呂笑顏

跟著網(wǎng)紅買東西，已經(jīng)成了不少年輕人的購物方式。于是，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)迅猛崛起，同時(shí)也帶動(dòng)了一批以網(wǎng)紅孵化、電商為主營業(yè)務(wù)的公司，如涵（RUHN.O，又稱“如涵控股”）正是網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的典型代表。

美國東部時(shí)間4月3日，被譽(yù)為“網(wǎng)紅第一股”如涵正式登陸納斯達(dá)克全球市場。然而開盤便破發(fā)，當(dāng)日收盤報(bào)7.85美元，較12.5美元的發(fā)行價(jià)下跌37.2%，市值6.49億美元。

如涵上市破發(fā)背后隱藏著什么信號(hào)？如涵的商業(yè)模式有問題還是網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)有問題？

從網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)爆發(fā)的2016年到如今，原先通過一個(gè)頂級(jí)KOL實(shí)現(xiàn)上億元帶貨量的盛況已經(jīng)不復(fù)存在。后網(wǎng)紅時(shí)代，如何開拓新業(yè)務(wù)已經(jīng)持續(xù)拓展網(wǎng)紅主營業(yè)務(wù)成為如涵未來面臨的難題。

面對(duì)外界資本套現(xiàn)離場的質(zhì)疑，如涵又該如何證明自身的價(jià)值？未來網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的資本故事又該怎么講？

針對(duì)如涵為何從新三板摘牌而赴美IPO、存貨周轉(zhuǎn)、成本、商業(yè)模式、網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)等諸多問題，《商學(xué)院》記者聯(lián)系如涵，截至發(fā)稿并未得到回復(fù)。

如涵控股的網(wǎng)紅生意

如涵控股由馮敏等人創(chuàng)立于2011年，定位為“網(wǎng)紅孵化”公司，利用紅人形象打造優(yōu)質(zhì)店鋪品牌，再通過電商變現(xiàn)。該公司主營紅人經(jīng)紀(jì)、營銷推廣以及電商業(yè)務(wù)（利用紅人打造店鋪品牌）三大業(yè)務(wù)。2014年7月，正在謀求店鋪轉(zhuǎn)型的馮敏找到張大奕一起合作，開設(shè)了第一家淘寶網(wǎng)紅店“吾歡喜的衣櫥”，并創(chuàng)立杭州如涵控股股份有限公司。

張大奕原是模特出身，擅長私服搭配，且常常在微博分享，當(dāng)時(shí)其在微博擁有近30萬粉絲，被稱為“微博帶貨王”。店鋪上線后銷量實(shí)現(xiàn)快速上漲，一年后店鋪銷量在淘寶服裝品類位列第一。

看到網(wǎng)紅電商的巨大潛力，如涵控股便于2015年開啟了“網(wǎng)紅+孵化器+供應(yīng)鏈”的經(jīng)營模式，投入大量資金孵化網(wǎng)紅，創(chuàng)造下一個(gè)能帶貨的“張大奕”。通俗地說，就是先培養(yǎng)網(wǎng)紅、吸引粉絲，再開淘寶店做生意。截至2018年12月，如涵控股旗下已有113個(gè)網(wǎng)紅，公司還將網(wǎng)紅分為頂級(jí)KOL、成長KOL、新興KOL三類。頂級(jí)KOL分別是張大奕、大金和莉貝琳三位。

作為所謂‘網(wǎng)紅孵化第一股，如涵旗下的網(wǎng)紅自我造血功能太差，根本看不到持久創(chuàng)造效益的能力。

2017年，如涵推出了平臺(tái)模式，試圖為品牌和其他商家提供KOL銷售和廣告服務(wù)。即公司養(yǎng)成的KOL也會(huì)與第三方在線商店和商家合作，推廣店內(nèi)產(chǎn)品或者在KOL的社交媒體上宣傳商家的產(chǎn)品，以達(dá)成品牌合作。這也形成了如涵控股如今的“網(wǎng)紅孵化+網(wǎng)紅店+導(dǎo)流變現(xiàn)”的模式。

