劉士才

對于京東來說通過制度促進(jìn)員工努力工作固然必要但這與戰(zhàn)略上的成功還相隔甚遠(yuǎn)拿什么作為戰(zhàn)略支點(diǎn)才是目前最重要的問題

“618”之于京東，就如同“雙11”之于天貓、淘寶，是京東行業(yè)號召力的驗(yàn)金石。

但行業(yè)號召力是“面子”，“里子”則是需要內(nèi)功來支撐的。而恰恰是在這方面，京東在今年出現(xiàn)了巨大變化。

例如，京東近幾月實(shí)行的末位淘汰制和快遞員無底薪制，剛實(shí)施時頗受微詞，劉強(qiáng)東把員工當(dāng)兄弟的^設(shè)在輿論中幾近坍塌搞得劉強(qiáng)東甚至專門來解這個套‘混日子的人不是我的兄弟！”

事實(shí)上，用兄弟情懷來評價此事并不妥當(dāng)。企業(yè)的社會貢獻(xiàn)及其對相關(guān)方的正當(dāng)利益，體現(xiàn)在正常經(jīng)營的邏輯當(dāng)中。在合法的管理舉措之內(nèi)，京東更應(yīng)該考慮的，是它是否真正適應(yīng)于經(jīng)營管理的需要。

“京東新制”打在點(diǎn)上了嗎？

末位淘汰制和快遞員無底薪制，京東兩項(xiàng)新制在其經(jīng)營意義上都指向效率和成本，這表明京東從開疆拓土階段向經(jīng)營收益階段轉(zhuǎn)移的發(fā)展要求。

開疆拓土以效能為核心，帶來一定的成本鋪張和組織冗余不難理解，而經(jīng)營收益則須有效率和成本水平的保證。

但是明眼人不難看出，京東此時承受的，是來自經(jīng)營形勢和投資人給予的壓力：拼多多讓京東的處境從“爭一”變成了“保二”。多種跡象意味著京東必須在一個有限的資源空間內(nèi)完成這一轉(zhuǎn)移任務(wù)。

不過從根上看，京東的戰(zhàn)略位置被取代了嗎？當(dāng)然沒有。雖然有拼多多強(qiáng)勢逼近，但它搶占的是淘寶留下的市場空間，戰(zhàn)略交集主要發(fā)生在拼多多與淘寶之間。從京東既定的戰(zhàn)略位置來說，不管那山是否比這山高，那也是另一座山！這是在當(dāng)初就應(yīng)該確認(rèn)過眼神的，不必看著另起春心。

不被對方錯誤影響，不等于無視對方。相對照而言，京東缺的不是對方的市場，而是沒能在自己獨(dú)立的戰(zhàn)略基點(diǎn)上形成足夠的獨(dú)有優(yōu)勢。譬如拼多多淋漓盡致地發(fā)揮其價格優(yōu)勢，阿里在整體生態(tài)營造上表現(xiàn)突出，而京東所致力的品質(zhì)經(jīng)營和客戶體驗(yàn)卻只是讓客戶們產(chǎn)生些隱隱的感受。

這種表現(xiàn)，是戰(zhàn)略支點(diǎn)不夠，致使戰(zhàn)略效力不彰。

物流布局恐怕是京東最突出的一個戰(zhàn)略支持舉措，但是它的作用似乎正在弱化。一方面，行業(yè)整體物流水平到了一定程度，客戶對這一服務(wù)因素的敏感性在降低;另一方面，線上購物成為常態(tài)后，消費(fèi)者也已經(jīng)不再那樣急不可耐地要“見證”所購物品。當(dāng)然還有另一方面：這種物流布局的貨運(yùn)組織方式，比貨物配組轉(zhuǎn)運(yùn)方式環(huán)節(jié)更少，更能保證批量，因而運(yùn)送過程的效率和成本更有利。然而這些是以資產(chǎn)成本和庫存效率為代價的，所以也就有了今天的壓力。

