李玲芳

【摘 要】醫(yī)改關(guān)系到國計(jì)民生，國家高度重視，近年更是加大投入力度。藥品流通行業(yè)是國家醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)的重要組成部分，“建立健全藥品供應(yīng)保障體系”是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的體系建設(shè)工作之一，在醫(yī)改中具有重要的地位。在急劇變化的大環(huán)境下，醫(yī)藥流通業(yè)企業(yè)面臨更多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。政策導(dǎo)向、行業(yè)的蓬勃發(fā)展和激烈市場競爭對企業(yè)經(jīng)營管理水平提出了更高要求，如何在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，優(yōu)化和完善其組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)的核心競爭力，從而達(dá)到提升經(jīng)營效率、增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，是諸多醫(yī)藥流通企業(yè)面臨的問題。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略導(dǎo)向;組織結(jié)構(gòu);優(yōu)化

【中圖分類號】F272 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2019）07-0196-02

T集團(tuán)公司是一家西南地區(qū)醫(yī)藥流通企業(yè)，經(jīng)過百年的發(fā)展，業(yè)態(tài)齊全，營銷網(wǎng)絡(luò)完善，成為區(qū)域龍頭企業(yè)。但隨著公司的發(fā)展壯大、區(qū)域龍頭地位的確立，以及行業(yè)競爭的加劇，公司的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)瓶頸期。公司急需調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以適配公司的發(fā)展戰(zhàn)略。T集團(tuán)公司十六字戰(zhàn)略經(jīng)營方針為“零售生存、批發(fā)立足、中藥謀利、并購擴(kuò)張”，目前面臨戰(zhàn)略發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)變革步調(diào)不一致的難題，迫切需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)快速變化的行業(yè)發(fā)展。根據(jù)國家商務(wù)部《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》，以及對醫(yī)藥流通行業(yè)趨勢的分析，結(jié)合全國性企業(yè)和地方龍頭企業(yè)近年的發(fā)展趨勢、特點(diǎn)及優(yōu)勢，筆者認(rèn)為，在未來的5～10年，將是全國性公司及區(qū)域龍頭公司發(fā)展的黃金時(shí)期。本文研究T集團(tuán)股份有限公司組織結(jié)構(gòu)，一是通過經(jīng)營環(huán)境分析，可為我國醫(yī)藥流通企業(yè)未來發(fā)展方向提出起到參考作用;二是通過對T集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展及其組織機(jī)構(gòu)的研究和剖析，達(dá)到解決目前該公司變革過程中遇到的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問題;三是希望能為醫(yī)藥流通業(yè)同行提供一點(diǎn)戰(zhàn)略引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的經(jīng)驗(yàn)。

1 T集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析

1.1 歷史沿革

T集團(tuán)公司近年來著重于構(gòu)建立體銷售網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持以“萬家藥房”戰(zhàn)略為主的終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，涵蓋零售、批發(fā)、調(diào)撥、進(jìn)出口貿(mào)易及工業(yè)生產(chǎn)等領(lǐng)域。公司制定了“十年發(fā)展規(guī)劃”，戰(zhàn)略重點(diǎn)是總部轉(zhuǎn)型，加快總部從管理控制型轉(zhuǎn)為經(jīng)營管控型。

1.2 經(jīng)營情況

T集團(tuán)公司一是發(fā)展終端藥房，在國內(nèi)取得藥房數(shù)量方面的絕對優(yōu)勢地位。并僅次于美國沃爾格林連鎖，成為全球藥房數(shù)量第二多的公司。二是建設(shè)川渝立體網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作。公司以建成三大省級物流中心為主，建成近20個(gè)分中心，完成對川渝市場的全覆蓋，并輻射云南、貴州、陜西、湖北等附近省市。物流網(wǎng)絡(luò)的完善進(jìn)一步提升了T集團(tuán)在配送效率和市場半徑。三是整合零售上下游資源，提升核心競爭力。在公司層面完成了片區(qū)的大零售整合工作。將公司原有五大零售品牌整合成為三大零售品牌（T集團(tuán)大藥房、M大藥房、XB醫(yī)藥商城），明確了三大品牌的市場定位。同時(shí)還完成了T集團(tuán)大藥房連鎖、XB醫(yī)藥商城、M大藥房連鎖公司的整合工作。整合后，該公司2012年零售銷售增幅達(dá)到了22%，高于同行水平。零售是核心的競爭力。四是成立了醫(yī)院事業(yè)部，完成7家公司醫(yī)院銷售業(yè)務(wù)合并，成立T集團(tuán)股份醫(yī)院銷售公司，整合后，T集團(tuán)醫(yī)院銷售公司2019年銷售額將達(dá)到30億元。五是成立三大中心，組建了采購中心、營運(yùn)中心、信息中心三大中心，進(jìn)一步推動公司各業(yè)態(tài)資源集中及協(xié)同。六是加大中藥的銷售。利用公司在中藥材經(jīng)營方面的優(yōu)勢，以生產(chǎn)經(jīng)營需求的大宗藥材為主線，深入產(chǎn)區(qū)，建立健全公司的藥材信息和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

2 T集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析

2.1 戰(zhàn)略分析

T集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方針如下：零售生存、批發(fā)立足、藥材謀利、并購擴(kuò)張。戰(zhàn)略發(fā)展原則是統(tǒng)一整合資源，集中各類優(yōu)勢資源在總部，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，極為突出終端藥店的核心競爭力，終端藥房總數(shù)達(dá)到并保持全球領(lǐng)先地位;繼續(xù)精耕細(xì)作川渝市場;突出中藥材及中藥飲片的特色經(jīng)營，成為國內(nèi)中藥材及中藥飲片產(chǎn)供銷產(chǎn)業(yè)鏈的前三甲之一;建立完備的物流網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國物流經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，直配終端。

