于菲菲

【摘 要】本文建立基于生命周期理論的內(nèi)部控制體系，通過動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)化分析，為更具針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)價(jià)值增值提出新的內(nèi)控體系構(gòu)建思路。

【關(guān)鍵詞】生命周期;內(nèi)控體系;民營企業(yè)

習(xí)近平主席在2018年11月1日主持召開民營企業(yè)座談會(huì)時(shí)重點(diǎn)指出，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展能夠創(chuàng)造中國奇跡，民營經(jīng)濟(jì)功不可沒。民營企業(yè)是促進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展，也是建立健全現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體系的重要組成部分。如何更好發(fā)揮民營企業(yè)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用，提高民營企業(yè)自身管理水平成為問題的關(guān)鍵。人們普遍認(rèn)為，良好的內(nèi)部控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)和完成企業(yè)使命的助推器，可以提高經(jīng)營管理的效率和效果，減少不必要的財(cái)產(chǎn)損失，并有助于確保財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性和規(guī)章制度的符合性。然而，我國民營企業(yè)發(fā)展時(shí)間不長，其面臨的內(nèi)外部環(huán)境不確定性、風(fēng)險(xiǎn)的多樣性十分顯著，內(nèi)控失效成為民營企業(yè)無法高效運(yùn)營直至無法持續(xù)經(jīng)營的重要因素之一。加之我國民營企業(yè)帶有的特殊國情導(dǎo)致外國制度建設(shè)經(jīng)驗(yàn)并不能很好地“為我所用”，因此，結(jié)合我國民營企業(yè)生命周期、有針對(duì)性地進(jìn)行其內(nèi)部控制研究至關(guān)重要。依據(jù)不同民營企業(yè)所處的生命周期階段以及其不同的目標(biāo)與訴求，提出更有針對(duì)性和動(dòng)態(tài)性的內(nèi)部控制體系構(gòu)建思路，從而突破生命周期的固有限制、對(duì)變化做出積極反應(yīng)、搶占市場(chǎng)先機(jī)、實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)的長久均衡發(fā)展。

一、民營企業(yè)生命周期劃分

企業(yè)生命周期理論，簡單來說，就是企業(yè)發(fā)展、老化和衰亡的過程。伊查克愛迪斯的生命周期理論認(rèn)為，任何事物都存在發(fā)展與成長的動(dòng)態(tài)軌跡，企業(yè)亦是如此，其生命周期可分為十個(gè)階段。愛迪斯精準(zhǔn)地概括了不同發(fā)展階段企業(yè)的特征，并對(duì)應(yīng)提出了發(fā)展對(duì)策。本文依托該理論，并結(jié)合民營企業(yè)的特點(diǎn)，將民營企業(yè)的生命周期劃分為：導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期和復(fù)興期。

1.導(dǎo)入期。

導(dǎo)入期民營企業(yè)的組織形式，以家族化管理或者少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自行管理為主，資金主要來源于創(chuàng)業(yè)者的資本投入，表現(xiàn)出經(jīng)營的投機(jī)性和管理的獨(dú)裁性，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)較為集中。在這一階段，企業(yè)以擴(kuò)大市場(chǎng)份額、獲取安全穩(wěn)定的資金來源并且確保生存為目標(biāo)。極高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)使得企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)在于投資研究開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。在這一階段，企業(yè)管理者將實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的目標(biāo)寄希望于財(cái)務(wù)部門以及研發(fā)部門，大部分企業(yè)沒有設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的需求，對(duì)內(nèi)部審計(jì)的價(jià)值期望低，除了上市的初創(chuàng)型企業(yè)為了滿足風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的規(guī)范以及上市合規(guī)的要求設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)外，只有小部分思想先進(jìn)的民營企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在此階段設(shè)立，至少是開始準(zhǔn)備設(shè)立。

2.成長期。

處于成長期的民營企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，無論是從產(chǎn)品銷量還是員工數(shù)量，都較前一階段有大幅度的擴(kuò)張;組織結(jié)構(gòu)向完善的方向發(fā)展，但并不復(fù)雜?？捎^的銷售量使得融資較前一階段容易，并且融資渠道趨向多元化。在這一階段，為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額的最大化，企業(yè)往往關(guān)注市場(chǎng)營銷策略，力爭(zhēng)將市場(chǎng)份額保持到成熟期的到來。從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)開始向管理型企業(yè)過渡，使得管理層開始重視內(nèi)部審計(jì)作用的發(fā)揮，關(guān)注內(nèi)部控制要素的控制環(huán)境和監(jiān)督職能，但控制活動(dòng)尚需通過詳細(xì)的制度來規(guī)范。大多數(shù)民營企業(yè)在這個(gè)階段開始重視內(nèi)部審計(jì)工作并且設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門，制定和完善內(nèi)部控制制度。在先進(jìn)管理方法的引進(jìn)下，職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入民營企業(yè)某些重要崗位擔(dān)任職務(wù)。

