摘 要：隨著全球化的發(fā)展，企業(yè)并購成為企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的重要途徑。目前處在世界范圍內(nèi)第五次潮流中，大量企業(yè)按照自身各種戰(zhàn)略的要求，開始實施形形色色的企業(yè)合并。然而跨國并購其成功與否并不在于并購本身，而在于并購后的整合，企業(yè)文化整合成為并購后整合的關鍵因素。從全球范圍看，大約61%的并購以失敗告終，而在導致并購失敗的決定性因素中，文化沖突居首位。

關鍵詞：企業(yè)并購；企業(yè)文化；文化整合

經(jīng)濟學家斯蒂格勒稱指出，企業(yè)通過并購競爭對手而成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟史上一個突出的現(xiàn)象。當今世界，隨著全球經(jīng)濟一體化程度不斷加深，世界各國的貿(mào)易往來越來越密切，全球的企業(yè)并購活動正經(jīng)歷著史無前例的增長。然而并購交易的完成并不代表并購的成功，調(diào)查顯示，2015年我國企業(yè)海外并購成功率僅為67%，并且這個數(shù)字還在逐年遞增，2017年甚至高達90%。導致并購失敗的原因很多，其中最重要的原因之一是并購后的企業(yè)文化整合問題。

一、企業(yè)文化整合的含義

企業(yè)文化整合就是將已經(jīng)開發(fā)和評估的全部企業(yè)文化資源，根據(jù)完整性、系統(tǒng)性與有序協(xié)調(diào)的原則進行整理、提煉、升華，達到最優(yōu)化的整體效果，塑造出獨具企業(yè)特色的現(xiàn)代企業(yè)文化體系。企業(yè)文化整合的意義一是企業(yè)文化的整合有利于促進員工之間的相互協(xié)作，避免“集而不團”的現(xiàn)象。二是企業(yè)文化的整合有利于并購企業(yè)產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應。整合后的企業(yè)文化不再是相互隔絕、各行其是的文化，而是吸取了并購雙方企業(yè)文化精華，進而產(chǎn)生出更有利于企業(yè)達到并購預期目標的優(yōu)秀文化。

二、企業(yè)并購中的文化沖突現(xiàn)象

（1）價值觀沖突

員工的行為受價值觀的支配，共同的價值觀構成企業(yè)文化的核心。價值觀是指人們對事業(yè)的看法、評價，使人們信仰、價值、心態(tài)系統(tǒng)中可以評價的方面。不同文化背景下的人對工作目標、人際關系、財富、時間、風險等觀念會不盡相同。價值觀的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的、范圍更廣泛的矛盾。企業(yè)并購時，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上，具有差異性價值觀的員工在一起工作，難免產(chǎn)生價值觀沖突。

（2）企業(yè)顯性文化的沖突

企業(yè)顯性文化就是企業(yè)外露的尤其是主動宣傳表現(xiàn)的文化，更多的體現(xiàn)為某種文字和口號性質(zhì)的事物。顯性文化的差異，也就是通常所說的表達方式所含的意義不同而引起的差異。顯性文化差異主要表現(xiàn)在三個方面：一是領導職權方面。二是溝通協(xié)調(diào)方面。三是人際關系方面。這就體現(xiàn)了中方管理者與外方管理者在集體主義和個人主義價值觀上的差異。

（3）企業(yè)經(jīng)營思想與經(jīng)營方式的沖突

一是在企業(yè)經(jīng)營思想上，外方企業(yè)注重互利、效率、市場、應變，其指導思想是“雙贏”；而中方企業(yè)往往較少的考慮對方的獲利性。二是在市場營銷觀念上，外方企業(yè)講究“以銷定產(chǎn)”，認為行業(yè)構成、產(chǎn)品品種結構是由市場導向決定的；中方企業(yè)的行為結構沒有完全反映出市場的需求。三是在企業(yè)經(jīng)營決策上，中國有許多國有企業(yè)習慣于集體決策；外方企業(yè)強調(diào)專家管理，建立并執(zhí)行嚴格的理性決策機制。由于在這些方面存在差異，企業(yè)并購后發(fā)生文化沖突是預料之中的事情。

（4）制度文化的沖突

制度文化體現(xiàn)于企業(yè)經(jīng)營的外部宏觀制度環(huán)境與內(nèi)部組織制度之中。外方管理者一般是在法律環(huán)境較為完善的環(huán)境中開展經(jīng)營與管理，通常用法律條文作為行動依據(jù)。例如，美國企業(yè)的制度建設通常非常完善，小到每個工作崗位的職務分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。而在中國傳統(tǒng)管理思維的影響下，以人治為主，很少有管理者注重制度和程序建設，延續(xù)性很差，很難形成一個企業(yè)的特色。

三、跨國企業(yè)并購的文化整合策略

（1）以人為本

在文化整合過程中，固然領導的榜樣和表率作用十分重要，但新文化的實踐者和生力軍卻是企業(yè)的員工，他們是新文化主要的載體，他們對新文化的認同并付諸行動對文化整合的成敗起著不可忽視的作用，我們應該在上述工作的基礎上，采取一些積極主動的措施，圍繞新文化的建設和傳播，以員工為中心，對其進行有效的管理，使員工變被動的接收為主動的實踐，與企業(yè)構建新的“心理契約”。在具體實踐中，需要做到與員工進行有效的溝通、采取正負強化雙向激勵措施、樹立企業(yè)模范人物推動新文化的建設。

（2）動態(tài)管理

每個企業(yè)的文化從無到有是一個學習的過程，企業(yè)并購后新文化的融入也是通過學習實現(xiàn)的。同樣，在整合后，要想使企業(yè)文化在變革中不斷保持活力，其有效途徑就是在組織內(nèi)創(chuàng)建一種學習型的文化，對企業(yè)文化實施動態(tài)管理，以企業(yè)文化的創(chuàng)新推動其他方面的創(chuàng)新，保持企業(yè)的競爭力，這就需要把組織建設成為一個學習型組織。

四、結語

并購，作為一種能夠帶來巨大利潤的經(jīng)濟活動，使不少想要“做大做強”的企業(yè)趨之若鶩。權衡并購的收益與風險，它帶給企業(yè)的巨大收益足以使人忘記它的風險。那么如何才能將并購的失敗率降到最低，使企業(yè)能夠在并購中笑到最后呢？我認為應該從研究和實踐探索兩方面入手，盡可能多地為企業(yè)并購后的整合活動提供理論依據(jù)、經(jīng)驗借鑒以及具體的整合措施。

參考文獻

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[2]劉傳艷，劉文鋒.并購中的企業(yè)文化整合[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2016（8）：53-54.

[3]張夕勇.并購與整合[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011：305-308.

作者簡介：陳雅莉（1997-），女，漢族，河南濮陽人，黑龍江大學經(jīng)濟與工商管理學院會計學碩士生，主要從事審計質(zhì)量控制與創(chuàng)新研究。