大劇院對于“定位”的理解與運用對本文“定位”在交響樂團中的應(yīng)用也會有很大的啟迪與參考價值。本模型將結(jié)合以上所提出的現(xiàn)有理論及案例，以“定位四步法”為基礎(chǔ)，以香港小交響樂團為例，分析探索“定位四步法”在樂團定位中的應(yīng)用。

(二)以香港小交響樂團為例論證“定位四步法”在樂團定位中的作用

模型一：交響樂團的“定位四步法”模型

香港小交響樂團是香港的旗艦樂團之一。樂團與音樂總監(jiān)葉詠詩一直致力拉近古典音樂與普羅大眾間的距離，并以富創(chuàng)意的節(jié)目及充滿熱忱的演奏見稱，樂團以“培育文化新一代”為定位，并將這一定位貫徹在樂團運營與管理的各個方面，得到了很好的效果。下面就將香港小交響樂團帶入到這一模型中進行分析。

1.香港小交響樂團的“知彼”階段

“知彼”階段，首先要做到的為分析外部環(huán)境，確定樂團的競爭對手，及競爭對手的價值。香港康樂文化事物署下轄了三家樂團，分別為香港管弦樂團、香港中樂團及香港小交響樂團。因香港中樂團為演奏中樂，因此在香港除了香港小交響樂團，剩下的就是香港管弦樂團這一行業(yè)巨擘。香港管弦樂團(港樂)被喻為亞洲最前列的古典管弦樂團之一。[10]香港管弦樂團豐富香港文化生命逾一世紀(jì)，近30年來已發(fā)展成集華人與海外音樂精英的杰出樂團，吸引世界級藝術(shù)家同臺獻(xiàn)藝。港樂每年透過超過150場的演出，觸動20萬樂迷的心靈。樂團的定位與使命就是：要令香港城內(nèi)城外更多人喜愛和欣賞音樂之余，更致力成為一個財政穩(wěn)健的藝術(shù)團體，并以卓越的演出及其國際上的重要地位，為音樂作出貢獻(xiàn)，發(fā)放異彩。其樂團價值為：香港頂尖樂團，亞洲區(qū)內(nèi)最具領(lǐng)導(dǎo)地位的樂團之一。

針對香港管弦樂團這一樂團行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，想要在藝術(shù)水準(zhǔn)上將其超越并取代其地位，吸引香港的古典樂受眾，這對于一個剛成立的樂團來講已屬不可能完成的任務(wù)。因此香港小交響樂團另辟蹊徑，將“培育文化新一代”作為自己的定位與使命。

2.香港小交響樂團的“知己”階段

“知己”階段是分析行業(yè)環(huán)境之后，要尋找一個概念，使自己與競爭者區(qū)別開來。因此香港小交響樂團避開香港管弦樂團作為亞洲最具領(lǐng)導(dǎo)力的樂團的優(yōu)勢，將樂團定位于“致力拉近古典音樂與普羅大眾間之距離”，并銳意“培育文化新一代”，將樂團的使命確立為“進一步將古典音樂融入香港市民的生活，提高音樂藝術(shù)及音樂家在香港的地位，注重以土生土長和區(qū)內(nèi)的音樂專才提供高質(zhì)素之管弦樂演奏”三點，以此發(fā)展。

同時，“定位”不僅僅是提出一個口號，打造一個標(biāo)語就可以的。一個全方位、系統(tǒng)性的定位會使樂團更專業(yè)、細(xì)致的將定位融入自己運營管理的方方面面。結(jié)合上文提到的國家大劇院的系統(tǒng)化定位，同時結(jié)合交響樂團的特性，本文制作出模型二。并運用此模型來進行樂團的全方位、立體化的定位工作。

模型二：樂團系統(tǒng)化定位模型

依據(jù)此模型，確定樂團的戰(zhàn)略目標(biāo)是至關(guān)重要的?；诖藨?zhàn)略目標(biāo)定位，樂團才得以繼續(xù)定位自己的機構(gòu)定位、藝術(shù)生產(chǎn)定位以及經(jīng)營定位。

(1)在機構(gòu)定位上：香港小交響樂團定位為非營利性的表演藝術(shù)機構(gòu)，即不以營利為目的的表演藝術(shù)機構(gòu)。作為樂團來講，樂團一定會進行藝術(shù)生產(chǎn)。同時有的樂團因其擁有自己的演出場館，因此有些樂團是藝術(shù)生產(chǎn)機構(gòu)的同時也是演出藝術(shù)場館經(jīng)營機構(gòu)。[注]樂團為藝術(shù)生產(chǎn)機構(gòu)同時也經(jīng)營場館的這一模式稱為“團廳一體”，代表樂團有國外的柏林愛樂樂團，國內(nèi)的上海交響樂團。在這一方面，香港小交響樂團為藝術(shù)生產(chǎn)機構(gòu)，因其僅為香港大會堂的場地伙伴，不經(jīng)營香港大會堂這一場館，因此其沒有藝術(shù)場館經(jīng)營機構(gòu)這一定位。香港交響樂團屬香港康樂文化事物署，在這一方面，樂團定位為地方性的樂團。

