曹艷娜

長城汽車股份有限公司 河北省汽車工程技術研究中心 河北省保定市 071000

1 前言

作為管理學的一個分支，項目管理的專業(yè)性和特殊性極強，近年來正逐漸發(fā)展為完整學科，美國項目管理協(xié)會制定的《項目管理知識體系指南》也明確了項目管理標準。為保證項目管理較好服務于整車開發(fā)預算縮減，正是本文圍繞該課題開展具體研究的原因所在。

2 項目管理縮減整車開發(fā)預算的基本方法

2.1 應用思路

項目管理能夠在某一項目活動中，通過運用方法、技能、工具、知識，合理配置人、財、物，最終獲得預期目標或超過預期目標。項目管理涉及的內(nèi)容包括項目策劃、項目進度、項目維護監(jiān)測與控制，而在整車開發(fā)領域，項目管理涉及的內(nèi)容包括質量管理、成本管理、時間管理、范圍管理、集成管理、溝通管理、采購管理、風險管理、干系人管理、人力資源管理，項目管理需貫徹整車開發(fā)的全過程。在項目管理支持下，整車開發(fā)的低成本、高質量目標實現(xiàn)可獲得有力支持，人力、物力、財力的關系也能夠在開發(fā)過程中得到較好協(xié)調，通過各部門的工作優(yōu)化、充分利用發(fā)揮優(yōu)勢資源、合理的管理與組織方法制定，整車開發(fā)的順利推進可得到保障，質量合格前提下的開發(fā)預算節(jié)約自然能夠由此實現(xiàn)，汽車企業(yè)可由此收獲更高的經(jīng)濟效益[1]。

2.2 應用路徑

為通過項目管理縮減整車開發(fā)預算，可從整車開發(fā)預算管理機制建設、項目預算管理數(shù)據(jù)庫建設、動態(tài)化開發(fā)預算管理實施三方面入手。

2.2.1 整車開發(fā)預算管理機制建設

整車開發(fā)預算管理機制建設需明確整車開發(fā)預算管控的依據(jù)，即開發(fā)目標和企業(yè)戰(zhàn)略，由此可度量化和程序化的落實戰(zhàn)略目標，為開發(fā)預算運行夯實基礎，并完成開發(fā)預算管理組織體系的建設?；谡囬_發(fā)流程，汽車企業(yè)需對開發(fā)預算流程進行梳理，以此基于開發(fā)目標和企業(yè)戰(zhàn)略建立開發(fā)預算管理機制，針對性選擇預算編制和控制的方法。整車開發(fā)預算管理需涉及開發(fā)全過程涉及的所有直接和間接開發(fā)預算評估、調整、評審、控制、執(zhí)行、檢查、考核等環(huán)節(jié)。在評估直接開發(fā)成本預算過程中，應對項目平臺、開發(fā)目標、模具費、咨詢?nèi)藛T費、外包開發(fā)費、試驗認證費、物料費等進行綜合分析，評估間接開發(fā)成本則需要圍繞內(nèi)部試驗室設備費、辦公費、差旅費、人力成本展開。具體實踐應靈活采用彈性預算、固定預算、虛擬預算和實際預算相結合的方法，以此結合企業(yè)歷史預算執(zhí)行率、開發(fā)進度計劃、年度經(jīng)營目標，完成整車開發(fā)預算管理機制建設。

2.2.2 項目預算管理數(shù)據(jù)庫建設

為盡可能避免整車開發(fā)過程中出現(xiàn)資源浪費問題，項目預算管理數(shù)據(jù)庫的建設不容忽視，由此為開發(fā)預算合理評估提供保障，即可更好節(jié)約汽車企業(yè)成本。項目預算管理數(shù)據(jù)庫需較好服務于不必要開支控制和開發(fā)成本的合理評估，整車開發(fā)預算可由此得到有效控制。在具體的項目預算管理數(shù)據(jù)庫建設過程中，應首先選取已開發(fā)完成的基型車項目，最好為多個項目，以此從不同維度開展標準化研究，結合各類業(yè)務數(shù)據(jù)，全新車型的整車開發(fā)費用標準即可初步獲得。結合基型車項目基準，即可根據(jù)車身、動力總成、內(nèi)外飾三方面的變動情況分類項目登記，并明確設置開發(fā)系數(shù)，實現(xiàn)改、中、大車型的開發(fā)費用標準化預算，項目預算管理數(shù)據(jù)庫可由此初步建立，通過針對性的驗證并修正指標，數(shù)據(jù)庫可不斷健全，更好服務于整車開發(fā)預算的縮減[2]。

2.2.3 動態(tài)化開發(fā)預算管理

在整車開發(fā)過程中，開發(fā)風險控制同樣不容忽視，因此本文建議開展動態(tài)化的開發(fā)預算管理，通過在不同節(jié)點分多次釋放預算，項目管理即可有效評估不同節(jié)點風險，預算管控的有效性也能夠進一步提升。在整車開發(fā)過程中，預算釋放的縱向控制點一般可選擇戰(zhàn)略立項、項目啟動、項目批準，同時可采用WBS作為橫向控制點，由此棋盤狀的開發(fā)總預算網(wǎng)絡得以形成，企業(yè)在整車開發(fā)中可由此可控、有目的地釋放預算，預算的高效利用自然能夠順利實現(xiàn)。此外，釋放預算的過程需關注存在不確定性的重要開發(fā)內(nèi)容，并預留不可預計費用，一般為預算的10%，突發(fā)問題的快速處理可由此得到保障[3]。

