陳建偉

摘? 要：筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗，深入分析地方平臺集團在實施全面預(yù)算管理中存在的主要問題，并從操作和管理層面提出詳細(xì)的改善策略，以期為相關(guān)人員提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：地方平臺集團;全面預(yù)算管理;市場轉(zhuǎn)型

一、全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（1）全面預(yù)算管理與目標(biāo)績效關(guān)系未厘清，難以發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用

有些企業(yè)對目標(biāo)績效與全面預(yù)算管理的概念和關(guān)系比較模糊，他們認(rèn)為兩者雖然是兩張皮，但是就是一回事;還有一些企業(yè)將全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)當(dāng)作制定目標(biāo)績效指標(biāo)的依據(jù);也有些企業(yè)認(rèn)為全面預(yù)算編制工作時目標(biāo)績效指標(biāo)選取的基礎(chǔ)。這些觀點都比較片面，難以發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用。

（2）全面預(yù)算管理執(zhí)行不力

在編制預(yù)算過程中，很多企業(yè)采取應(yīng)付了事的心態(tài)，不在乎預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果和過程。一般而言，地方?jīng)]有一套與目標(biāo)責(zé)任考核系統(tǒng)掛鉤的預(yù)算體系，會導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制不同軌。在企業(yè)運行過程中，預(yù)算如果不能指揮企業(yè)跳起摸高、拓展收入，也就無法為企業(yè)有效控制運行成本，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。

（3）全面預(yù)算管理不適應(yīng)企業(yè)實際需要

一般而言，地方平臺集團既有市場化競爭企業(yè)，也有純投融資平臺公司。在實際運行中，如果完全復(fù)制全面預(yù)算管理編制的方法和理論，沒有綜合考慮企業(yè)的實際情況，那么制定出來的預(yù)算就不適合企業(yè)的長期發(fā)展。現(xiàn)階段，在大部分地方平臺集團中，往往都是使用年度編制固定預(yù)算，已經(jīng)不能滿足成長中企業(yè)業(yè)務(wù)增長的需求，導(dǎo)致平臺企業(yè)無法準(zhǔn)確掌控還本付息、經(jīng)營業(yè)務(wù)和投融資三個重點業(yè)務(wù)。

（4）全面預(yù)算管理人員專業(yè)水平不足

有些企業(yè)的財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)不夠，沒有向管理會計進(jìn)行轉(zhuǎn)型，在實際工作中，不能主動根據(jù)企業(yè)成長需求相應(yīng)的提高自己的專業(yè)知識水平以及專業(yè)工作能力。財務(wù)會計工作主要是要注意企業(yè)財務(wù)報告、預(yù)算確認(rèn)、資金核算、款項確認(rèn)等，根據(jù)會計標(biāo)準(zhǔn)化制度來處理相應(yīng)的企業(yè)數(shù)據(jù)，將企業(yè)經(jīng)營狀況與營業(yè)狀況如實的反映出來。管理會計則專注于企業(yè)的管理，將財務(wù)和業(yè)務(wù)有機結(jié)合，加強財務(wù)對業(yè)務(wù)決策的支撐，偏重企業(yè)管理服務(wù)中的預(yù)算管理。

（5）全面預(yù)算沒有堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向

一般而言，在地方平臺企業(yè)轉(zhuǎn)型時，在短時間內(nèi)，行政思維很難切換至經(jīng)營戰(zhàn)略思維上，很多平臺企業(yè)都未制定針對性的戰(zhàn)略管理計劃，即使有些企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，然而并沒有嚴(yán)格按照戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行操作和實施。由于沒有以戰(zhàn)略規(guī)劃為方向，使得全面預(yù)算管理脫離企業(yè)實際需求，戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)僅僅只是在空喊口號，難以落到實處，全面預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略就會處在本末倒置的情形。由此，地方平臺集團的戰(zhàn)略分布階段性目標(biāo)不能通過全面預(yù)算來實現(xiàn)，相反還產(chǎn)生了一定的沖突和矛盾，無法實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

二、完善地方融資平臺企業(yè)全面預(yù)算管理的策略

（1）創(chuàng)新預(yù)算管理模式，運用PDCA方法強化預(yù)算管理的持續(xù)改進(jìn)

