【摘要】伴隨著幾年來中國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)建設(shè)發(fā)展規(guī)模越來越大，集團化管理、跨區(qū)域多項目經(jīng)營的企業(yè)也越來越多。如何選擇合理的集團化企業(yè)管理模式，提供集團的管理效率，降低管理成本，并且有效的規(guī)避業(yè)務風險，是眾多企業(yè)現(xiàn)階段急需探討解決的問題。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；快速發(fā)展期；集團化管控模式

1、搭架構(gòu)

在集團層面成立設(shè)計、工程、成本招采和營銷四個管理中心，加強對各業(yè)務職能的監(jiān)督管理和專業(yè)指導。其中，設(shè)計、成本招采由集團直接進行業(yè)務管控和操作執(zhí)行，充分發(fā)揮集團集中化、規(guī)模化管理優(yōu)勢，提高工作效率。同時，為充分調(diào)動經(jīng)營一線的積極性和能動性，將工程、營銷日常管理的重心下移至城市公司，并對一線管理人員充分授權(quán)，確保工程、營銷職能能夠快速應對市場和一線工作的變化。集團實行財務、成本招采職能垂直管理，切實提高工作效率和業(yè)務監(jiān)督、風險管控能力，強化總部業(yè)務監(jiān)督和集中管控能力，使財務、成本招采職能擁有更大的獨立性和協(xié)調(diào)性，一是由總部掌握人事權(quán)、業(yè)務權(quán)和考核定薪權(quán)，城市公司負責日常行政管理；二是加強了信息傳遞，打通跨公司、跨部門的信息流通和政策導向傳遞阻礙，強化集團財務、成本招采對相關(guān)風險事先預測、事中監(jiān)控、事后分析的管理能力；三是實現(xiàn)了雙重領(lǐng)導、雙線管理和全面考核；四是財務、成本招采垂直管理后，員工隊伍整體較為穩(wěn)定，團隊凝聚力加強；五是城市公司財務、成本招采職能由城市公司所屬部門變?yōu)榭偛颗神v部門，辦事效率大大提高，總部集團化管控能力也得到加強。

2、建立全新的房地產(chǎn)企業(yè)集團化財務管理模式

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，房地產(chǎn)企業(yè)并沒有統(tǒng)一的財務管理模式，實際的企業(yè)財務信息較為封閉，而且項目公司之間的財務管理也沒有建立良好的聯(lián)系。因而對于許多共同的財務管理任務，它們無法進行實際地配合。為了實時改變這樣的狀況，新時期的房地產(chǎn)企業(yè)應當建立更加精細化的集團化財務管理模式，加強對整個財務管理運行的精確覆蓋。在實際的實踐過程中，需要從打破傳統(tǒng)財務管理機制出發(fā)，不再運用傳統(tǒng)的財務管理模式，轉(zhuǎn)而注重采用精細化管理思路，進而充分發(fā)揮財務管理部門的實際功能。管理層在這個時候也需要徹底轉(zhuǎn)變自身的觀念，不再認為財務管理僅僅是一些簡單的會計核算，轉(zhuǎn)而將財務管理的實際功能和體系加以健全，注重于充分發(fā)揮財務管理部門的實際效益。

3、充分發(fā)揮發(fā)揮管理層與財務人員的財務管理職能

房地產(chǎn)企業(yè)的管理者需要強化員工的要有成本控制的意識，在企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動中，工作人員要控制好相關(guān)環(huán)節(jié)的成本，在進行項目之前，需要做好相關(guān)的成本控制方案，在工程進行前做好成本評估，在生產(chǎn)的過程中做好成本控制，在生產(chǎn)結(jié)束后，對其的成本控制的問題進行總結(jié)，將總結(jié)的結(jié)果應用于下個項目的工程成本控制，另外，還需要定期的對企業(yè)財務人員的專業(yè)技能進行培訓，增強其專業(yè)素質(zhì)，從而提高財務管理的質(zhì)量。