3 實例分析

3.1 整車開發(fā)流程

以某汽車企業(yè)的自主品牌整車開發(fā)項目為例，采用GVDP全球整車開發(fā)流程進行開發(fā)，整車開發(fā)因此被分為戰(zhàn)略、概念、開發(fā)、生產(chǎn)準備四個階段，公司運營委員會、產(chǎn)品開發(fā)小組、系統(tǒng)同步管理小組、整車和工藝集成審查小組、車型平臺/項目執(zhí)行小組均在開發(fā)流程中發(fā)揮著關鍵性作用。為縮減整車開發(fā)預算，基于項目管理理論，企業(yè)在預算編制與管理、人力資源投入控制、物料成本控制三個環(huán)節(jié)投入了大量精力，并最終取得了喜人成果，因此該案例具備較高借鑒價值。

3.2 預算編制與管理

在整車開發(fā)的預算編制環(huán)節(jié)，需明確項目背景及其配置、項目組織結構、團隊人員能力及責任分工、項目采購和外包策略，以此保證預算制定的合理性和準確性，保證項目和預算監(jiān)控能夠順利推進。具體的預算編制流程為：“整車項目戰(zhàn)略立項獲得批準→釋放前期研究預算→整車項目啟動獲得批準→批準整車項目啟動到起步生產(chǎn)階段的項目預算→釋放整車項目啟動、方案批準、項目批準之前各部門預算→項目獲得批準后→釋放項目批準至起步生產(chǎn)的各部門預算→發(fā)布項目決議通告（戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃部）→基于戰(zhàn)略立項到整車項目啟動、整車項目啟動和項目批準，釋放項目各階段的預算”。項目預算編制內(nèi)容包括試驗、工程開發(fā)、工裝夾具、設備租用等內(nèi)容，按職能系統(tǒng)劃分則包括動力總成、變速箱、造型、項目管理、不可預計費用等內(nèi)容。在具體的項目預算管理與審批過程中，產(chǎn)品工程師、系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理屬于其中關鍵，產(chǎn)品工程師應負責日常采購申請?zhí)峤?，系統(tǒng)工程師應負責控制、跟蹤、初步審核并給出預算科目號，項目經(jīng)理需負責審核簽字并提交財務與采購。如出現(xiàn)各職能系統(tǒng)之間費用無法調劑情況，相關各部門的總監(jiān)及項目經(jīng)理需共同開展協(xié)調、溝通、審批。

3.3 人力資源投入控制

整車開發(fā)成本中人力資源投入所占比重較大，為縮減整車開發(fā)預算，項目立項環(huán)節(jié)應明確各部門的工作量及分工，以此實現(xiàn)項目開發(fā)費用的準確預估，并避免重復工作出現(xiàn)。在具體實踐中，各責任部門應結合公司發(fā)展規(guī)劃、自身承擔的開發(fā)任務和具體能力，開展針對性的人力資源規(guī)劃制定，具體的人力資源管理需需明確開發(fā)責任分工及對成員的激勵和指導。結合案例進行分析可以發(fā)現(xiàn)，項目在后期出現(xiàn)人力資源投入上升情況，這說明項目后期的人力資源管理工作出現(xiàn)多方面問題，前期開發(fā)的投入不足也因此暴露。此外，個別部門也出現(xiàn)了投入嚴重不足問題，如變速箱，這與最初的計劃差距明顯，檢驗合格報告問題和試驗事件報告問題也因此大量涌現(xiàn)，這類問題的針對性預防必須在人力資源投入控制中得到重視。

3.4 物料成本控制

為有效控制物料成本，更好發(fā)揮項目管理理論效用，項目針對性編制了“與產(chǎn)品相對應的生產(chǎn)用直接物料的目標成本”，由此即可為采購定點、更改產(chǎn)品規(guī)劃、更改產(chǎn)品工程的直接物料成本控制提供支持，項目部與采購部均需要在目標成本制定中充分發(fā)揮自身作用。直接物料的目標成本編制應以市場銷量和價格預測數(shù)據(jù)為依據(jù)，未來3年的價格走向分析、相應零件市場價格信息也需要在編制中得到體現(xiàn)，由此確定長期利潤目標、總體目標成本，即可最終明確物料成本目標，具體的編制流程為：“確定產(chǎn)品目標市場→對售價及銷量進行預測→根據(jù)基準點設定整車目標成本→初步評審項目論證→批準項目論證及目標成本→分解目標成本（根據(jù)概念零件清單）→得到概念設計表目標價→編制概念設計表→根據(jù)概念設計表結果調整目標成本→項目論證評審→根據(jù)概念設計表結果制定第一版直接物料的目標成本→基于調整流程和相應的更改調整直接物料的目

標成本”，市場、財務、執(zhí)委會、工程、采購、項目管理等均需要在這一流程中充分發(fā)揮自身作用。在具體的直接物料的目標成本控制執(zhí)行中，財務部需充分發(fā)揮自身作用，并基于目標成本設定的目標范圍，控制新產(chǎn)品的生產(chǎn)用材料二級總成價格，目標成本的執(zhí)行情況需由財務部定期向分管領導匯報。直接物料目標成本的執(zhí)行主體為生產(chǎn)采購，負責采購件的價格控制，總工程師和相關專員屬于指定的授權發(fā)放對象，總工程師負責支配使用，專員需根據(jù)采購需要提交目標價申請表，經(jīng)財務部審核后即可確定零件目標價，物料成本可由此獲得有效控制，自主品牌整車開發(fā)項目案例的開發(fā)預算縮減也獲得了有力支持。

4 結論

綜上所述，項目管理可較好服務于整車開發(fā)預算的縮減。在此基礎上，本文涉及的預算編制與管理、人力資源投入控制、物料成本控制等內(nèi)容，則提供了可行性較高的整車開發(fā)預算縮減路徑。為更好發(fā)揮項目管理效用，目標成本法、作業(yè)成本法等成本管理方法在項目管理中的應用也需要得到重視。