在高密度競爭的市場背景下，找準(zhǔn)自己的市場定位還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須在自己的市場定位上形成超常優(yōu)勢。如今，京東的經(jīng)營策略總體顯得被動和中規(guī)中矩，不足以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略達(dá)到這樣的要求。被動的出發(fā)點(diǎn)是因應(yīng)他人，除了作為跟隨者難于突出自己，更主要的是容易為了不缺少這一策略而實(shí)行這一策略，不是緊密圍繞自己的戰(zhàn)略;而在高密度競爭的背景下，中規(guī)中矩就是過于平淡，缺乏力度。

對于京東來說，通過制度促進(jìn)員工努力工作固然必要，但這與戰(zhàn)略上的成功還相隔甚遠(yuǎn)，拿什么作為戰(zhàn)略支點(diǎn)，才是目前最重要的問題。

無底薪制，對京東是否有益？

作為一種徹底的彈性工資制，無底薪計(jì)件工資制天然具備兩個功能：一個是調(diào)節(jié)功能，一個是避免支付風(fēng)險的功能。

前者就是按所說的“多勞多得”，激勵員工努力工作。通過計(jì)件定額，既可用以調(diào)節(jié)工作努力程度，也可用以調(diào)節(jié)工作努力方向。后者是在工作成效減少的情況下，薪酬支付也隨之減少，以避免過高的薪酬成本。

額外的一個問題：如此用意會讓劉強(qiáng)東的兄弟說辭不攻自破嗎？事實(shí)上，任何公司的薪酬管理都不應(yīng)按兄弟邏輯實(shí)行。輿論用兄弟邏輯給劉強(qiáng)東設(shè)置了一個虛構(gòu)的道德困局。作為工作薪酬，只能限于勞動生產(chǎn)率水平之內(nèi)，這是企業(yè)本身的規(guī)律決定的。反過來說，如果把員工當(dāng)兄弟就得格外優(yōu)待，那是不是劉強(qiáng)東的親屬在公司更有理由被優(yōu)待？所以兄弟不兄弟本質(zhì)上是私人關(guān)系。

管理者真正要考慮的是：不同薪酬方式體現(xiàn)出的不同功能。

我們看無底薪制新政，這削弱了員工與企業(yè)的相互責(zé)任關(guān)系，并讓員工缺乏歸屬感和忠誠度;同時它的另一個特點(diǎn)是，員工對自己的工作行為一般有更大的自主權(quán)。

這對京東來說似乎有一定的問題。

一方面，如果計(jì)件定額制缺乏吸引力，或因其他原因令員工缺乏動力，導(dǎo)致工作量上不去，雖然可避免工資成本增加，但有規(guī)模龐大的物流基礎(chǔ)設(shè)施在那兒擺著構(gòu)成固定成本，卻不允許降低物流業(yè)務(wù)量。計(jì)件定額過高也不是辦法，反而增加了物流成本。事實(shí)上京東物流的出路，是在主體業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，提高物流布局的總體效率，并力圖實(shí)現(xiàn)更高的勞動生產(chǎn)率。

另一方面，如果要讓物流服務(wù)作為獨(dú)有優(yōu)勢，是不是應(yīng)該保持更高的專門素養(yǎng)和樂于維護(hù)公司根本利益的基本員工？那么現(xiàn)在的做法就有可能是背道而馳。

事實(shí)上有底薪并不等于無對應(yīng)條件。彈性工資對應(yīng)于彈性責(zé)任，固定工資對應(yīng)于固定責(zé)任。只不過前者靠自然機(jī)制調(diào)整，后者靠專門的管理。在相應(yīng)管理的配合下，完全可以用底薪對應(yīng)基本任務(wù)，用彈性薪酬對應(yīng)增量工作。隨著工作量增大，對固定成本分?jǐn)偟呢暙I(xiàn)率也在增加，因此可以采用遞增式計(jì)件定額。這種方式利用得好可能整體效果更佳。

