劉怫翔　席雙蕾

摘要：通過對大秦車務(wù)段薪酬滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)薪酬管理體系存在崗位工資的運行機制不完善、技能工資與員工實際的技術(shù)等級脫節(jié)、工齡工資與補貼作用微弱、獎金與工作績效的關(guān)聯(lián)度過低、薪酬支付標準失衡等問題。文章運用寬帶薪酬理論對傳統(tǒng)薪酬進行優(yōu)化，形成新的寬帶薪酬體系。

關(guān)鍵詞：薪酬管理;員工激勵;寬帶薪酬

一、車務(wù)段員工薪酬管理現(xiàn)狀

大秦車務(wù)段管轄范圍包括大秦線和遷曹線，管轄兩條主要干線上的30個車站和1個車間，共有員工1940人。2014～2017年期間大秦段員工薪酬呈持續(xù)增長趨勢，比2016年分別增長9.23%、8.24%、7.25%和8.17%。車務(wù)段員工薪酬的構(gòu)成如下：崗位工資。員工的崗位工資根據(jù)員工所處的崗位確定;工齡工資。車務(wù)段員工的工齡工資是由員工參加工作的年限決定的;技能工資。員工在專業(yè)技術(shù)職稱晉升后，將技能工資重新核定;獎金。獎金的形式多樣，其中年終獎的發(fā)放依據(jù)是年度內(nèi)員工對站段生產(chǎn)運營的貢獻程度，是對員工一年績效的肯定。年薪制獎金是對員工進行年度考核后，發(fā)放的經(jīng)營獎勵收入;補貼。補貼是員工在非工作期間付出額外勞動時，車務(wù)段對員工發(fā)放的報酬。車務(wù)段補貼項目主要有施工津貼、夜餐補助費、高級技師津貼、班組長津貼、工程職務(wù)津貼和專業(yè)技術(shù)資格津貼等。

二、薪酬管理存在的問題及原因

薪酬福利分配不合理。多數(shù)員工對獎金的分配情況滿意度較低。員工認為現(xiàn)行薪酬沒有反應(yīng)出自己對企業(yè)的貢獻程度和業(yè)績水平，發(fā)放額與職級的高低正相關(guān)，缺乏公平性。車務(wù)段獎金分配與整體效益關(guān)聯(lián)度過強，影響站段收入的因素繁雜，員工很難將獎金與個人績效建立起直接聯(lián)系，獎金的激勵作用不強。在福利方面，員工的認識存在一定程度的偏差。一些員工認為工資中的一些項目（如五險一金、通訊補貼、取暖補貼）屬于工資中應(yīng)當正常發(fā)放的部分，因此這些福利失去了其應(yīng)有的激勵作用。

薪酬缺乏激勵作用。一些員工認為薪酬水平不能反映個人價值，缺乏公平性。員工的晉升機制不夠完善，工齡大、學歷低的老員工被晉升資格限制，很難晉升，進而不能夠提高薪級，最終導致工作懈怠。

（一）崗位工資漲幅低

薪酬中的崗位工資水平由工作崗位而定。生產(chǎn)性員工約占車務(wù)段員工總數(shù)的60%以上，他們的勞動量大，工作環(huán)境較差，而崗位工資處于較低檔位。按照工資年度滾動增長的原則，生產(chǎn)性員工的崗位工資標準逐漸提高，但由于物價上漲等現(xiàn)實原因，并沒有提高員工的滿意度。

崗位工資標準設(shè)置落后。崗位工資的等級劃分和標準確定時間較早，目前已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的不適應(yīng)。例如，隨著新技術(shù)、新設(shè)備的引入，要求員工在相同的崗位上，要具備更高的技術(shù)水平、更艱巨的崗位職責以及更嚴苛的工作標準，然而應(yīng)當反映崗位性質(zhì)的崗位工資并沒有隨之進行調(diào)整，關(guān)鍵崗位和技術(shù)人才無法在崗位工資上獲得個人價值的體現(xiàn)。

