王彰彰

16家“燈塔工廠”證明，擁抱第四次工業(yè)革命的方法不止一種。制造業(yè)先鋒在規(guī)劃未來(lái)時(shí)，可從生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新、端到端價(jià)值鏈創(chuàng)新這兩條發(fā)展路徑中做選擇，這兩條路徑并非水火不容，而是相輔相成的。

“燈塔工廠”指的是成功將第四次工業(yè)革命技術(shù)從試點(diǎn)階段推向大規(guī)模整合階段的工廠，它們借此實(shí)現(xiàn)了重大的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)效益。合格的“燈塔工廠”需要滿足以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)現(xiàn)重大影響、成功整合多個(gè)用例、擁有可擴(kuò)展的技術(shù)平臺(tái)、在關(guān)鍵推動(dòng)因素中表現(xiàn)優(yōu)異。

世界經(jīng)濟(jì)論壇和麥肯錫公司對(duì)1000多家來(lái)自全球各行各業(yè)的領(lǐng)先制造商進(jìn)行了全面篩選，經(jīng)過(guò)實(shí)地探訪和記錄，由第四次工業(yè)革命專(zhuān)家委員會(huì)進(jìn)行全面檢視后，從中確立16個(gè)為“燈塔工廠”。這16家“燈塔工廠”是當(dāng)今最先進(jìn)的生產(chǎn)場(chǎng)所，它們包括拜耳、寶馬、博世、丹佛斯、UPS參股的Fast Radius、富士康、海爾、強(qiáng)生、Phoenix Contact、寶潔、Rold、Sandvik Coromant、沙特阿美、施耐德電氣、西門(mén)子和塔塔鋼鐵運(yùn)營(yíng)的工廠。

“燈塔工廠”的成功因素

人力資本注入器

很多人都擔(dān)心機(jī)器會(huì)取代人工。然而，這些“燈塔工廠”部署第四次工業(yè)革命技術(shù)的本意并非取代人類(lèi)操作員。麥肯錫的一份報(bào)告指出，基于當(dāng)前的技術(shù)，只有不到5%的職業(yè)會(huì)百分之百實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，還有62%的職業(yè)至少有30%的任務(wù)可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

因此，生產(chǎn)部門(mén)員工的工作方式會(huì)得到改變：重復(fù)勞動(dòng)會(huì)減少，工作的趣味性、多樣性和生產(chǎn)率會(huì)提高。隨著周遭環(huán)境的變化，各個(gè)職業(yè)階段的員工都會(huì)肩負(fù)新的任務(wù)和職責(zé)，利用人類(lèi)獨(dú)有的技能去做出動(dòng)態(tài)決策。

重設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

過(guò)去幾十年來(lái)，工廠一直在不斷推進(jìn)改進(jìn)措施。然而，第四次工業(yè)革命超越了這種漸進(jìn)式轉(zhuǎn)變，直接重設(shè)了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?！盁羲S”采用了不同的用例來(lái)改變運(yùn)營(yíng)方式。平均來(lái)看，每個(gè)“燈塔工廠”都擁有10至15個(gè)先進(jìn)用例，并且有 10至15個(gè)用例還在開(kāi)發(fā)中。他們正在重設(shè)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的行業(yè)基準(zhǔn)。有的“燈塔工廠”甚至擁有超出內(nèi)部預(yù)期兩倍之多的績(jī)效。借助這種革命性方法，“燈塔工廠”大幅調(diào)整了自身的運(yùn)營(yíng)模式，績(jī)效也上了一個(gè)臺(tái)階。在此之后，它們便可借助第四次工業(yè)革命的新技術(shù)和新能力加快持續(xù)改進(jìn)速度。