(2)在藝術(shù)生產(chǎn)定位上：在音樂門類的定位上，大部分樂團為綜合性經(jīng)典音樂的演奏樂團，但也有像馬林斯基劇院交響樂團這種，專為歌劇或舞劇伴奏的樂團。在這一方面，香港小交響樂團為演奏綜合性經(jīng)典音樂的樂團，其平時不僅演奏交響樂，也演奏歌劇，同時也為一些流行音樂演唱會進行伴奏提高自己的知名度。香港小交響樂團的演出季策劃也會根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)進行節(jié)目的策劃和安排。比如每年的演出季策劃圍繞著各種普及性、推廣性音樂會展開。同時每年也會委約作曲家為樂團譜寫新作品，促進新一代藝術(shù)家與樂團的合作。

(3)在經(jīng)營定位上：香港小交響樂團因其戰(zhàn)略目標(biāo)定位而決定了其受眾面非常廣泛，除經(jīng)典音樂的喜愛者外，香港的市民更是香港小交響樂團期望推廣的對象，這也符合其“致力拉近古典音樂與普羅大眾間之距離”的定位。香港小交響樂團以社會效益為主，但也在一定程度上兼顧樂團的經(jīng)濟效益。在這一方面的定位，大多數(shù)交響樂團均會平衡社會效益與經(jīng)濟效益的關(guān)系，但也會有不同的側(cè)重點。

3.香港小交響樂團的定位優(yōu)化階段

到了這一階段，樂團要將自己的定位標(biāo)簽化，并找到自己的“信任狀”?；谙愀坌〗豁憳穲F對自己的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，最終香港小交響樂團以“培育文化新一代”作為標(biāo)簽，在各種媒體，傳播方式上均以此標(biāo)語進行宣傳推廣，使其形象深入人心。

信任狀是塑造品牌最有力的武器。信任狀為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，有利于在同類產(chǎn)品中脫穎而出，協(xié)助品牌贏取市場。謝偉山認(rèn)為建立信任狀一般有以下七種方法：

(1) 熱銷：熱銷抓住了消費者的從眾心理。

(2) 最受青睞：強調(diào)最受青睞，讓消費者感受到信心、親切，幫助消費者做出選擇。

(3) 領(lǐng)導(dǎo)者：相當(dāng)部分的定位概念包含了信任依據(jù)，特別是領(lǐng)導(dǎo)地位的信任狀。

(4) 專家：權(quán)威人士的觀點往往能獲得消費者的信任。

(5) 傳統(tǒng)：順應(yīng)消費者傳統(tǒng)認(rèn)知，能幫助更好塑造品牌，打動消費者。

(6)開創(chuàng)者：開創(chuàng)者指開拓一個全新的領(lǐng)域或者建設(shè)一個新的事物的第一人。開創(chuàng)者往往被認(rèn)為更專業(yè)、更可靠、更值得信賴。

(7)制造方法：許多老字號品牌都強調(diào)自己擁有古老的制造方法，迎合消費者的傳統(tǒng)認(rèn)知，往往市場表現(xiàn)良好。

結(jié)合交響樂團作為非營利表演藝術(shù)機構(gòu)的特性，同時其生產(chǎn)經(jīng)典音樂這種特殊的藝術(shù)形式，以上七種方法并非全部試用。樂團可使用的方法為：

(1)最受青睞：強調(diào)樂團為最受青睞的樂團，如英國的《BBC Music Magazine》雜志定期會進行最受觀眾喜愛的樂團、世界最偉大的樂團等的票選活動，有些樂團會將以進入這些榜單為名進行宣傳。

(2)指揮家：這一方法在樂團中會體現(xiàn)為營銷樂團的音樂總監(jiān)(首席指揮)。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者：強調(diào)樂團處于行業(yè)領(lǐng)先地位，如柏林愛樂。

(4)專家：權(quán)威人士的觀點往往能獲得消費者的信任。在樂團中表現(xiàn)為與樂團合作的優(yōu)秀指揮家、演奏家，演奏團體，樂團參加過的著名藝術(shù)節(jié)等，以及合作的優(yōu)秀指揮家、演奏家，權(quán)威媒體的觀點和評價。

(5)傳統(tǒng)：這一方法一般為樂團的悠久歷史以及樂團所首演過的經(jīng)典藝術(shù)作品。

(6)開創(chuàng)者：即創(chuàng)立樂團的指揮大師。

作為香港小交響樂團，其主要運用了指揮家和專家兩種方法：

(1)指揮家：很多受眾會根據(jù)樂團的首席指揮而選擇該樂團。香港小交響樂團的首席指揮為葉詠詩。葉詠詩是亞洲著名的交響樂團指揮，十七歲那年，她考獲香港馬會音樂基金獎學(xué)金，到倫敦皇家音樂學(xué)院進修，主修小提琴演奏。其間,她連續(xù)三年獲得多種獎學(xué)金。1983年，她轉(zhuǎn)到美國印第安納大學(xué)深造，先后完成小提琴和指揮課程，獲得雙主科碩士學(xué)位。令她嶄露頭角的是1985年法國貝桑松第三十五屆國際青年指揮大賽，她贏得冠軍及“金豎琴”獎，這一榮銜曾于1959年為現(xiàn)今馳名世界的指揮家小澤征爾所得。小澤征爾亦是葉詠詩師從的大師之一。[11]葉詠詩的履歷和其本身的吸引力為樂團帶來了不少的粉絲與受眾。

