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2019年，是中國零售的關(guān)鍵一年。

一方面，美團(tuán)小象生鮮關(guān)閉了常州、無錫等生鮮門店，京東7FRESH事業(yè)部總裁調(diào)職、離崗，沃爾瑪接二連三閉店、家樂福48億元賣身蘇寧易購。無論是新零售還是傳統(tǒng)門店，似乎都遇到了一些困難;另一方面，德國零售巨頭奧樂齊、美國會員制零售商Costco紛紛宣布落戶上海。

作為新零售的代表，2019年對于盒馬鮮生來說同樣關(guān)鍵。用阿里盒馬事業(yè)群總裁侯毅自己的話來說，去年是舍命狂奔，今年是保命狂奔。舍命狂奔，更多的是為了驗證和生存，“打下山頭再說”;保命狂奔則希望能活得更好、更長久。

在這一年里，盒馬依然保持著增速：截至目前盒馬已經(jīng)開出了160多家門店，今年年底將達(dá)到200家。不過，侯毅的KPI正悄然發(fā)生改變：不再是簡單地開店，而是更強調(diào)組織創(chuàng)新和激勵體制建設(shè)。

“之前跟老逍（逍遙子，阿里巴巴CEO張勇）談盒馬的未來，老逍的要求是，商業(yè)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新;今年多了一條新的，組織創(chuàng)新與激勵創(chuàng)新的結(jié)合?！奔夹g(shù)背景出身的侯毅，之前對于商業(yè)模式更為敏感，現(xiàn)在他的肩上開始多了團(tuán)隊建設(shè)的重?fù)?dān)。

“我們要看得更遠(yuǎn)一點，而不是追求短期利益。”為此，盒馬已經(jīng)制定了未來十年的發(fā)展目標(biāo)：進(jìn)入200個一百萬人口以上的城市、打造成一個超過萬億交易額的零售品牌。

盒馬將不再僅僅局限在市區(qū)和一線城市。目前，盒馬正在探索除了大店模式之外，包括盒馬菜場、盒馬mini店、盒馬小站等新形式?！暗谝蝗歉采w，第二進(jìn)入更多一二三線城市?！?/p>

盒馬的探索也得到了阿里巴巴的肯定。2019年6月18日，阿里巴巴發(fā)布組織架構(gòu)調(diào)整內(nèi)部信，盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔(dān)任總裁。

6月24日，在組織架構(gòu)調(diào)整一周后，盒馬事業(yè)群總裁侯毅接受記者的專訪，以下是專訪內(nèi)容：

記者：從去年下半年開始，一些新零售企業(yè)開始遭遇到困境，一些人開始對新零售產(chǎn)生懷疑。從你的角度看來，新零售成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

侯毅：可以從全球零售范圍來看。先看美國，美國三大零售企業(yè)，沃爾瑪、Costco、Kroger。沃爾瑪GMV超過兩萬億人民幣，Costco、Kroger也接近一萬億。盡管沃爾瑪是全球性企業(yè)，不過，業(yè)績一半都是由本土貢獻(xiàn)的，Kroger則主要在本土。由此可見，即使是只有三億中產(chǎn)的美國，同樣可以支撐起銷售過一萬億的零售企業(yè)。

從歐洲經(jīng)驗來看，一家連鎖零售企業(yè)能占到整個生鮮市場份額的30%～40%并不稀奇。

對比來看，我們的差距還很大，中國生鮮零售市場主要零零散散在農(nóng)貿(mào)市場。只有在這些方面實現(xiàn)突破，我覺得才算是成功。

記者：所以， 這個也是盒馬的目標(biāo)？

侯毅：這是盒馬的努力方向。從盒馬的角度來看，我們制訂了一個未來10年的計劃，即到2028年，希望包括盒馬在內(nèi)的新零售能有更多的突破。具體包括：

第一，希望盒馬能夠進(jìn)入中國200個、100萬以上人口的城市;第二，希望中國零售商業(yè)能真正意義上誕生一個一萬億銷售規(guī)模的公司。在這一點上，如果以今天盒馬的銷售增長，10年以后達(dá)到這個規(guī)模沒有問題;第三，我們希望盈利能力達(dá)到全球最高，7～10個點純利潤，中國目前是3%左右，還有不小差距，不過從經(jīng)濟發(fā)展角度來看。是可以實現(xiàn)的。