開(kāi)放的創(chuàng)新者和協(xié)作者

這些“燈塔工廠”證明，第四次工業(yè)革命不必是一場(chǎng)孤獨(dú)的航行，燈塔的光芒可以照亮前方。事實(shí)上，“燈塔工廠”隸屬于一整套創(chuàng)新體系，其成員還包括高等院校、新創(chuàng)公司和其他技術(shù)提供商?！盁羲S”篩選了數(shù)以千計(jì)的技術(shù)提供商，最終確定了一套能與之開(kāi)展密切協(xié)作，并在生產(chǎn)車(chē)間開(kāi)發(fā)解決方案的系統(tǒng)。在一個(gè)日益數(shù)字化的世界中，企業(yè)理應(yīng)擔(dān)心和保護(hù)自身所有的系統(tǒng)和技術(shù)。但“燈塔工廠”發(fā)現(xiàn)，敞開(kāi)大門(mén)所能帶來(lái)的利益和增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，要遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)成的潛在威脅。通過(guò)開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及網(wǎng)絡(luò)安全政策和協(xié)議，“燈塔工廠”有效地保護(hù)了自身安全，能夠在促進(jìn)協(xié)作的同時(shí)最小化風(fēng)險(xiǎn)。他們的大門(mén)不僅向親密的合作伙伴開(kāi)放，每年還會(huì)熱情接待成千上萬(wàn)的參觀者。

大企業(yè)和小公司

值得注意的是，第四次工業(yè)革命的創(chuàng)新成果并非只為大企業(yè)獨(dú)享，通過(guò)關(guān)注無(wú)需大筆投資的務(wù)實(shí)性方案，中小企業(yè)也能實(shí)現(xiàn)革命性轉(zhuǎn)變。海納中小企業(yè)的重要意義可以在兩方面得到體現(xiàn)。首先就是對(duì)國(guó)家。數(shù)據(jù)表明，中小企業(yè)在創(chuàng)造就業(yè)上扮演著無(wú)可比擬的作用。例如，多數(shù)經(jīng)合組織成員國(guó)中，60%至70%的就業(yè)都來(lái)自于中小企業(yè)。除此之外，中小企業(yè)也是供應(yīng)鏈的核心組成部分。因此，若能將他們納入數(shù)字化進(jìn)程，整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈就都會(huì)得到優(yōu)化。

新興和發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體

很明顯，第四次工業(yè)革命的技術(shù)成果并不只為發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體所獨(dú)享。事實(shí)上，中國(guó)在這方面體現(xiàn)了絕佳的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)槠洹盁羲S”數(shù)量領(lǐng)先全球。剩下的“燈塔工廠”則基本都在西歐。這表明，與降低勞動(dòng)力成本相比，通過(guò)第四次工業(yè)革命獲得的其他財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)效益要更加重要。

以最少的設(shè)備替換，實(shí)現(xiàn)較大的影響

人們常有這樣的誤解，認(rèn)為傳統(tǒng)陳舊的設(shè)備會(huì)成為第四次工業(yè)革命的障礙。但實(shí)際上，大多數(shù)“燈塔工廠”都是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有老工廠的運(yùn)行進(jìn)行轉(zhuǎn)型提升實(shí)現(xiàn)的。它們會(huì)連接和優(yōu)化現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施，并配備新的機(jī)械裝置來(lái)強(qiáng)化其能力，這樣便可實(shí)現(xiàn)很多與第四次工業(yè)革命有關(guān)的效益。與第一和第三次工業(yè)革命不同，第四次工業(yè)革命僅需替換較少的設(shè)備，就能實(shí)現(xiàn)較大的影響。

如何實(shí)現(xiàn)大規(guī)模影響

這些“燈塔工廠”克服了企業(yè)面臨的典型挑戰(zhàn)，比如從事過(guò)多的概念驗(yàn)證、推廣速度過(guò)慢、缺乏跟技術(shù)有關(guān)的整合性商業(yè)案例、部署太多孤立解決方案、創(chuàng)造無(wú)數(shù)的數(shù)據(jù)孤島等。他們是如何克服五花八門(mén)的典型挑戰(zhàn)，最終實(shí)現(xiàn)革命性影響，并獲得敏捷而持續(xù)的提升呢？在一系列特征和品質(zhì)中，我們發(fā)現(xiàn)，“燈塔工廠”遵循了兩種獨(dú)特而互補(bǔ)的擴(kuò)展路線。除此之外，還有五大明確的價(jià)值創(chuàng)造方式和四種獨(dú)特的能力使其脫穎而出。