根據(jù)招股書，如涵現(xiàn)在有完全服務(wù)模式（直營）和平臺(tái)模式（三方）兩條商業(yè)化（賺錢）路徑。其中，完全服務(wù)模式即利用如涵旗下KOL將流量導(dǎo)入如涵在線店鋪，目前是91家店鋪；平臺(tái)模式即為第三方商家提供KOL促銷和廣告服務(wù)，按GMV收費(fèi)，如涵抽五到七成，KOL抽剩余三到五成。上述模式，實(shí)則就是利用多重渠道將KOL流量變現(xiàn)。要么直接變現(xiàn)給自己，要么變現(xiàn)給他人，如涵抽成。同時(shí)，雖然這些頭部KOL是如涵“帶貨”的引擎，但頭部KOL們也占去網(wǎng)店的很大一部分分成。

2016年8月，如涵成功掛牌國內(nèi)新三板。然而，掛牌后的如涵沒能迎來新的輝煌，投資人甚至沒有等來2017年年報(bào)便于2018年1月宣布終止掛牌。

而此次如涵赴美上市破發(fā)，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家宋清輝認(rèn)為：“主要是其經(jīng)營方式?jīng)]有驗(yàn)證成功，投資人不看好這種商業(yè)模式。資本都是天生逐利的，如涵從新三板摘牌到赴美IPO，背后的重要推手就是想著急于退出變現(xiàn)的資本?！?/p>

看上去優(yōu)秀的賣貨能力并沒有給如涵帶來豐厚的利潤。

2017財(cái)年，如涵虧損5538.4億元，2018年，虧損1.04億元。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，該公司的營收成本增加劇烈，2017年總營收成為3.65億元，2018年增加到了6.43億元，近乎翻倍。

針對(duì)目前如涵存在的問題，宋清輝表示：“如涵目前存在的問題較多，其中中長尾網(wǎng)紅質(zhì)量不佳、頭部權(quán)重過高等因素，是其未來發(fā)展中面臨的重大不確定性因素。我認(rèn)為，作為所謂‘網(wǎng)紅孵化第一股，如涵旗下的網(wǎng)紅自我造血功能太差，根本看不到持久創(chuàng)造效益的能力。當(dāng)然，它也受到抖音、小紅書的崛起導(dǎo)致大量新生代的網(wǎng)紅應(yīng)運(yùn)而生的外部環(huán)境的影響?！?h3>如涵的多重挑戰(zhàn)

近年來，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)不斷增長。據(jù)艾瑞咨詢預(yù)測，到 2020年市場規(guī)模將達(dá)到115.7億元。如此之大的蛋糕自然吸引了諸多MCN（Multi-Channel Network，是一種多頻道網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)品形態(tài)）機(jī)構(gòu)前赴后繼，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年大約有2200家MCN。

面對(duì)眾多機(jī)構(gòu)競爭，如涵看似占據(jù)優(yōu)勢，但實(shí)際上并沒有拿出一套行之有效的方法證明自身的獨(dú)特性。

高額的營銷成本將繼續(xù)拖累如涵盈利。據(jù)招股書顯示，如涵主要的營收來源電商業(yè)務(wù)的交易量在近三年增速持續(xù)放緩，而凈利潤虧損卻在增加。其中，如涵控股2017年財(cái)年的總營收成本約為3.65億，2018財(cái)年總營收成本約為6.43億元。盡管營業(yè)收入不斷增加，但背后的成本并沒有減少，這表明投入的資本并沒有很有效地轉(zhuǎn)化為收入。甚至由于成本的增加，導(dǎo)致如涵自2017年以來虧損越發(fā)嚴(yán)重。

與一般的電商公司營運(yùn)模式極為不同：一般的電商公司核心產(chǎn)品是“商品”，而如涵的核心產(chǎn)品卻是“網(wǎng)紅”。這一點(diǎn)類似于偶像經(jīng)紀(jì)公司。

如涵定位網(wǎng)紅孵化以后，依托自身平臺(tái)，確實(shí)孵化出諸多網(wǎng)紅，也帶來了可觀的收入，但若想通過剛孵化出的KOL實(shí)現(xiàn)盈收，在短期內(nèi)是很難實(shí)現(xiàn)的，畢竟大部分KOL的粉絲量并不多，粉絲轉(zhuǎn)化率也不高。但為此付出的培訓(xùn)成本卻是巨大的。