從戰(zhàn)略部署上看，T集團(tuán)公司將加大轉(zhuǎn)型力度，直接參與經(jīng)營，會迅速參與終端業(yè)態(tài)（零售、醫(yī)院銷售及第三終端銷售）的直接經(jīng)營中，持續(xù)提高終端業(yè)態(tài)在總銷售中的份額，同時(shí)降低調(diào)撥業(yè)態(tài)的銷售比重。加大收購、兼并力度，繼續(xù)增加終端藥房數(shù)量;擴(kuò)大在醫(yī)院終端的銷售份額;重視對零售終端的銷售和服務(wù)，通過并購零售終端做到川渝終端全覆蓋、滬津分片覆蓋。T集團(tuán)公司繼續(xù)保持全業(yè)態(tài)經(jīng)營，包括零售業(yè)態(tài)、分銷業(yè)態(tài)、調(diào)撥業(yè)態(tài)、進(jìn)出口等。制定區(qū)域作戰(zhàn)計(jì)劃，各下屬分、子公司須在特定地區(qū)內(nèi)成為區(qū)域龍頭。

從戰(zhàn)略特點(diǎn)上看，根據(jù)國家對醫(yī)藥流通業(yè)的政策導(dǎo)向及T集團(tuán)現(xiàn)狀，加大現(xiàn)有資源的整合，經(jīng)營權(quán)限向上整合，總部突出轉(zhuǎn)型的主題，整合下屬現(xiàn)有的各項(xiàng)資源，將現(xiàn)有的分、子公司的經(jīng)營權(quán)限上移，發(fā)揮資源整體合力，突出公司經(jīng)營優(yōu)勢，如零售整體資源優(yōu)勢、中藥經(jīng)營優(yōu)勢、加大各個(gè)業(yè)態(tài)經(jīng)營品類的分析及篩選，爭取從資源整合中完成總部轉(zhuǎn)型，直接參與經(jīng)營，接受集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)和考核。

2.2 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析

戰(zhàn)略理論和組織理論部分明確了戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)直接密切的關(guān)系，本章節(jié)將對T集團(tuán)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，明確現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是否能支撐T集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是T集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。T集團(tuán)公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2.3 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)

不足之處有以下幾點(diǎn)：一是雖然業(yè)務(wù)多元，但T集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)過于單純（以直線職能制為主），不能完全滿足T集團(tuán)日漸復(fù)雜的經(jīng)營需要。二是公司組織結(jié)構(gòu)中未完全體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。組織結(jié)構(gòu)中未十分突出其核心競爭力——零售生存的特點(diǎn)。在總部中，雖然多個(gè)部門圍繞零售業(yè)態(tài)開展各項(xiàng)工作，但零售資源的整合及運(yùn)營未完全得到發(fā)揮。公司核心競爭力未得到充足的釋放。三是中藥和零售是T集團(tuán)目前差異化經(jīng)營的核心。但究其根本，零售及中藥經(jīng)營若要高效、高水平，真正形成對競爭對手的壁壘，必須依賴強(qiáng)大的物流體系和配送能力。T集團(tuán)加盟藥房數(shù)量巨大，這部分藥店需要一站式采購，對T集團(tuán)的物流配送能力提出更高要求。但在T集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中，部門設(shè)計(jì)較為薄弱。

2.4 戰(zhàn)略導(dǎo)向下T集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特征

零售競爭優(yōu)勢十分明顯。直接和消費(fèi)者接觸的7 506家藥店構(gòu)成了T集團(tuán)無法被同行復(fù)制的核心競爭力。但公司的組織結(jié)構(gòu)并未十分突出零售生存的重要性，零售資源性優(yōu)勢也沒得到充足釋放和發(fā)揮。就國內(nèi)外同行企業(yè)的發(fā)展和成功的案例來看，藥學(xué)增值服務(wù)將成為醫(yī)藥零售發(fā)展的保證。由于藥品的特殊性，消費(fèi)者購藥處于一種信息不對稱的情況，需要得到醫(yī)務(wù)人員或者藥學(xué)服務(wù)人員的指導(dǎo)。在我國醫(yī)務(wù)人員短缺的情況下，藥店的專業(yè)人士若能對消費(fèi)者用藥起到指導(dǎo)作用，像美國沃爾格林藥房一樣，將會在短時(shí)間內(nèi)聚集大量的忠誠客戶。但在T集團(tuán)發(fā)展過程中，由于步伐較快，在相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立、人才的保障方面還有一定差距。

3 戰(zhàn)略導(dǎo)向的T集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案

優(yōu)化后的T集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

一是積極配合T集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，突出T集團(tuán)總部轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，在總部之下直接設(shè)立五大事業(yè)部突出零售、醫(yī)院、中藥、資產(chǎn)經(jīng)營等核心業(yè)務(wù)板塊。二是精簡原有的職能部門，提升管理效率及密切配合公司戰(zhàn)略發(fā)展思路。三是物流業(yè)務(wù)提升T集團(tuán)為上下游客戶的服務(wù)水平，建設(shè)智能供應(yīng)鏈。

以上特點(diǎn)是基于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的T集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后的前景設(shè)想。2017年T集團(tuán)總部已經(jīng)成立了三大中心，其中采購中心的成立已經(jīng)為公司的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。同時(shí)T集團(tuán)的銷售總額達(dá)到22%的增長速度，當(dāng)年銷售總額（含稅）達(dá)到204億元，同時(shí)采購成本大幅降低?？偛哭D(zhuǎn)型的效果已經(jīng)初現(xiàn)。

參 考 文 獻(xiàn)

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[責(zé)任編輯：高海明]