李威

中圖分類號(hào)：G221 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）3-133-02

摘 要 國(guó)有企業(yè)改革40年來(lái)，三項(xiàng)制度改革取得了明顯成效，基本建立完善了與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的薪酬分配制度。其中，國(guó)

有建筑施工企業(yè)雖屬完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，但受行業(yè)準(zhǔn)入門檻高等因素影響，尤其在大型或重難點(diǎn)施工項(xiàng)目建設(shè)方面，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象多是同類型國(guó)有建筑施工企業(yè)，彼此管理沿革、管理模式、管理環(huán)境類似，市場(chǎng)化進(jìn)程相對(duì)緩慢。在建筑業(yè)加速變革的當(dāng)下，在逐步由“自有競(jìng)爭(zhēng)”過(guò)渡到“壟斷競(jìng)爭(zhēng)”、由“以量取勝”過(guò)渡到“品質(zhì)取勝”、由“粗放管理”過(guò)渡到“規(guī)范管理”、由“傳統(tǒng)施作”過(guò)渡到“智能建造”的時(shí)代背景下，進(jìn)一步優(yōu)化和提升企業(yè)員工收入分配管理，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“高質(zhì)量發(fā)展”的基礎(chǔ)保障，也是深化國(guó)有企業(yè)改革的必然選擇。結(jié)合筆者工作經(jīng)歷，本文聚焦當(dāng)前國(guó)有建筑施工企業(yè)員工收入分配現(xiàn)狀、并圍繞A集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理部（以下簡(jiǎn)稱“項(xiàng)目”，下同）員工收入分配管理中存在的共性問(wèn)題為立足點(diǎn)，提出有針對(duì)性的實(shí)施方案。

關(guān)鍵詞 建筑施工企業(yè) 項(xiàng)目 收入分配

一、A集團(tuán)項(xiàng)目員工收入分配現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)整體情況

A集團(tuán)是一家產(chǎn)值規(guī)模超千億的大型國(guó)有建筑施工企業(yè)，擁有31家子分公司、6家直屬單位，8個(gè)區(qū)域指揮部和一批工程指揮部（項(xiàng)目部）、經(jīng)營(yíng)性辦事處等外派機(jī)構(gòu)。其中，項(xiàng)目經(jīng)理部是集團(tuán)的最基層組織，也是為集團(tuán)直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的單位，目前集團(tuán)擁有職工20000余人，其中在項(xiàng)目經(jīng)理部一線的職工有16000余人。

（二）項(xiàng)目員工收入分配管理情況

根據(jù)崗位性質(zhì)與特點(diǎn)的差異性，A集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理部員工薪酬體系由兩部分構(gòu)成，一部分是針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員，實(shí)行期薪制薪酬結(jié)構(gòu)；另一部分是針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子成員以外的一般員工，實(shí)行崗位績(jī)效工資制薪酬結(jié)構(gòu)（本文重點(diǎn)分析對(duì)象），由崗位工資、保障工資、工齡工資、績(jī)效工資和輔助工資五個(gè)單元組成，崗位工資通過(guò)區(qū)分不同崗位確定，保障工資按照單位所在地政府規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，工齡工資根據(jù)員工本人在企業(yè)的連續(xù)工齡確定，績(jī)效工資在上級(jí)單位核定總額范圍內(nèi)，由項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)員工個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行分配，輔助工資是指一些津補(bǔ)貼和一次性獎(jiǎng)勵(lì)性收入。其中，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)一般員工績(jī)效工資分配的做法主要有以下幾種情況：一是主要依據(jù)崗位職級(jí)確定員工績(jī)效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；二是大部分績(jī)效工資總額依據(jù)崗位職級(jí)進(jìn)行發(fā)放，預(yù)留部分績(jī)效工資總額作為項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金；三是以崗位職級(jí)為基礎(chǔ)，根據(jù)員工個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放，如考核結(jié)果為優(yōu)秀的，績(jī)效上浮5%；四是預(yù)留部分績(jī)效工資總額作為項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，剩余績(jī)效工資總額以崗位職級(jí)為基礎(chǔ)，根據(jù)員工個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。