制定擴(kuò)展路線：兩條路徑

這些“燈塔工廠”證明，擁抱第四次工業(yè)革命的方法不止一種：制造業(yè)先鋒在規(guī)劃未來(lái)時(shí)，可從兩條發(fā)展路徑中做選擇。這兩條路徑并非水火不容，而是相輔相成：

生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新：通過(guò)卓越的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)可以擴(kuò)大自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們旨在優(yōu)化生產(chǎn)系統(tǒng)，提高運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量指標(biāo)。通常情況下，企業(yè)都會(huì)在一個(gè)或幾個(gè)工廠先行試點(diǎn)，然后逐步推廣。

端到端價(jià)值鏈創(chuàng)新：通過(guò)改變運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)可以創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。它們將創(chuàng)新部署到整個(gè)價(jià)值鏈中，通過(guò)推出新產(chǎn)品、新服務(wù)、高度定制化、更小的批量或者更短的生產(chǎn)周期，來(lái)為客戶(hù)提供全新或者改良的價(jià)值主張。企業(yè)會(huì)先在某一個(gè)價(jià)值鏈上實(shí)施創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，然后逐步將其經(jīng)驗(yàn)和能力延伸至其他部門(mén)。

產(chǎn)生規(guī)?；绊懙膬r(jià)值驅(qū)動(dòng)因素

從“燈塔工廠”身上，我們找出了五種價(jià)值創(chuàng)造方式。這些差異化因素改變了企業(yè)利用技術(shù)的方式、人們與科技的互動(dòng)方式，以及科技對(duì)商業(yè)決策和商業(yè)結(jié)果的影響方式。

大數(shù)據(jù)決策：決策的基礎(chǔ)是大數(shù)據(jù)，不是假設(shè);大數(shù)據(jù)的解讀由模式識(shí)別算法進(jìn)行，而不是人類(lèi)。

科技民主化：為了更好更快地完成任務(wù)，一線員工開(kāi)始開(kāi)發(fā)自己的應(yīng)用和解決方案來(lái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和便利化，由此可見(jiàn)，生產(chǎn)車(chē)間里的技術(shù)正在改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞健?/p>

敏捷工作模式：“燈塔工廠”采用敏捷工作模式實(shí)施新用例，以便在短時(shí)間內(nèi)驗(yàn)證概念，并根據(jù)所學(xué)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)方案，迅速?gòu)脑圏c(diǎn)階段進(jìn)入擴(kuò)展階段。這一過(guò)程只需數(shù)周，而非數(shù)年。在某些情況下，模范工廠或試點(diǎn)技術(shù)部門(mén)會(huì)充當(dāng)孵化器的角色。

最小化新增用例的成本：用最低的附加成本部署用例，以便工廠可同時(shí)在多個(gè)領(lǐng)域推進(jìn)。

新商業(yè)模式：“燈塔工廠”借助第四次工業(yè)革命技術(shù)開(kāi)發(fā)了新的商業(yè)模式，對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式和價(jià)值鏈形成了補(bǔ)充或顛覆。

擴(kuò)展推動(dòng)因素

“燈塔工廠”展示了四種獨(dú)特能力，它們也是決定成功實(shí)施與否的重要因素。這些能力都是企業(yè)在前期努力中刻意培養(yǎng)的，往往都是高管的優(yōu)先考慮事項(xiàng)。

戰(zhàn)略和商業(yè)案例：“燈塔工廠”均制定了參與第四次工業(yè)革命的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略與基本商業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造密切相關(guān)，且信息清晰明確、得到大家認(rèn)可、覆蓋整個(gè)企業(yè)。