等級與實際崗位存在偏差。車務(wù)段員工老齡化嚴重，隨著退休員工的增多，各部門都存在人員短缺的現(xiàn)象，一人多崗，一職多能現(xiàn)象常有發(fā)生。對于肩負多個工作職責的員工來說，承擔的工作量大了，但并沒有得到幾個崗位中最高檔的崗位工資。

（二）技能工資分配標準不當

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年齡在50歲以上的職工學歷普遍為高中及以下，35歲以下的職工學歷普遍為大專及以上，這就導致具有較高技術(shù)水平的年長職工往往比剛?cè)肼毑痪玫男侣毠ぜ寄芄べY檔次要低。這種現(xiàn)象導致技能工資無法真正的體現(xiàn)員工的技術(shù)水平和能力。技能工資標準過時。車務(wù)段現(xiàn)行的技能工資發(fā)放標準仍沿用十幾年前的，已經(jīng)不符合當前技術(shù)崗位的實際工作情況，失去了技能工資的原本意義。

（三）工齡工資與各類補貼

車務(wù)段員工的工齡工資具有標準低、差距小的特點。以工齡為10年、20年、30年的員工為例，工齡工資分別為276元/月、347元/月、468元/月。由于工齡工資差距小的特點，很難對員工起到激勵作用。

（四）補貼科目多樣

對各發(fā)放項目進行范圍界定困難較大，界限太嚴格不易執(zhí)行，范圍寬松又容易造成不公平。如果數(shù)額設(shè)置標準較低（如戶外施工津貼僅為87元/月），則嚴重缺乏吸引力，也不能體現(xiàn)企業(yè)對一線員工的關(guān)懷，使員工失去工作積極性。

（五）績效考核形式化

獎金發(fā)放缺乏與工作績效缺乏關(guān)聯(lián)度，未能充分考慮員工對企業(yè)的貢獻程度，軟指標較多。績效考核形式化現(xiàn)象嚴重，考核結(jié)果不能被廣泛認同，嚴重影響員工的滿意度與認可度。

三、薪酬管理優(yōu)化的基本思路

（一）完善技能工資分配

1.確定新職工技能工資檔次。改變由學歷確定技能工資檔次的評定方式。為了衡量員工實際所掌握的知識和技術(shù)，技能工資檔次由入職技能考試成績來確定，入職技能考試的等級根據(jù)個人意愿自行確定。

2.優(yōu)化技能工資標準。綜合考慮現(xiàn)階段物價、勞動力市場行情等因素，優(yōu)化技能工資執(zhí)行標準。

3.拓寬提檔渠道。除了提升行政職務(wù)或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)這兩種現(xiàn)行的提檔方式外，把技能測試與民意測評二者結(jié)果相結(jié)合，通過排名的方式評選晉升技能工資的人選，通過這種方式達到激勵員工的效果。

（二）依據(jù)績效進行薪酬管理

1.加強計件工資合理分配。對工作責任量、出勤率、工作完成度設(shè)置評價標準，在標準制定時，充分考慮工作技術(shù)含量高低、勞動量大小、環(huán)境好壞等因素，設(shè)置換算系數(shù)，以此為依據(jù)計算計件工資額度。

2.加強技術(shù)員工考核。應(yīng)加強對專業(yè)技術(shù)人員的考核。考核項目要全面，在對工作業(yè)績進行評價時，考核項目應(yīng)當包括工作效率和質(zhì)量、解決問題能力、關(guān)鍵技術(shù)掌握程度、技術(shù)革新適應(yīng)能力、骨干作用發(fā)揮等方面。職業(yè)道德方面的考核應(yīng)該包括出勤率、工作態(tài)度、制度執(zhí)行情況、獲得榮譽情況等方面。潛在能力方面的考核內(nèi)容應(yīng)該包括理論知識掌握程度、業(yè)務(wù)特長水平等方面。

（三）強化獎金的激勵作用

獎金往往比其他薪酬種類更具激勵作用?？茖W制定獎金發(fā)放標準，使獎金的分配充分體現(xiàn)員工的貢獻率差異。在設(shè)定崗位獎金系數(shù)的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合實際情況，如對車務(wù)段的主要技術(shù)工種和很難超額完成工作任務(wù)的工種，適當提高獎金系數(shù);獎金發(fā)放標準應(yīng)當向體力勞動繁重的工種傾斜。