二、當(dāng)前收入分配管理問(wèn)題

綜上，A集團(tuán)在對(duì)項(xiàng)目員工收入分配管理中，既從頂層設(shè)計(jì)角度統(tǒng)一了收入分配結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部員工收入水平整體平衡，又通過(guò)對(duì)不同薪酬單元的差異化管理要求，保障了項(xiàng)目部自主分配權(quán)，為集團(tuán)做強(qiáng)做大提供了堅(jiān)實(shí)的薪酬保障。但隨著國(guó)有企業(yè)深化改革的不斷推進(jìn)，信息化、智能化不斷推動(dòng)建筑市場(chǎng)變革，企業(yè)自身高質(zhì)量發(fā)展的需求與國(guó)有建筑施工企業(yè)獨(dú)有的管理文化、相對(duì)遲緩的市場(chǎng)化觸角、流動(dòng)或更替較慢的人員結(jié)構(gòu)相交融，加上項(xiàng)目管理者能力、水平、理念各異，現(xiàn)有收入分配管理，尤其是績(jī)效工資管理主要存在以下幾方面不足。

一是收入能增不能減問(wèn)題仍有存在。按照現(xiàn)行國(guó)家及上級(jí)單位工資總額管理政策，工資總額與效益聯(lián)動(dòng)在公司層面能夠得到有效應(yīng)用，由于項(xiàng)目效益受政府、業(yè)主、社會(huì)環(huán)境、公司戰(zhàn)略布局等客觀因素影響較多，難以在短期內(nèi)通過(guò)效益去計(jì)提或核定工資總額，項(xiàng)目員工績(jī)效工資總額主要與產(chǎn)值相掛鉤，員工收入與效益聯(lián)動(dòng)不緊密，“產(chǎn)值大、效益低、工資高”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

二是收入向關(guān)鍵崗位傾斜不明顯。為了操作方便，許多項(xiàng)目管理者主要按員工崗位職級(jí)分配績(jī)效工資，同崗?fù)毤?jí)員工收入差距不大，一定程度上仍存在“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象。尤其是部分崗位系數(shù)差距不大的公司，骨干員工、一般員工之間收入差距過(guò)小，收入該高的高不上去，該低的低不下來(lái)，對(duì)關(guān)鍵崗位員工激勵(lì)不足，進(jìn)而導(dǎo)致人才流失。

三是考核激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮不充分。有的項(xiàng)目績(jī)效考核設(shè)計(jì)不合理，考核方式過(guò)于簡(jiǎn)單，主觀色彩濃厚，為了考核而考核，不僅未達(dá)到考核激勵(lì)作用，反而影響團(tuán)結(jié)，激發(fā)矛盾；有的項(xiàng)目對(duì)員工績(jī)效考核重視不夠，考核結(jié)果與收入掛鉤不緊密，考核管理工作流于形式。

三、管理建議

改革開放40年，國(guó)企改革工作已全面進(jìn)入深水區(qū)、重難區(qū)、攻堅(jiān)區(qū)，國(guó)企改革下一步重點(diǎn)更要在管理上與市場(chǎng)全面對(duì)標(biāo)，實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)的無(wú)縫對(duì)接，持續(xù)深化企業(yè)收入分配改革是推進(jìn)國(guó)企改革的重要內(nèi)容；在市場(chǎng)變革的當(dāng)下，國(guó)企不僅要持續(xù)做大體量，鞏固經(jīng)濟(jì)主體地位，更要不斷優(yōu)化和提升質(zhì)量，確保國(guó)有資本保值增值，在員工總量和工資總額管控下，基層項(xiàng)目管理者任務(wù)更重、壓力更大、要求更高，持續(xù)深化企業(yè)收入分配改革是釋放管理效能的有效途徑；國(guó)有建筑施工企業(yè)的主要群體是項(xiàng)目一線職工，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定離不開廣大職工的辛勤付出，深化項(xiàng)目員工收入分配改革是業(yè)務(wù)發(fā)展的必然選擇。綜上，結(jié)合筆者長(zhǎng)期對(duì)項(xiàng)目員工績(jī)效管理的觀察與研究，以深化國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化改革為方向，并充分考慮國(guó)有建筑施工企業(yè)管理歷史、特有文化、員工結(jié)構(gòu)等實(shí)際，建議在理論前沿與企業(yè)發(fā)展實(shí)際中，開發(fā)一套符合當(dāng)前國(guó)有建筑施工企業(yè)發(fā)展階段的薪酬管理工具，即基于崗位職級(jí)、績(jī)效考核、價(jià)值貢獻(xiàn)等多維度要素的績(jī)效收入分配模型，落實(shí)企業(yè)收入分配導(dǎo)向，最大程度解放基層項(xiàng)目管理者壓力，進(jìn)一步助推企業(yè)市場(chǎng)化進(jìn)程。

