趙欣

企業(yè)集團是由眾多企業(yè)法人組成的聯(lián)合體，其紐帶在于產(chǎn)權關系。在市場經(jīng)濟發(fā)展背景下，集團公司在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中占比逐漸增多，其成員企業(yè)大多為獨立法人資格個體。相對于單一法人企業(yè)而言，集團公司大多業(yè)務多元化、地理分布廣闊、成員企業(yè)眾多，因此在財務管理模式的設計上難度更高、考慮范圍更廣。本文首先分析了集團財務管理模式常見類型，并針對財務管理模式設計工作展開相關討論。

集團企業(yè)可利用其成員企業(yè)較多的優(yōu)勢，通過參股、控股、全資等方式參與運營之中，并讓集團資源優(yōu)勢充分發(fā)揮與整合，形成規(guī)模效應。但在財務管理方面普遍存在著輕管理、重投資現(xiàn)象，對集團公司的財務控制及管理效果產(chǎn)生影響。對于財務管控工作而言，如何有效配置財務控制權限、合理分配子公司與母公司之間的財務權利屬于核心問題。本文以此為切入點，研究了集團公司財務管理模式的有效設計策略。

一、集團財務管理模式常見類型

（一）分權形式

分權管理模式的特點在于分級管理與分級核算，母公司只針對子公司的重大財務事項進行決策與審批，對于普通財物現(xiàn)象而言通常放任子公司自行決定。子公司提供財務報表，由母公司掌握與管理，其財務不納入母公司財務核算范圍之中。雙方在核算管理、經(jīng)營決策等方面處于相互獨立狀態(tài)。分權形式的優(yōu)勢在于可靈敏捕捉盈利時機，并對市場變化快速作出反應;其劣勢在于對集團整體利益有所忽視，過度追求子公司產(chǎn)生的局部利益，集團資源的優(yōu)化整合尚有提升空間。

（二）集權形式

集權形式的財務管理特點在于統(tǒng)一核算、集中管理。子公司的各項財務事項均由母公司來展開統(tǒng)一管理。例如利潤分配、投資、籌資等。根據(jù)集團公司相關設置與部署，子公司的所有財務事項均處于從屬位置，不存在財務自主權。集權模式的優(yōu)勢在于可明顯節(jié)約開支，讓集團的各項資源得到優(yōu)化配置，讓資金可起到優(yōu)勢互補的作用;其劣勢在于母公司的財政權力過度集中，一旦出現(xiàn)決策上的失誤會造成所有關聯(lián)子公司處于危險境地，且子公司缺乏自主權，其經(jīng)營活動的創(chuàng)造性與積極性受到限制。

（三）分散形式

分散形式的財務管理指的是由集團母公司進行統(tǒng)一調(diào)控與指揮，實現(xiàn)對子公司的放權管理，可分為以下兩種。第一種為集中管理，子公司可完成日常的財務獨立核算，對自身財務狀況完全負責、自負盈虧;母公司采用承包制度，按照一定比例實施分配，幫助子公司可根據(jù)自身運營環(huán)境與特點實現(xiàn)財務決策與自主經(jīng)營，母公司則根據(jù)子公司的財務報表表現(xiàn)在投資、籌資等重大決策上實現(xiàn)統(tǒng)一核算管理。第二種為分級管理，集團總部財務部門只將工作放在事關全局的財務事務之上并作出原則性規(guī)定，子公司負責對各項規(guī)定決策的執(zhí)行以及對次要財務決策的管理，讓子公司既存在部分自主權利，又歸屬于母公司的監(jiān)管與指導之下。分散形式的財務管理模式可避免集權過度集中化，并讓子公司充分發(fā)揮主動性與積極性。相對于完全分權形式與完全集權形式而言靈活度更高，資金可更有效的優(yōu)化整合。

二、財務管理模式設計策略

（一）基本原則

對于集團公司而言，財務管控模式在設計上應遵循集團自身的經(jīng)營需求與實際狀況，制定更具針對性、效益最大化的財務管控模式。首先需遵循效率原則，財務的管理與控制并非越嚴格對集團的發(fā)展越優(yōu)，需要注重效率優(yōu)先原則，讓各類資源得以充分利用。其次為對等性原則，各級管理者身負的責任應與其在業(yè)務流程以及企業(yè)組織結構中的所處位置相對等。第三為可控性原則，企業(yè)集團必須確保組織內(nèi)部權力分配以及崗位責任在可控范圍之內(nèi)。最后為影響力原則，需充分考慮到集團對所屬公司的財務調(diào)控影響力以及管理影響力。

（二）完善信息控制系統(tǒng)

對于集團公司而言，由于其子公司數(shù)量較多且經(jīng)營范圍與地域分布較廣，因此有效的財務信息流通是保障資金安全以及風險規(guī)避的基本前提。財務信息控制直接關系到財務系統(tǒng)的順暢運行以及運行效率，為解決子公司之間信息難以協(xié)調(diào)、會計信息失真、分散管理等帶來的問題，集團公司必須委派財務總監(jiān)至子公司調(diào)查決策管理層是否存在工作不擋情況，督促子公司將內(nèi)部財務管理制度建立健全，并讓各項會計活動規(guī)范化運作，完善考評指標，提升企業(yè)集團核算的及時性與準確性。對于財務危機而言，需建立有效的預警模型以及風險監(jiān)測模型，對風險展開綜合監(jiān)測識別與評估。把握集團公司的發(fā)展趨勢與運行狀況，在有效的信息控制系統(tǒng)下規(guī)避風險，保障集團企業(yè)利益。

（三）明確組織結構與發(fā)展戰(zhàn)略

財務管控模式應符合集團公司組織結構形式，例如H型結構與U型結構，分別對應分權制模式與集權制模式，而二者結合的模式則適用于組織結構復雜多變或事業(yè)部制組織形式的大型企業(yè)集團。在發(fā)展戰(zhàn)略方面，母公司需對業(yè)務密切相關以及屬于集團核心能力的子公司展開統(tǒng)一管控，在財務戰(zhàn)略上符合集團戰(zhàn)略的發(fā)展目標與需求，讓財務控制網(wǎng)絡健全化。

三、結語

綜上所述，集團公司在財務管理控制模式設計方面應考慮到不可讓權力過度集中于母公司而對子公司積極性產(chǎn)生打擊，也不可過度放權影響到集團整體利益，需讓母子公司的財務管控權限合理調(diào)配，讓集團企業(yè)健康發(fā)展。（作者單位：遼寧省文化演藝集團）