四、使用寬帶薪酬的可行性與設(shè)計步驟

（一）使用寬帶薪酬的可行性

寬帶薪酬雖然具有許多優(yōu)點，但也并非適用于所有企業(yè)。對于大秦車務(wù)段來說，寬帶薪酬較為適用，具體分析如下。

1.站段組織結(jié)構(gòu)具有扁平化的特點。寬帶薪酬對于組織機構(gòu)層級少，管理結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)具有很強的適用性。大秦車務(wù)段正具備這個機構(gòu)特點。應(yīng)用寬帶薪酬管理體系，能夠加強上下管理層級間的縱向聯(lián)系，也能加強同一層級中不同崗位間的橫向聯(lián)系，使員工之間能夠?qū)崿F(xiàn)有效的溝通，進而提高管理效率，實現(xiàn)組織的柔性管理。

2.站段員工的需求與寬帶薪酬的管理特點相匹配。車務(wù)段員工普遍對現(xiàn)行薪酬制度中薪酬的激勵效果、個人價值的匹配程度和薪酬標準的公平性表示不滿意。同時，員工也普遍認為這幾項因素在薪酬管理中最具重要性。他們希望打破傳統(tǒng)薪酬體系的束縛，根據(jù)工作成績和專業(yè)水平區(qū)分薪酬高低，依靠自身的努力提高收入。

（二）寬帶薪酬體系設(shè)計步驟

1.崗位分析。通過開展崗位分析，可以了解聘用崗位的相關(guān)情況，制定出合理的聘用標準和績效標準，從而實現(xiàn)對工作的量化考核，并根據(jù)考核的結(jié)果，制定崗位對應(yīng)的薪酬水平。第一、成立崗位分析小組，負責崗位分析的前期準備工作，通過多種渠道搜集段內(nèi)各崗位的信息，進行整理分析。第二、結(jié)合崗位分析初步結(jié)果，訪談崗位員工，結(jié)合工作實際對崗位要點進行補充。第三、崗位信息經(jīng)過分析處理后，提交組織機構(gòu)審核調(diào)整，最終形成工作說明書。

2.寬帶薪酬等級設(shè)定。以崗位評估結(jié)果為依據(jù)，對所有崗位進行分級，共劃分為四個層級。第一層級是輔助崗位，如保安、保潔崗位等。第二層級是技術(shù)崗位，如列車駕駛員、調(diào)度員等。第三層級是普通行政崗位，如安全科科長、科員等。第四層級是主要管理崗位，如段長等。

3.寬帶薪酬層級設(shè)計。層級檔次劃分。將站段所有崗位劃分到四個崗位層級中后，在每個崗位層級中設(shè)置6個檔次。為處于某個崗位層級中的員工提供足夠大的薪酬浮動空間，員工通過業(yè)務(wù)能力或工作成績的提高，提升薪酬檔次。以此鼓勵員工在本職崗位上努力工作，在自身素質(zhì)上不斷提升，不需要受職位晉升的束縛，即可獲得更高的薪酬。

薪酬等級定位。設(shè)置等級區(qū)間。層級檔次劃分后，需將各具體崗位對應(yīng)到層級表中，即確定某崗位的基礎(chǔ)薪酬標準以及最低、最高標準，劃定崗位薪資變化范圍。崗位的評價分值決定崗位的基礎(chǔ)薪酬標準。任職能力評估。對員工開展任職能力評估，依據(jù)評估結(jié)果來判斷員工與現(xiàn)任崗位的匹配程度。薪酬等級定位。按照薪酬等級定位表，確定某個員工的具體薪酬等級。

4.制定重疊度。按照中間層級重疊度大、高級或低級間重疊度小的原則，對車務(wù)段薪酬體系的重疊度進行設(shè)計。通過薪酬“寬帶”的設(shè)計，給每個崗位提供了廣闊的薪資浮動空間，員工在本職崗位上通過不懈努力，可以實現(xiàn)薪酬標準的提高，甚至可以達到上一層級的薪資標準。

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（作者單位：沈陽大學工商管理學院）