記者：圍繞這些目標(biāo)，盒馬在哪些方面做了新嘗試？

侯毅：盒馬要做的有三點：

第一，未來盒馬要實現(xiàn)一二三線城市的全城覆蓋。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，顯然光靠盒馬鮮生的“一招鮮”是不夠的。盒馬除了研究CBD店、office店怎么做之外，還在研究社區(qū)門店怎么做、城鄉(xiāng)接合部怎么做、郊區(qū)門店怎么做。

具體來說，除了盒馬鮮生，盒馬最近在積極探索更適合郊區(qū)、社區(qū)模型的盒馬菜市。以及500～1000平方米的盒馬mini店，還有前置倉模式的盒馬小站等。所以對盒馬來說，首先我們要研究，在不同城市、不同區(qū)域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式，為未來十年發(fā)展做戰(zhàn)略儲備。

第二，盒馬如何持續(xù)不斷地吸引消費者。此前盒馬的特色是大海鮮，但是大海鮮并不能夠持續(xù)，新鮮勁兒過了就很難吸引消費者。

那么如何持續(xù)吸引消費者？我覺得核心在于優(yōu)質(zhì)商品的打造。中國零售競爭這么激烈，為什么奧樂齊、Costco還敢來？說白了核心就是他們有全球化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。所以中國今天零售的戰(zhàn)爭，早已經(jīng)不僅僅是價格的戰(zhàn)爭，還有很重要一點是商品的優(yōu)勢。

第三，盒馬正在開展全國供應(yīng)鏈物流體系的建設(shè)。

記者：除了盒馬之外，你認(rèn)為還有哪些企業(yè)算是成功的新零售呢？

侯毅： 新零售是一個概念，只要是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變零售業(yè)，無論從哪一個角度切入，都可以叫作新零售。但從做新零售成不成功的角度來講，就不單單是技術(shù)，更多是商品的改變、供應(yīng)鏈的提升，以及包括整個團(tuán)隊的建設(shè)和融合等。

說到團(tuán)隊，你看看傳統(tǒng)零售，很多都有十幾年的經(jīng)驗，反而形成了一種習(xí)慣，改變不容易?？梢哉f，新零售難就難在是完全的系統(tǒng)性，任何一個點狀的、或者某一個單點的突破不足以改變?nèi)郑@是做新零售最大的挑戰(zhàn)。

記者：從盒馬第一家門店開業(yè)，三年時間已經(jīng)開出了一百多家門店。站在當(dāng)下，你覺得盒馬目前最大的挑戰(zhàn)是什么？

侯毅：今年盒馬一個重要任務(wù)是如何做組織創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新。

第一，今年我們要研究盒馬組織架構(gòu)怎么做最合適。比如，如何協(xié)調(diào)總部、分公司、門店之間的關(guān)系，既要保證銷售的統(tǒng)一性、管理統(tǒng)一性，又要給分公司充分的權(quán)力，這是很大的挑戰(zhàn)。之前超市系統(tǒng)很少是全國統(tǒng)一管理的，很容易死板僵化，當(dāng)然太活躍了也不行。這對我們來講面臨的很大問題，需要解決靈活性問題，又要解決各地差異性問題，同時還要保證我們總部統(tǒng)一管理的有效性和競爭性。第二，是激勵機制的創(chuàng)新。今天做得好的零售業(yè)，我認(rèn)為激勵機制很重要，像海底撈是完善的激勵機制，胖東來也是很好的店長經(jīng)營體系。所以，盒馬也在推廣門店經(jīng)營制，把權(quán)力給店長，讓每個門店自身成為好的經(jīng)營者。

第三，盒馬要建一個有效的團(tuán)隊培訓(xùn)機制。

記者：5月底，盒馬鮮生蘇州昆山吾悅廣場店關(guān)門，具體原因是什么？

侯毅：去年我們說舍命狂奔，所有的店不管怎樣我們先開出來再講;今年第一次提出來，盒馬要精細(xì)化運營。

為什么關(guān)店？從精細(xì)化運營角度來看，這家店不過關(guān)，所以我們毫不猶豫把店關(guān)了。

但精細(xì)化運營不代表不開店了，目前今年我們已經(jīng)新開了40多家店，繼續(xù)保持高速的開店，保命狂奔還是要狂奔的，不過是走得更穩(wěn)一點。