可擴(kuò)展的物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)：“燈塔工廠”都擁有一套易于擴(kuò)展和開(kāi)發(fā)并易于集成的物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)。所有信息均流入中央數(shù)據(jù)湖，應(yīng)用之間通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的接口進(jìn)行信息集成。數(shù)字麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在選擇物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)時(shí)，系統(tǒng)間的標(biāo)準(zhǔn)化接口能力以及開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)都是核心考慮要素。

能力提升：“燈塔工廠”都很重視能力提升。數(shù)字化學(xué)院和智能工廠讓所有員工都可以學(xué)習(xí)新數(shù)字用例的基礎(chǔ)知識(shí)，并通過(guò)平穩(wěn)而高效的方式進(jìn)行實(shí)施。另外，“燈塔工廠”會(huì)通過(guò)投資來(lái)提升員工能力，確保其團(tuán)隊(duì)擁有數(shù)字化翻譯員、信息技術(shù)/運(yùn)營(yíng)技術(shù)（IT/OT）集成者和變革管理者。他們會(huì)對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，確保他們能夠勝任新職責(zé)，也會(huì)從外部招募新員工。

員工參與：在這些“燈塔工廠”里，領(lǐng)導(dǎo)者扮演了變革模范的角色，通過(guò)多種渠道清晰傳遞變革信息，確保所有員工都感覺(jué)自己是這場(chǎng)旅程的一份子。員工都會(huì)積極參與用例的開(kāi)發(fā)和部署。

“燈塔工廠”現(xiàn)狀

在第四次工業(yè)革命的創(chuàng)新進(jìn)程中，這些“燈塔工廠”身處哪個(gè)階段？值得注意的是，雖說(shuō)這些工廠已領(lǐng)跑第四次工業(yè)革命，但轉(zhuǎn)型是個(gè)永不停歇的過(guò)程，他們都還有進(jìn)一步提升的潛力。而且數(shù)據(jù)顯示，就許多商業(yè)驅(qū)動(dòng)因素而言，工廠的理想與現(xiàn)實(shí)之間都存在差異，其中上市速度最為明顯。例如，雖然有54%的“燈塔工廠”認(rèn)為“上市速度”很重要，但只有21%的工廠在這方面表現(xiàn)優(yōu)異。因此，很多工廠都會(huì)在未來(lái)勇于提升這些方面。

寶潔：成本領(lǐng)先型增長(zhǎng)

對(duì)寶潔的一家“燈塔工廠”進(jìn)行細(xì)致觀察，有助于我們深入了解制造環(huán)境中的廣泛變革。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可從這些細(xì)致觀察中學(xué)習(xí)第四次工業(yè)革命的展開(kāi)方式，深入了解其中蘊(yùn)含的回報(bào)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)。這家“燈塔工廠”是寶潔的拉科納工廠（成本領(lǐng)先型增長(zhǎng)），其工廠層面和集團(tuán)層面均部署了第四次工業(yè)革命用例。寶潔拉科納工廠向我們證明，面對(duì)不斷變化的客戶(hù)需求和不斷上升的市場(chǎng)壓力，利用第四次工業(yè)革命提高生產(chǎn)率可以保障就業(yè)。

工廠歷史

拉科納工廠距離布拉格60公里，建成于1875年，是寶潔歷史第二悠久的工廠。在共產(chǎn)主義時(shí)期，該工廠曾經(jīng)是國(guó)有資產(chǎn)，后于1991年被寶潔收購(gòu)。每天，這里可以生產(chǎn)約400萬(wàn)瓶洗碗液、洗碗粉，以及織物增強(qiáng)劑。隨著人們對(duì)洗滌產(chǎn)品的需求從干粉轉(zhuǎn)向液體，在2010至2013年間，寶潔的銷(xiāo)售額大幅下滑。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，該工廠啟動(dòng)了一個(gè)項(xiàng)目，以期大幅壓縮成本，吸引新業(yè)務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施后，這座工廠的成本不斷降低，需求也逐漸攀升，最終在2014和2016年間決定擴(kuò)張。為了成功實(shí)施這種擴(kuò)張，就需要擁抱數(shù)字化和自動(dòng)化，并且全方位利用第四次工業(yè)革命帶來(lái)的能力，以此來(lái)預(yù)測(cè)和解決新興需求。