（一）總體思路

基于傳統(tǒng)的按崗位職級(jí)分配績(jī)效工資過(guò)于僵化，績(jī)效考核設(shè)計(jì)、實(shí)施、應(yīng)用難度大等實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)重人文、重積累、重實(shí)效、重創(chuàng)新等管理需要，在繼續(xù)強(qiáng)調(diào)崗位職級(jí)、績(jī)效考核指標(biāo)作用的基礎(chǔ)上，引入工作環(huán)境、工作任務(wù)、工作年限、專項(xiàng)業(yè)績(jī)等價(jià)值貢獻(xiàn)指標(biāo)，共同構(gòu)成影響績(jī)效工資分配的管理要素，并將相關(guān)要素定量化，形成基礎(chǔ)表格工具，并根據(jù)匯總量值分配績(jī)效工資，即個(gè)體員工績(jī)效工資=績(jī)效工資總額/全體員工量值總數(shù)*個(gè)體員工量值數(shù)。各項(xiàng)目經(jīng)理部可根據(jù)需要進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置，自主選用指標(biāo)、調(diào)整比重，快速高效做好項(xiàng)目員工績(jī)效分配工作，并落實(shí)企業(yè)要求的收入分配向一線、關(guān)鍵崗位員工傾斜的管理導(dǎo)向。

（二）管理要點(diǎn)

1.搭建模型。由集團(tuán)職能部門牽頭，組織相關(guān)專業(yè)人員，就該模型的設(shè)計(jì)思路、要素選取、量值設(shè)置進(jìn)行研討，搭建出模型框架（如下表），并制訂推進(jìn)與實(shí)施方案。

2.管理調(diào)研。重點(diǎn)針對(duì)模型中的指標(biāo)要素、量值設(shè)置進(jìn)行摸底和調(diào)查，真實(shí)掌握和了解廣大一線職工最關(guān)心的績(jī)效工資分配要素，并據(jù)此調(diào)整和優(yōu)化模型。

3.模擬測(cè)算。以2-3個(gè)具有代表性的項(xiàng)目經(jīng)理部為固定試點(diǎn)對(duì)象，詳細(xì)對(duì)比分析模型計(jì)算出的績(jī)效工資分配結(jié)果與現(xiàn)行分配結(jié)果，深入訪談、加強(qiáng)反饋，不斷優(yōu)化和調(diào)整模型中的要素與權(quán)重，增強(qiáng)實(shí)用性。

4.試點(diǎn)應(yīng)用。另外再選取3-4個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部作為試點(diǎn)單位，持續(xù)跟蹤和檢驗(yàn)?zāi)Ｐ托Ч?，再全面推廣。

四、結(jié)語(yǔ)

基于崗位職級(jí)、績(jī)效考核、價(jià)值貢獻(xiàn)等多維度要素的績(jī)效收入分配模型，將崗位職級(jí)、績(jī)效考核等概念進(jìn)行了轉(zhuǎn)化，一定程度上可以避免因崗位職級(jí)、考核指標(biāo)設(shè)置欠科學(xué)造成的收入分配不公，尤其是現(xiàn)行項(xiàng)目中管理考核方式方法各不相同，效果不一，與之掛鉤的績(jī)效工資分配難以完全實(shí)現(xiàn)企業(yè)收入向一線傾斜、關(guān)鍵崗位傾斜的管理要求。模型將影響績(jī)效工資分配的指標(biāo)差異量化，既簡(jiǎn)單可操作又能充分體現(xiàn)企業(yè)收入分配導(dǎo)向，在實(shí)際應(yīng)用中，可作為項(xiàng)目經(jīng)理部績(jī)效工資分配的有效補(bǔ)充工具。

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