今年提出精細(xì)化運營，是希望能回歸零售的本質(zhì)，以營利為目的，去審視我們的成本到底合理不合理。前幾年我們先打下山頭再說，今年提出來做一個百年企業(yè)，盈利是必須的?，F(xiàn)在我們要跟傳統(tǒng)零售中做得比較好的企業(yè)去對比，一項一項去對比，去看看到底哪里還有優(yōu)化空間。

記者：今年生鮮前置倉模式頗為流行，盒馬也在嘗試，你怎么理解前置倉？

侯毅：第一，前置倉主要問題是倉庫太小、品類太少，主要面向的對象是去菜場買菜的消費者;第二，前置倉的流量成本巨大;第三，前置倉的損耗是巨大的;第四，前置倉的客單價很低，長期免運費很難盈利。

不過，前置倉是一個快速覆蓋城市的好方法，成本低，開盒馬一家店的成本可以開出一個覆蓋整個城市的前置倉。

所以，盒馬也在做前置倉，主要集中在一線城市的郊區(qū)，今年下半年我們也會進(jìn)入其他的城市。他們能做，我們肯定也能做，但是這個賽道我們必須占起來，作為一個過渡項目，它是用來占據(jù)市場的。

記者：盒馬今天的體量已經(jīng)不小，你覺得現(xiàn)在盒馬真正的挑戰(zhàn)在哪里？

侯毅：一個比較大的挑戰(zhàn)是地域差異性的問題。當(dāng)盒馬進(jìn)入了不同城市、不同商圈，如何能快速找到適應(yīng)這個商圈的最佳模式，不管是商品結(jié)構(gòu)還是說銷售模式。

比如，年紀(jì)大的是買菜的主要人群，看到散賣就很開心，散賣就很適合這種郊區(qū)店，所以盒馬要去郊區(qū)開店就要變成這樣。中國地域的差異性很大，它的商品結(jié)構(gòu)也有巨大差異，尤其是對于生鮮品類。

記者：此前，超市+餐飲的模式一直被認(rèn)為是新零售的模板。但現(xiàn)在來看，似乎并不是。你怎么看待這個事情？

侯毅：我們當(dāng)時做海鮮，可以線上買回家，也可以門店吃，這個盒馬是做成功的。當(dāng)時主要目的是增加體驗，后來很多人開始做，做下來以后，很多失敗了。

原因有三點：第一，他們海鮮做得不強，沒有盒馬這么多品類，這是業(yè)務(wù)問題;第二，我們不是以營利為目的，更多拉動了海鮮銷售，保證了海鮮的新鮮度;第三，我們大量的餐飲是線上賣的。這是我們超市里面熱餐的品類，之前的超市只有冷餐的品類。

所以，盒馬的海鮮，我從來沒有定義為餐飲，海鮮一個是我們的體驗，第二是盒馬鮮生熱餐的品類。

很多人覺得，超市里加上幾張桌子就是新零售，實際上完全不是。

記者：之前網(wǎng)上有說盒馬的坪效在下降，2018年只有2萬～3萬，這個是真實的嗎？

侯毅：這個數(shù)字太低了，不靠譜。具體的數(shù)字會在今年阿里巴巴投資人大會上宣布。

記者：最后一個問題，你自己覺得，個人的長板和短板是什么？

侯毅：我是技術(shù)專家，我自己的長板是超強的商業(yè)能力，商品的創(chuàng)新跟我的商業(yè)敏感有關(guān)系。之前我做了三十幾年的公司，每一家公司都做到了行業(yè)最高水平。

缺點呢，性格上是比較直率，公司層面是重管理、輕文化。前段時間我開始惡補各個企業(yè)的文化，我就一直思考阿里巴巴的文化、沃爾瑪?shù)奈幕鹊?，今年我更多的工作重心放在了連接盒馬的文化和團(tuán)隊上。