采用PDCA方法既可以改進(jìn)和優(yōu)化預(yù)算管理模式，是提升優(yōu)化預(yù)算管理的重要方式。運用此種方法首先是計算，需要就是根據(jù)已經(jīng)確定的預(yù)算來計算編制預(yù)算明細(xì);其次，是實施執(zhí)行預(yù)算方案;再次，是查驗核實，根據(jù)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的過程，分析預(yù)算執(zhí)行的情況，找出預(yù)算執(zhí)行中的短板以及漏洞;最后是處置改進(jìn)，根據(jù)分析的結(jié)果去找到優(yōu)化的方法，完善以及改進(jìn)預(yù)算管理流程，保障企業(yè)按著正確的預(yù)算執(zhí)行操作，這樣企業(yè)的綜合實力會得到提升，相應(yīng)的經(jīng)營水平也

會提高。具體如下圖：

1.P階段：預(yù)算編制。

企業(yè)一般以五年內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)為方向，結(jié)合企業(yè)規(guī)劃與經(jīng)濟實力來制定企業(yè)的預(yù)算，此預(yù)算是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理的要求制定的并且需要經(jīng)過企業(yè)大會全面審核通過才能執(zhí)行，最后把通過后的預(yù)算下達(dá)到各個部門。

2.D階段：預(yù)算執(zhí)行。

執(zhí)行企業(yè)預(yù)算是進(jìn)行全面預(yù)算管理中的最重要環(huán)節(jié)，只有預(yù)算目標(biāo)被執(zhí)行，監(jiān)督才能開始，目標(biāo)被執(zhí)行是監(jiān)督可以開始的前提條件，而全面的監(jiān)督可以反作用建立全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。

3.C階段：預(yù)算控制。

通過預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督，反饋預(yù)算執(zhí)行情況，編制預(yù)算執(zhí)行情況表，通過預(yù)算執(zhí)行成員定期組織召開溝通與執(zhí)行工作會議，及時反饋企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況給預(yù)算責(zé)任部門，分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與影響因素，找出執(zhí)行中存在的問題，并提出改進(jìn)意見。如果遇到市場可觀因素的影響，則按正常流程對預(yù)算進(jìn)項調(diào)整優(yōu)化。

4.A階段：預(yù)算考核。

預(yù)算考核主要是以分析預(yù)算執(zhí)行情況來進(jìn)行的，分析以及總結(jié)此次預(yù)算執(zhí)行的優(yōu)缺點，對存在的弱勢點進(jìn)行改進(jìn)，以便作為下次預(yù)算參考。通過對預(yù)算編制是否及時、是否完整、是否符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、是否準(zhǔn)確等四個方面來進(jìn)行考核與管理。

（2）實施以目標(biāo)績效為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理

地方集團在進(jìn)行全面預(yù)算管理時應(yīng)該以目標(biāo)績效為導(dǎo)向，同時以重視過程和執(zhí)行能力為輔助。企業(yè)應(yīng)該處理好全面預(yù)算與目標(biāo)績效指標(biāo)二者之間的關(guān)系，二者相互聯(lián)系，卻不能互為等式，更不能把目標(biāo)績效與預(yù)算數(shù)據(jù)一一對應(yīng)。目標(biāo)績效指標(biāo)是全面的、系統(tǒng)化的，與公司預(yù)算以及薪酬體系各方面互有關(guān)聯(lián)，績效考核是指揮棒，預(yù)算是執(zhí)行工具。如果沒有績效考核，那也就不存在執(zhí)行工具這一說法。預(yù)算只有跟考核同時存在聯(lián)系，預(yù)算才會發(fā)揮其重要作用，成為體系中心。因此，平臺集團公司應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點已經(jīng)子公司經(jīng)營特點編制具有不同行業(yè)特點的企業(yè)預(yù)算，同時把企業(yè)預(yù)算與企業(yè)目標(biāo)績效相結(jié)合，把企業(yè)利益與個人利益聯(lián)系起來，從而使全體員工認(rèn)真對待給予的目標(biāo)任務(wù)，更好的執(zhí)行企業(yè)預(yù)算。