包容性愿景

盡管面對(duì)著經(jīng)濟(jì)壓力和各種不確定性，拉科納工廠還是希望打造一個(gè)有彈性并且可持續(xù)的未來(lái)。他們清晰闡述了自身的愿景：“我們是拉科納，我們創(chuàng)造未來(lái)。”廠長(zhǎng)Aly Wahdan說(shuō)：“這一愿景是所有員工一起敲定的。它既表達(dá)了我們對(duì)拉科納滿滿的自豪感，也表明了我們亟需開(kāi)發(fā)有吸引力的解決方案的緊迫性。我們會(huì)在工廠內(nèi)積極探討這一愿景，將所有員工納入這場(chǎng)創(chuàng)新之旅，通過(guò)最小化損失來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。”

有了這一愿景，拉科納工廠在兩個(gè)核心推動(dòng)因素的支持下，成功開(kāi)展了第四次工業(yè)革命創(chuàng)新。這兩項(xiàng)核心推動(dòng)因素是——

利用外部數(shù)字環(huán)境：拉科納的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)缺乏促進(jìn)第四次工業(yè)革命創(chuàng)新的必備技能，因此采取了對(duì)應(yīng)措施。他們以多種方式從外部獲取數(shù)字化和自動(dòng)化知識(shí)，包括：與布拉格的大學(xué)建立直接聯(lián)系、與創(chuàng)業(yè)公司展開(kāi)合作，并且通過(guò)學(xué)生交流項(xiàng)目讓受過(guò)數(shù)字化教育的學(xué)生與拉科納員工并肩工作。

提高員工技能水平，塑造未來(lái)工作模式：該工廠開(kāi)發(fā)了一個(gè)對(duì)所有員工開(kāi)放的項(xiàng)目，旨在加深他們對(duì)數(shù)據(jù)分析、智能機(jī)器人和增材制造等新技術(shù)的理解，并拉近與這些技術(shù)的距離。通過(guò)這種方式，員工習(xí)得了一些專(zhuān)業(yè)技能，諸如“網(wǎng)絡(luò)安全主管”這樣的新職位也得以建立。這種“拉”的方式有別于自上而下實(shí)施的“推”的做法，是打造包容性創(chuàng)新文化的關(guān)鍵。其目標(biāo)是讓整個(gè)組織100%地參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

五大用例

“燈塔工廠”對(duì)用例的挑選各不相同，但他們都能從中獲益。對(duì)寶潔拉科納來(lái)說(shuō)，前五大用例分別是數(shù)字化方向設(shè)置、制程品控、通用包裝系統(tǒng)、端到端供應(yīng)鏈同步，以及建模和模擬。

數(shù)字化方向設(shè)置是一套數(shù)字化績(jī)效管理系統(tǒng)，在技術(shù)和管理系統(tǒng)中都可產(chǎn)生影響。它既能解決數(shù)據(jù)收集流程艱難且耗時(shí)的問(wèn)題，又能避免根據(jù)不精確的數(shù)據(jù)點(diǎn)來(lái)制定決策的情況。數(shù)字化方向設(shè)置工具會(huì)直接在生產(chǎn)車(chē)間的觸摸屏上顯示實(shí)時(shí)KPI，讓用戶(hù)得以在多個(gè)層面研究數(shù)據(jù)，以便理解績(jī)效背后的推手，并找出造成偏差的根本原因。此外，該系統(tǒng)還可以用于調(diào)度和追蹤一線員工。這樣一來(lái)，整套系統(tǒng)的執(zhí)行就會(huì)更為嚴(yán)格，其流程可靠性和設(shè)備綜合效率（OEE）也會(huì)得到提升。采用高頻測(cè)試和迭代的敏捷開(kāi)發(fā)方法后，整個(gè)工廠都能成功實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