4、招標采購管控模式

戰(zhàn)略與集中采購是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。它對項目設(shè)計的標準化、工期的標準化、現(xiàn)金流的標準化的要求都非常高。同時通過規(guī)?；?，建立戰(zhàn)略合作伙伴，減少中間環(huán)節(jié)，保障品質(zhì)，降低成本，同時在供需雙方可形成品牌共贏。一是項目公司的管理。集團平均年在建項目多個，施工面積很大，區(qū)域集中度偏高。這對市場的價格搜集是相對簡單。通過對項目公司的分額度、分權(quán)限審批，在搭建統(tǒng)一價格平臺基礎(chǔ)上，可降低造價，同時對市場價格的走勢能有更加準確的把握。二是供應商庫管理。企業(yè)的發(fā)展離不開合作伙伴。一個集團合作的伙伴眾多，一個好的維護體系針對我們的合作伙伴是非常有必要的。一方面可以保障每次投標得到具備能力資質(zhì)的供應商參與，杜絕圍標現(xiàn)象，另一方面要對合作伙伴，尤其是戰(zhàn)略合作伙伴加以維護和跟蹤，以保證供應商庫的穩(wěn)定與更新。三是材料樣板庫及價格信息庫建設(shè)。企業(yè)的項目是持續(xù)性發(fā)展的，而大部分建筑材料也是相對穩(wěn)定的。建立一個大型材料樣板庫及過往項目案例庫有助于項目的設(shè)計選型的效率，成本的管控，質(zhì)量的把握及標準化的實施。

5、明權(quán)責、理流程

通過完善權(quán)責和流程，明確了集團與各城市公司的權(quán)責劃分，形成授權(quán)管理、分級負責、各司其職的管理態(tài)勢。集團負責戰(zhàn)略方向和重大項目的管理，城市公司負責項目開發(fā)和具體執(zhí)行，城市公司在項目拓展、報批報建、工程管理、營銷管理等方面具有完全自主權(quán)。同時，集團層面更加注重制度的落實和專業(yè)化管理，其中集團制度管理部門加強了制度的日常督導和釋疑，財務管理部門嚴格付款流程的審核把關(guān)，設(shè)計管理中心按權(quán)責嚴控項目品質(zhì)，工程管理中心細化業(yè)務操作流程，成本招采中心組織定期巡查，營銷管理中心加強費用預算管理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)調(diào)解決。在清晰的權(quán)責體系和流程管理下，全面實行費用預算管理和項目目標成本管控，提高資金利用率，保證了資金安全，工程成本費用、營銷費用，行政管理費用等三大運營資金實行計劃、預算及定額包干管理，其中工程成本類費用、營銷廣告活動類費用按月度資金計劃合理開支，有效防范了集團現(xiàn)金流風險。

6、集中考核

（1）財務合規(guī)性考核。對集團內(nèi)各主體進行財務合規(guī)性考核，包括財務制度建設(shè)和執(zhí)行、發(fā)票真實性、資金管理、資產(chǎn)價值管理、報賬及時性、關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部價格結(jié)算、財務保密、會計檔案管理等方面。（2）預算考核。在集團范圍內(nèi)實行預算考核，包括指標考核、工作質(zhì)量考核兩個方面。指標考核主要評價各事業(yè)部、控股公司預算和資金計劃的執(zhí)行情況，工作質(zhì)量考核主要評價各事業(yè)部、控股公司預算和資金計劃編制的準確性、及時性。（3）部門/公司績效考核。根據(jù)部門/公司性質(zhì)，區(qū)分內(nèi)部利潤中心和內(nèi)部成本費用中心。利潤中心的考核內(nèi)容為的收款、收入、毛利、利潤等指標，成本費用中心的考核內(nèi)容為成本費用指標。各事業(yè)部作為內(nèi)部利潤中心，模擬公司法人運行，實施全成本獨立核算，實行基于收入、利潤、資產(chǎn)收益率、回款和現(xiàn)金流的業(yè)務單元綜合業(yè)績評價機制。根據(jù)管理需要，設(shè)置專項考核指標，將其納入年度經(jīng)營管理目標考核體系，由集團財務部分解年度目標、進行考核評分。（4）財務負責人考核。對各核算主體財務負責人實行統(tǒng)一委派、集中考核。與財務負責人簽訂業(yè)績責任書，設(shè)置任期指標，年度與任期相統(tǒng)籌；對業(yè)績責任書執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控和通報；開展年度業(yè)績考核和任期業(yè)績考核評級、公示，評級結(jié)果與財務負責人薪酬掛鉤。

結(jié)語：

總之，隨著各企業(yè)業(yè)務間關(guān)聯(lián)的復雜性急速增加，房地產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)了集團化管理的發(fā)展趨勢。這對管理者的提出了新的課題，誰能夠有效整合行業(yè)稀缺資源并且加強房地產(chǎn)成本的集團化管控能力，誰就能夠迅速的提高企業(yè)的綜合管理水平，進而在競爭逐步趨于嚴峻的房地產(chǎn)市場形勢下實現(xiàn)自身的快速發(fā)展。

參考文獻：

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[2]王保林，蘇雪.現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理模式研究[J].天中學刊，2014（5）.

作者簡介：

劉寶鑫，天津市天政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有限公司，天津。