（3）探索適應(yīng)企業(yè)特點的編制方法，重視預(yù)算執(zhí)行結(jié)果管控

在地方平臺集團的發(fā)展過程中，一定要綜合考慮行業(yè)和業(yè)務(wù)的特點，對競爭性企業(yè)和功能性企業(yè)進(jìn)行區(qū)分，采取不同的全面預(yù)算編制的措施。在競爭性企業(yè)中，全面預(yù)算的主要依據(jù)就是成本、公司收入等公司的經(jīng)營狀況，綜合考慮當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境，預(yù)測公司下一年的情形，這對預(yù)算編制人員的形勢預(yù)判能力和前瞻性提出了很高的要求，并不是簡單的通過上一年度的運營數(shù)據(jù)就可以簡單推算出來。在功能性企業(yè)中，制定全面預(yù)算主要有還本付息、日常經(jīng)營和投融資等，還本付息預(yù)算就是對企業(yè)過去債務(wù)所形成本息支出進(jìn)行預(yù)測，日常經(jīng)營預(yù)算就是將市場的經(jīng)營活動（不包括攤銷和非經(jīng)營性資產(chǎn)折舊）進(jìn)行反映，投資預(yù)算就是將企業(yè)在未來和當(dāng)下的指令性工作和政策性工作反映出來。因為現(xiàn)金流和功能性企業(yè)收入都沒辦法支撐歷史形成的還本付息部分支出，這一部分的支出經(jīng)營都是替政府負(fù)有救助責(zé)任、償還責(zé)任和擔(dān)保責(zé)任的支出，采取企業(yè)注冊資本金的形式納入財政預(yù)算以消化債務(wù)。

（4）制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算管理當(dāng)以戰(zhàn)略為指引

一般而言，企業(yè)的總綱就是發(fā)展戰(zhàn)略，通過制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就明確了企業(yè)未來的發(fā)展方向和中心。在地方平臺集團的全面預(yù)算管理目標(biāo)中，一定要堅持以發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為方向，和戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。所以，在轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，地方平臺集團一定要綜合考慮自身實際情況和行業(yè)的特點，選擇最適合自身的發(fā)展道路，對實施路徑和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行明確，奠定全面預(yù)算的基礎(chǔ)。

（5）樹立全面預(yù)算管理理念，完善內(nèi)部管理基礎(chǔ)

在地方平臺集團的運行中，要建立全面預(yù)算管理的觀念，加強對全面預(yù)算管理的重視程度。一般而言，全面預(yù)算管理的全面性主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是內(nèi)涵全面性，主要包含方式全覆蓋、要素全覆蓋、項目全覆蓋、模塊全覆蓋等;二是結(jié)構(gòu)全面性，主要包含專業(yè)全覆蓋、組織全覆蓋、業(yè)務(wù)全覆蓋好營運全覆蓋。在方式全覆蓋中，必須采取預(yù)算執(zhí)行、滾動預(yù)算和預(yù)算調(diào)整考核多方式相結(jié)合;在項目全覆蓋中，要求量化和非量化、業(yè)務(wù)和財務(wù)的預(yù)算內(nèi)容都納入至全面預(yù)算管理中，同時也是傳統(tǒng)預(yù)算管理和全面預(yù)算管理的差別;在模塊全覆蓋中，在形式上要求有數(shù)張編制基礎(chǔ)表、三張總表、數(shù)張明細(xì)表等部分綜合組成;在專業(yè)全覆蓋中，必須綜合、供產(chǎn)銷、市場、人力和財務(wù)等所有專業(yè)全體人員參加;在要素全覆蓋中，對路徑、項目、指標(biāo)和責(zé)任進(jìn)行明確規(guī)定;在業(yè)務(wù)全覆蓋中，在未來和當(dāng)下的經(jīng)營內(nèi)容中，所涉及的相關(guān)事項都要納入至預(yù)算范圍內(nèi);在營運全覆蓋中，必須保證所有經(jīng)營活動都是完整的，且經(jīng)營活動前后要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅r間關(guān)系;在組織全覆蓋中，要求組織作為經(jīng)營管理行為的責(zé)任點和落腳點，對預(yù)算和考核組織體系進(jìn)行完善。

三、結(jié)語

綜上所述，地方平臺集團在制定目標(biāo)績效考核和戰(zhàn)略規(guī)劃時，全面預(yù)算管理是主要的連接橋梁，具有推動企業(yè)進(jìn)步的關(guān)鍵作用。然而，在實際執(zhí)行時，依舊存在著很多問題，要綜合考慮企業(yè)的實際情況，構(gòu)建起全面預(yù)算編制的執(zhí)行、監(jiān)督、分析和考核系統(tǒng)，有效提升企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行效率，為企業(yè)未來的發(fā)展指明方向，幫助企業(yè)實現(xiàn)又快又好的發(fā)展。

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