制程品控可以解決之前人工取樣過(guò)程中存在的問(wèn)題，因?yàn)楹笳邿o(wú)法保證同一批次的產(chǎn)品每一個(gè)質(zhì)量都達(dá)標(biāo)，后期如果發(fā)現(xiàn)偏差，整個(gè)批次都要報(bào)廢和返工。此外，制程品控還解決了跟實(shí)驗(yàn)室分析有關(guān)的產(chǎn)品發(fā)布推遲問(wèn)題。當(dāng)前，品控是基于對(duì)多種數(shù)據(jù)展開(kāi)的實(shí)時(shí)分析。這些數(shù)據(jù)來(lái)源于多個(gè)傳感器，它們會(huì)監(jiān)控pH值、顏色、黏度、活動(dòng)程度等信息。如果發(fā)現(xiàn)偏差，對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)線就會(huì)停工，一線員工會(huì)查明批次質(zhì)量，并撰寫(xiě)報(bào)告。這套系統(tǒng)由寶潔開(kāi)發(fā)，是業(yè)內(nèi)首款此類(lèi)系統(tǒng)。在IT/OT整合的促進(jìn)下，寶潔首先在新生產(chǎn)線上對(duì)其進(jìn)行了測(cè)試，接著再向整個(gè)系統(tǒng)推廣。減少了重復(fù)性手工勞動(dòng)后，員工也更為輕松。就結(jié)果來(lái)看，返工和投訴比率減少了一半，報(bào)廢和質(zhì)檢也大幅減少。由于實(shí)現(xiàn)了零時(shí)產(chǎn)品發(fā)布，產(chǎn)出時(shí)間縮短了24小時(shí)。現(xiàn)在，所有生產(chǎn)線上都已部署了該用例。

有了名為UPack的統(tǒng)一包裝系統(tǒng)后，即便生產(chǎn)線處于運(yùn)行過(guò)程中，也能輕易實(shí)施任何配方變化。以前，只有生產(chǎn)線徹底停工才能完成轉(zhuǎn)換。這就意味著一線員工需要花費(fèi)很多時(shí)間在手動(dòng)設(shè)置機(jī)器和等待上。這套在寶潔集團(tuán)層面開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)，現(xiàn)已經(jīng)部署到了所有包裝生產(chǎn)線上。該系統(tǒng)完全整合了傳感器、攝像頭、掃描器和包裝材料，可以檢視和驗(yàn)證每個(gè)區(qū)域的現(xiàn)狀。不同于紙質(zhì)數(shù)據(jù)記錄模式，UPack采用的是自動(dòng)化生產(chǎn)線檢查技術(shù)，這樣，包裝生產(chǎn)線的每個(gè)區(qū)域就都能處于不同階段（例如，啟動(dòng)、生產(chǎn)、空載或轉(zhuǎn)換）?；谙到y(tǒng)存儲(chǔ)的配方數(shù)據(jù)和制程質(zhì)檢，Upack還能自動(dòng)配置機(jī)器。有了這一系統(tǒng)，令一線員工煩心的交接任務(wù)就可大大減少，交接時(shí)間也縮短了50%，最小訂單量也降低了40%。