3.成熟期。

進(jìn)入成熟期的企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是市場(chǎng)，都處于相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，盈利水平處于最高階段。在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率、降低運(yùn)營成本成為企業(yè)追求的目標(biāo)，同時(shí)開始考慮對(duì)外投資和多元化發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)和公司制度建設(shè)基本完善，監(jiān)督機(jī)制在這一時(shí)期也較為健全。部分企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，脫離家族制企業(yè)模式成功上市，面對(duì)越來越多的利益相關(guān)者，經(jīng)營管理更是為投資者和債權(quán)人服務(wù)，并不斷強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任、品牌建設(shè)以及口碑的樹立。如何形成合理有效的公司治理結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，是這一時(shí)期管理層應(yīng)當(dāng)考慮的問題。

4.衰退期。

進(jìn)入衰退期的企業(yè)，從產(chǎn)品角度來看，可能存在產(chǎn)能過剩、為降低成本帶來的產(chǎn)品質(zhì)量問題;從財(cái)務(wù)角度來看，企業(yè)盈利能力下降，不能很好應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，可能面臨現(xiàn)金流中斷或財(cái)務(wù)狀況不穩(wěn)定導(dǎo)致債務(wù)難以償還的現(xiàn)象;從組織結(jié)構(gòu)角度，機(jī)構(gòu)交叉現(xiàn)象普遍，等級(jí)制度使得管理官僚化成為常態(tài)，員工冗余、人浮于事，治理成本極高;制度設(shè)計(jì)失去原本意圖，更多出于形式的要求機(jī)械執(zhí)行。由于企業(yè)動(dòng)蕩衰退，在這一階段的員工凝聚力不足且難以管理，人員流失現(xiàn)象明顯。

5.復(fù)興期。

衰退期的企業(yè)，如果能夠采取補(bǔ)救性措施、通過全方位變革扭轉(zhuǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，則能夠進(jìn)入復(fù)興期，再次向成長以及成熟期發(fā)展。對(duì)于進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，此次復(fù)興便是進(jìn)入新的導(dǎo)入期，與之前不同的是，這一階段的企業(yè)由于經(jīng)歷過從前的衰退，形成更加明晰的企業(yè)目標(biāo)和更加精準(zhǔn)的定位，憑借原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象重新占據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)。

二、生命周期視角下民營企業(yè)內(nèi)部控制體系問題簡析

1.企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)不足。

在企業(yè)建設(shè)初期，尤其是導(dǎo)入期和成長期，部分管理層在經(jīng)營過程中受制于短期利益，缺乏對(duì)全局以及長遠(yuǎn)利益的考慮，內(nèi)部控制意識(shí)淡薄，在管理過程中，忽視內(nèi)控體系的構(gòu)建，導(dǎo)致公司缺少良好的內(nèi)部控制環(huán)境，員工內(nèi)部控制意識(shí)不強(qiáng)。同時(shí)，體系建設(shè)在初期的不確定性因素，導(dǎo)致決策層質(zhì)疑其效果的發(fā)揮，也直接影響了內(nèi)控體系在建設(shè)初期的有效推行。民營企業(yè)的管理層通常由所有者占據(jù)，控制著企業(yè)的經(jīng)營與管理，通常具有絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)與權(quán)威，使得管理層容易輕易凌駕于控制之上，精心設(shè)計(jì)好的企業(yè)內(nèi)控可能對(duì)管理層不起作用。

2.內(nèi)部控制的系統(tǒng)性與原有流程的靈活性存在矛盾。

民營企業(yè)靈活性強(qiáng)、決策迅速并且執(zhí)行效率高。但是，家族式管理的模式也存在制度不健全、發(fā)展戰(zhàn)略模糊、監(jiān)督不到位、信息化管理落后等固有問題。在內(nèi)控體系建設(shè)初期，組織形式、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重塑，無疑會(huì)造成短期效率的“降低”，比如不相容職務(wù)分離控制、相互制約和監(jiān)督，與家族企業(yè)的“信任”存在沖突。再比如應(yīng)對(duì)突發(fā)情況或沒有得到授權(quán)業(yè)務(wù)處理上，需要根據(jù)內(nèi)控要求上報(bào)和取得授權(quán)，而家族企業(yè)根據(jù)習(xí)慣，各項(xiàng)職能集中于一個(gè)部門或一個(gè)人去執(zhí)行，雖靈活且效率高，但風(fēng)險(xiǎn)也急劇上升，這與內(nèi)控制度的審批控制之間也存在矛盾。