事實(shí)上，如涵簽約的113名網(wǎng)紅都是全約（網(wǎng)紅的生活費(fèi)用以及商演等都由公司負(fù)責(zé)），即360度孵化打造，不與其他平臺(tái)合作。而在KOL方面，培養(yǎng)網(wǎng)紅是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的工作。

招股書顯示，如涵除了培訓(xùn)、打造網(wǎng)紅人設(shè)外，還會(huì)完整地負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、網(wǎng)店運(yùn)營、物流和售后等服務(wù)。在招股書中，如涵把這稱為“全方位服務(wù)模式”。這也是一個(gè)成本巨大的工程，還不見得一定會(huì)出成績。

在電子商務(wù)研究中心主任曹磊看來，為了打造網(wǎng)紅、維持網(wǎng)紅的知名度和熱度需要花費(fèi)一筆不菲的網(wǎng)紅維護(hù)費(fèi)，其實(shí)就是變相的流量購買費(fèi)用。

庫存積壓過剩，柔性供應(yīng)鏈模式無法實(shí)現(xiàn)批量復(fù)制網(wǎng)紅。如涵是典型的需要“雙輪驅(qū)動(dòng)”的商業(yè)模式，必須同時(shí)兼顧前端和后端。通過前端的網(wǎng)紅和她們的影響力，可以找到精準(zhǔn)的流量。不過流量只是交易得以發(fā)生的基礎(chǔ)，以物流為核心的電商后端交易鏈條和以生產(chǎn)為核心的產(chǎn)品制造鏈條能否提供足夠好的用戶體驗(yàn)，決定了商業(yè)能否有效運(yùn)轉(zhuǎn)下去，產(chǎn)生“滾雪球效應(yīng)”。

據(jù)如涵在2016年報(bào)中表示，根據(jù)網(wǎng)紅店鋪上新閃購+預(yù)售模式的特點(diǎn)，以公司目前銷量最大的服裝產(chǎn)品為例，公司相應(yīng)采取“多款少量、快速翻單”的柔性供應(yīng)鏈模式。但在這樣的模式下，如涵控股的2016年底庫存卻達(dá)到2.33億元，而在2017年中報(bào)顯示庫存升至2.62億元，甚至在招股說明書中2018年底庫存達(dá)到2.89億元。

上海高級(jí)金融學(xué)院（SAIF）市場營銷學(xué)教授、副院長陳歆磊曾撰文指出：“從2017年中報(bào)上我們可以看出，如涵控股恰恰是因?yàn)榻?jīng)營不善，庫存積壓過剩而輸?shù)舻摹?017年中報(bào)存貨周轉(zhuǎn)率為0.6意味著如涵和國內(nèi)普通服裝企業(yè)0.8-1.2的庫存周轉(zhuǎn)水平不相上下。庫存是企業(yè)運(yùn)營水平的標(biāo)尺。庫存失控的一個(gè)主要原因是因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)Э?，而供?yīng)鏈最大的敵人就是復(fù)雜性。復(fù)雜度影響公司的靈活性、分散公司的采購量、降低對(duì)市場需求的及時(shí)應(yīng)對(duì)能力，增加管理難度、消耗更多資源，造成更多的庫存?！?/p>

網(wǎng)紅品牌讓時(shí)裝成為爆款，好處是壓縮了產(chǎn)品銷售的周期，劣處是對(duì)供應(yīng)鏈帶來巨大的壓力。同時(shí)，對(duì)趨勢和需求的掌握程度在某種程度上會(huì)更加困難。潮流的瞬息萬變，會(huì)讓運(yùn)營如履薄冰。