末位淘汰制，是個好辦法嗎？

末位淘汰制曾經(jīng)在企業(yè)管理中大出風(fēng)頭，但是目前卻正在被國際上一些優(yōu)秀的公司陸續(xù)放棄。

有^概括末位淘汰制的利弊，稱之為雙刃劍：理想情況下，末位淘汰制可以促使人們競相努力，不斷抬高組織的“底部”，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體提升。問題是：這樣的理想情況并不容易出現(xiàn)。

更關(guān)鍵的是，在京東目前高度集中管理的情況下，如果缺乏一種令人可信的客觀評價體系，對高管的末尾淘汰制將導(dǎo)致人們更加聽?wèi){老板的號令而不是面向結(jié)果獨(dú)立開展工作

如果沒有恰當(dāng)?shù)脑u價體系和適宜的文化基礎(chǔ)，排名結(jié)果往往并沒有客觀反映人們的工作價值，反而損害整體士氣。在不同的環(huán)境背景下，末位淘汰既可能讓人們相互竟優(yōu)，也可能讓人去相互比差。若不能可靠把控，末位淘汰帶來的人員流動可能是有利的，但也可能妨礙一個良好、穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)的建立。更撓頭的是它的副作用：末位淘汰機(jī)制難免損害一個團(tuán)隊(duì)所必要的協(xié)作性。

就京東而言，是將這一機(jī)制用于高層。但高層管理者更應(yīng)靠激勵去工作，越是復(fù)雜的工作，靠外部逼迫的辦法效果越差。誰會是這些高層工作的主要評價者呢？實(shí)際上仍是劉強(qiáng)東。這很容易變成一種形式老板只是借助這種形式將已有的看法強(qiáng)加給下屬。這種讓人看來“變著花樣”的做法，只會額外增加對方的抗拒性。不管對留任還是離開，都是額外制造矛盾。事實(shí)上這種情況直接表達(dá)才是最適宜的。

更關(guān)鍵的是，在京東目前高度集中管理的情況下，如果缺乏一種令人可信的客觀評價體系，對高管的末位淘汰制將導(dǎo)致人們更加聽?wèi){老板的號令，而不是面向結(jié)果獨(dú)立開展工作。

除了一方面會讓一些人加速離開，而對留職人員其實(shí)會加劇“混日子”的工作狀態(tài)。這就與實(shí)行這一制度的初衷是相違背的。

末位淘汰基于強(qiáng)制排名，本身有一個更為隱藏的問題。它是用相對比較的方式來回避對個^評價的不準(zhǔn)確性，試圖保持相互間的公平，但這也導(dǎo)致事情的關(guān)注點(diǎn)從個人具體工作情況轉(zhuǎn)移到了相互間的排名上，形成扭曲的導(dǎo)向。在京東，是會將這一問題繼續(xù)放大，還是會很好地解決這一問題呢？

被動解決問題，意味著基本管理早已需要檢視

京東新政，針對的是現(xiàn)有的問題。然而這些問題的產(chǎn)生，卻反映了其在基本管理上的缺陷。

就我們討論的這兩個問題來說。在無底薪制要解決的問題背后，是薪酬和工作義務(wù)之間等職位設(shè)置基礎(chǔ)關(guān)系的管理存在缺陷。而在高管的末尾淘汰制背后，則反映出組織成員正面的勝任力管理存在歷史欠賬，才會產(chǎn)生用末位淘汰這種反向管理的方式，來解決所謂“混日子”這種問題的需要。

事實(shí)上正面的勝任力管理是不可回避的。它們的關(guān)系是，如果沒有正面的勝任力管理作為基礎(chǔ)，那么末位淘汰制必定做不好;反過來如果正面的勝任力管理能夠跟得上，則未必再需要采用末位淘汰制。

企業(yè)運(yùn)營建立在一定的組織與管理之上。許多需要我們回頭解決的問題，都應(yīng)該去檢視我們的基本管理狀態(tài)。就像許多事情，如果其中必須做的事情沒能去做，那么這些缺陷就會不斷繁衍成問題，回頭來反噬和脅迫我們。

責(zé)任編輯：史亞娟