3.內(nèi)控評(píng)價(jià)體系欠缺。

處于成熟期的大部分企業(yè)，隨著經(jīng)營管理的需要，已經(jīng)按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求建立了內(nèi)部控制制度，但在執(zhí)行過程中隨意性大，或者只在領(lǐng)導(dǎo)重視的部分執(zhí)行良好。再加上沒有與之相對(duì)應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制和人力資源政策，使得內(nèi)部控制活動(dòng)未能得到及時(shí)的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制執(zhí)行不力和監(jiān)督缺失，短期看似損失輕微，但長期忽視內(nèi)控會(huì)給企業(yè)帶來不可估量的損失以及風(fēng)險(xiǎn)。

4.互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的內(nèi)控意識(shí)不足。

在信息化時(shí)代背景下，許多民營企業(yè)的信息化建設(shè)水平較低，甚至對(duì)于規(guī)模較小的民營企業(yè)，信息系統(tǒng)建設(shè)工作都被忽略，使得控制環(huán)境嚴(yán)峻，信息系統(tǒng)內(nèi)部控制工作無法緊跟時(shí)代發(fā)展步伐;員工信息化素質(zhì)較低，軟件質(zhì)量及更新問題顯著，不但缺乏對(duì)信息的有效整合，而且計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的一般控制和應(yīng)用控制較為薄弱，導(dǎo)致缺失信息的精確度與及時(shí)性，從而不能為企業(yè)的管理提供有效支持。

三、基于生命周期的民營企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建建議

1.增強(qiáng)內(nèi)控意識(shí)。

管理層需要進(jìn)行觀念的轉(zhuǎn)變，在導(dǎo)入期就應(yīng)意識(shí)到加強(qiáng)內(nèi)控對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，提高自身素質(zhì)，必要時(shí)聘用專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，從制度層面為企業(yè)制定系統(tǒng)完善的內(nèi)控體系。除了內(nèi)控體系外，與之配套的人力資源政策也是必不可少的，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、完善體系，實(shí)現(xiàn)公司整體內(nèi)控意識(shí)的提升。同時(shí)，要從根本上提高公司全員的內(nèi)控意識(shí)，良好的企業(yè)文化十分重要，用企業(yè)文化影響、引導(dǎo)、規(guī)范員工行為，潛移默化提高企業(yè)員工的內(nèi)控意識(shí)。

2.建立與企業(yè)相適應(yīng)的內(nèi)控制度。

雖然，完善的內(nèi)控制度與民營企業(yè)的靈活性存在矛盾，但為了防止一些重大風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來不可逆轉(zhuǎn)的損失，犧牲一定程度的效率是控制風(fēng)險(xiǎn)所必須的。結(jié)合生命周期的意義就在于使得內(nèi)部控制制度更加適應(yīng)發(fā)展現(xiàn)狀，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，內(nèi)部控制制度也應(yīng)當(dāng)與之匹配。管理層應(yīng)合理權(quán)衡內(nèi)控制度與效率的關(guān)系，結(jié)合企業(yè)自身情況，找到風(fēng)險(xiǎn)與效率的平衡點(diǎn)，從而建立與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的內(nèi)控制度。

3.強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建立健全企業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)體系。

適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，而全面的風(fēng)險(xiǎn)管理制度則是這一前提實(shí)現(xiàn)的重要保障。要求在企業(yè)的相關(guān)規(guī)定和制度中，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，建立企業(yè)獨(dú)特的內(nèi)控體系，使所有識(shí)別的重大風(fēng)險(xiǎn)均有相關(guān)制度進(jìn)行應(yīng)對(duì)，使得制度建設(shè)更加系統(tǒng)完整。為了保障企業(yè)內(nèi)部控制取得成效，完善的內(nèi)控評(píng)價(jià)體系必不可少，而且可以使得評(píng)價(jià)過程有章可循。

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（作者單位：南京審計(jì)大學(xué)政府審計(jì)學(xué)院）