過度依賴網(wǎng)紅帶貨，粉絲缺乏公司認(rèn)同感。如涵控股業(yè)務(wù)還有一個(gè)問題是過分依賴頭部網(wǎng)紅——尤其是張大奕。

目前，張大奕的個(gè)人微博賬號(hào)粉絲是1074萬人。截至2018年12月31日，公司頭部網(wǎng)紅在各個(gè)社交平臺(tái)上總共有3250萬粉絲，其中張大奕個(gè)人就有2290萬粉絲。這兩個(gè)數(shù)字分別占公司所有粉絲平臺(tái)的21.9%及15.4%。由于每個(gè)網(wǎng)紅背后的粉絲群體需要相當(dāng)長的時(shí)間培養(yǎng)，如涵控股自己也坦言目前的頭部網(wǎng)紅在短期內(nèi)將“仍然會(huì)貢獻(xiàn)大部分收入”。

事實(shí)上，粉絲們通過張大奕微博鏈接跳轉(zhuǎn)到淘寶店鋪“吾歡喜的衣櫥”購買商品，如涵成功實(shí)現(xiàn)了“站內(nèi)種草，站外收割”的經(jīng)營模式。但多數(shù)人并不會(huì)在意張大奕背后的如涵，甚至不會(huì)在意張大奕的淘寶店鋪。不僅如此，張大奕作為如涵最大頭部，能從淘寶店鋪中獲取49%的凈利潤，這表明，公司明顯缺乏與頭部網(wǎng)紅的談判能力。

流量見頂之后，網(wǎng)紅的出路何在？

找到適合網(wǎng)紅的商業(yè)模式才能讓網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方式從野蠻生長變成持久長青。

人們對(duì)于網(wǎng)紅的認(rèn)識(shí)，在很大程度上依然僅僅只是將網(wǎng)紅與流量對(duì)等來看待。這種簡單、直接的方式在網(wǎng)紅發(fā)展的早期是有效的。但在流量見頂?shù)拇蟊尘跋?，僅僅將網(wǎng)紅與流量等同起來看待，以及將網(wǎng)紅的商業(yè)模式停留在流量的層面上，并不能夠真正讓網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變得的持久。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，除了單純的帶貨、IP開發(fā)之外，網(wǎng)紅的商業(yè)模式還可以與傳統(tǒng)行業(yè)，特別是需要賦能的行業(yè)產(chǎn)生更多的聯(lián)系，通過網(wǎng)紅背后的流量給外部行業(yè)提供更多的支撐，從而獲得更大的發(fā)展。

商業(yè)模式的擴(kuò)張對(duì)于如涵同樣有重要意義。在如涵的營銷模式中，培育KOL所帶來的營銷費(fèi)用令人驚嘆，不過這又促成流量到品牌轉(zhuǎn)化，是刺激購買的關(guān)鍵，因此如涵只能負(fù)重前行。數(shù)據(jù)顯示，2019財(cái)年前三個(gè)季度，如涵凈虧損5750萬元，相比較去年同期增長120%。從招股書公開的數(shù)據(jù)可以看出，虧損的主要原因在于銷售和營銷費(fèi)用較高。

虧損幅度的擴(kuò)大，一方面與如涵的快速擴(kuò)張有關(guān)，如上文所說，如涵正在簽約更多KOL，這批KOL需要大量花錢去打磨，但變現(xiàn)能力卻很難跟得上投入的速度。

另一方面，這也說明了商業(yè)模式過于單一化會(huì)嚴(yán)重影響投入資金的變現(xiàn)效率。如今電商市場競爭已日趨白熱化，哪怕培養(yǎng)再多KOL，但市場的容量畢竟是有限的，除頭部KOL外，很難達(dá)到與投入相匹配的回報(bào)。

宋清輝表示：“‘沒有金剛鉆，不攬瓷器活，若如涵不能夠盡快實(shí)現(xiàn)盈利，即使網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的資本故事講得再好，也一樣會(huì)遭到市場的‘用腳投票?！?/p>

從最初的野蠻生長到當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到了發(fā)展的快車道。隨著流量紅利的見頂，網(wǎng)紅，這個(gè)與流量密切相關(guān)的存在逐漸開始呈現(xiàn)出發(fā)展瓶頸。在這個(gè)關(guān)口，找到真正適合網(wǎng)紅發(fā)展的全新模式，或許才能真正促進(jìn)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)更加快速、有效、全面地發(fā)展。