(2)專家：香港小交響樂團會將自己合作過的優(yōu)秀指揮家、演奏家的資料以及藝術(shù)家、媒體的評價，觀點放在自己的官網(wǎng)上、節(jié)目冊上、報道上以及自己公開的年報上。

4.香港小交響樂團的定位貫徹階段

將這一定位整合進樂團運營管理的方方面面，一方面?zhèn)鞑ド嫌凶銐虻馁Y源，另一方面樂團演出季上能體現(xiàn)自己的定位，以將這一定位植入受眾的心智。對內(nèi)放大優(yōu)勢，對外廣而告之。

香港小交響樂團自己的定位印在節(jié)目冊上、海報上，放在公開的報道上以及自己每年對外的年報上。

在演出季策劃方面，香港小交響樂團也將自己的定位貫徹始終：

(1)培育本地藝術(shù)人才

樂團每年均委約作曲家為樂團譜寫新作品，亦銳意與不同界別的藝術(shù)家制作嶄新的跨界節(jié)目。樂團自2006年起舉辦“駐團藝術(shù)家”計劃，由音樂總監(jiān)親自邀請本地藝術(shù)家與樂團緊密合作及交流，培育新一代藝術(shù)家之余更為古典音樂創(chuàng)造新的可能性。

(2)打造古典音樂推廣品牌

樂團舉辦多套別具一格的普及音樂會及于音樂廳以外的場地舉行室樂及跨界音樂會，大大拓展古典音樂觀眾層面，亦為樂迷提供更多新穎的節(jié)目選擇。

打造了多個古典音樂普及品牌：古典音樂速成、古典音樂知多少、寶寶愛音樂、幼兒愛音樂、我的音樂日記、鷹君集團合家歡系列：幼兒愛音樂、《我的音樂日記》：魔幻王國之旅、我個名叫麥兜兜·古典音樂小計劃、早晨美樂以及樂在咫尺。詳見表格。

古典音樂推廣品牌品牌簡介《樂聚》音樂廳以外的場地舉行室樂及跨界音樂會,為觀眾提供更多節(jié)目選擇。2014/2015樂季,此計劃邀請了6位海外音樂家在正式演出場地內(nèi)舉辦公開的大師班,讓年輕的學(xué)生能夠在接受他們的指導(dǎo)之余,汲取臺上演奏的經(jīng)驗;其中兩位則與樂師合作演出別開生面的室內(nèi)樂音樂會:樂團把觀眾席設(shè)在舞臺上,讓所有參與者置身于音樂之中。更有包括準(zhǔn)首席客席指揮柏鵬等五位音樂家,在親切輕松的環(huán)境中分享了他們的音樂故事和對音樂的見解,他們不僅即場回答觀眾的提問,有些還進行了即席演奏。《一定聽過古典名曲知多少》這種深入淺出的音樂會,由樂團演奏多首一聽難忘的美妙樂曲,座無虛席的音樂廳充滿熱烈的掌聲和歡笑聲。這音樂會形式非常受一家大小歡迎,相信許多小觀眾長大后將會成為忠實樂迷。《我個名叫麥兜兜·古典音樂小計劃》、《寶寶愛音樂》樂團繼續(xù)與謝立文及麥家碧合作, 在《麥兜·感人至深小圣誕》中以音樂分享一個個暖心小故事 ?？缃缫魳窌c李克勤、王菀之等流行音樂明星合作,舉辦音樂會,拓展青年受眾。

結(jié)論

本文以香港小交響樂團為案例，將管理學(xué)中特勞特的“定位四步法”根據(jù)交響樂團的特性與規(guī)律，進行歸納總結(jié)，分別制作出了自己的模型，并加以分析與應(yīng)用并得出如下結(jié)論：交響樂團的定位對樂團的發(fā)展至關(guān)重要，一個優(yōu)秀的樂團的定位是樂團職業(yè)化管理的首要環(huán)節(jié)與樂團出奇制勝的關(guān)鍵。企業(yè)不明確自己的定位將難以安身立命，樂團亦如此。而樂團的定位，也不僅僅是提一個口號，一句標(biāo)語就可以解決的。這樣看來，對自己的樂團進行系統(tǒng)化的定位，運用本論文提出的“定位四步法”是一個非常好的選擇。樂團通過“知彼”“知己”定位優(yōu)化以及定位貫徹四個階段，在每個階段細(xì)化與深化定位管理，系統(tǒng)化的制定定位，并獲得良好的發(fā)展，這樣才能在同地區(qū)的樂團中突出重圍。