端到端供應(yīng)鏈同步已經(jīng)解決了幾個(gè)問(wèn)題，包括每次活動(dòng)結(jié)束后過(guò)量產(chǎn)品的報(bào)廢、庫(kù)存資本約束、上市速度緩慢，以及艱難而費(fèi)時(shí)的手動(dòng)供應(yīng)鏈分析?；诓粩嘧兓挠脩?hù)需求，寶潔對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行不斷改良，最終才有了這個(gè)全球化工具。它被應(yīng)用于工廠管理層面，每個(gè)部門(mén)都會(huì)使用，與中央規(guī)劃團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。寶潔會(huì)用這個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的工具進(jìn)行分析建模和模擬，以便清晰地觀察供應(yīng)鏈的端到端情況。通過(guò)模擬不同情況下整個(gè)供應(yīng)鏈的狀況，識(shí)別出問(wèn)題所在，從而提升供應(yīng)鏈敏捷性。該工具能夠在每個(gè)節(jié)點(diǎn)顯示供應(yīng)鏈全信息，并深入分析和優(yōu)化每個(gè)產(chǎn)品和生產(chǎn)線。它還能在寶潔不同工廠和生產(chǎn)線之間起對(duì)標(biāo)的作用，以便相互比較。將這套工具應(yīng)用于所有產(chǎn)品和生產(chǎn)線后，3年間庫(kù)存減少了35%，庫(kù)存效率在前一年提升了7%。它還減少了退貨和缺貨數(shù)量，并改善了新產(chǎn)品推出后的上市速度。

建模和模擬能解決很多問(wèn)題，包括了解調(diào)整生產(chǎn)線會(huì)帶來(lái)的影響、減少生產(chǎn)設(shè)置的測(cè)試成本，以及在運(yùn)營(yíng)前就識(shí)別出新產(chǎn)品缺陷，以避免高昂的糾錯(cuò)費(fèi)用。這個(gè)用例涉及多種大規(guī)模使用的描述性和診斷性建模應(yīng)用，以及部分預(yù)測(cè)性試點(diǎn)建模應(yīng)用，上述建模應(yīng)用都以達(dá)到規(guī)范性建模能力為目標(biāo)。樣本建模應(yīng)用包括與新產(chǎn)品發(fā)布有關(guān)的制造產(chǎn)出（例如，向生產(chǎn)線推薦SKU分配、存儲(chǔ)罐數(shù)量）、選擇最佳傳送帶速度、確定理想包裝尺寸、在真正執(zhí)行之前模擬生產(chǎn)線的變化、提前預(yù)測(cè)失敗以及識(shí)別根源未果。直觀的模型和工程師的操作性是重要的推動(dòng)因素。這種方法能將失敗扼殺在搖籃中，從而改良產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提煉問(wèn)題陳述，以及優(yōu)化測(cè)試方法。

成就、影響和未來(lái)

拉科納工廠的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)向我們展示，一家“燈塔工廠”在擁抱第四次工業(yè)革命后，可以產(chǎn)生怎樣的實(shí)質(zhì)性影響。3年內(nèi)：生產(chǎn)率提升了160%，客戶(hù)滿意度提升了116%，客戶(hù)投訴減少了63%，工廠整體成本降低了20%，庫(kù)存降低了43%，不合格產(chǎn)品減少了42%，轉(zhuǎn)換時(shí)間縮短了36%......

該工廠并不滿足于當(dāng)前取得的顯著成就，而是立足未來(lái)，制定了更加宏偉的目標(biāo)。其中包括“無(wú)人值守”運(yùn)營(yíng)、根據(jù)實(shí)際情況自動(dòng)維護(hù)、借助價(jià)格實(shí)惠的協(xié)作式機(jī)器人實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，以及端到端供應(yīng)鏈同步。全球產(chǎn)品供應(yīng)官Yannis Skoufalos 說(shuō)：“我們的目標(biāo)是創(chuàng)造端到端同步的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，讓零售客戶(hù)、寶潔和供應(yīng)商都能高效地?zé)o縫運(yùn)營(yíng)，讓寶潔的產(chǎn)品在24至48小時(shí)內(nèi)就能出現(xiàn)在商店的貨架上?！币獙?shí)現(xiàn)拉科納工廠的愿景，就要持續(xù)不斷地創(chuàng)新和改良。這家“燈塔工廠”始終在努力踐行自己的使命：“我們創(chuàng)造未來(lái)。”