李曉光 董枳君

成立不到兩年的瑞幸咖啡上市了，刷新了拼多多、趣頭條創(chuàng)造的紀(jì)錄，成為中國最快實(shí)現(xiàn)IPO的企業(yè)。

5月17日晚間，瑞幸咖啡（LK）正式登陸納斯達(dá)克，發(fā)行價(jià)為每股17美元，盤中一度大漲超過50%，當(dāng)日收盤報(bào)20.38美元，漲幅接近20%，市值超過48億美元。

根據(jù)招股書顯示，瑞幸咖啡此次提供了3300萬股美國存托股票（ADS），每股美國存托股票代表8股A類普通股，總共對(duì)外募集6.95億美元的資金，成為了2019年在納斯達(dá)克IPO融資規(guī)模最大的亞洲公司。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞向《商學(xué)院》記者表示，“IPO是公司發(fā)展的重要里程碑，瑞幸咖啡今后會(huì)在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、門店拓展，以及品牌建設(shè)和市場(chǎng)培育方面進(jìn)行持續(xù)的大規(guī)模投入，在很長一段時(shí)間內(nèi)都將堅(jiān)持高速擴(kuò)張戰(zhàn)略，堅(jiān)守品質(zhì)，推進(jìn)咖啡消費(fèi)平權(quán)?！?/p>

在赴美上市前，瑞幸已經(jīng)完成了3輪融資，總額為5.5億美元，包括大鉦資本、愉悅資本、君聯(lián)資本、新加坡政府投資公司以及星巴克排名前三的股東BlackRock等知名機(jī)構(gòu)和公司。

隨著國內(nèi)消費(fèi)者收入的增加，以及對(duì)咖啡接受度的提高，想進(jìn)入咖啡這一藍(lán)海市場(chǎng)的玩家不在少數(shù)，但卻很少有能真正動(dòng)搖星巴克的地位，即便是咖啡陪你等韓系品牌，最終也沒有逃脫潰敗的命運(yùn)。

而作為后入局者的瑞幸咖啡，為什么可以實(shí)現(xiàn)快速崛起呢？在登陸資本市場(chǎng)之后，瑞幸又能否超越星巴克呢？

刷新紀(jì)錄的上市速度

“截止到2019年3月31日，18個(gè)月以來，瑞幸咖啡在中國28個(gè)城市拓展了2370家門店，積累了1680多萬用戶?！鼻苗姇r(shí)刻，錢治亞如是說。

作為一家運(yùn)營著線下門店的咖啡新零售企業(yè)，瑞幸的上市速度超越了許多純線上的互聯(lián)網(wǎng)公司。要知道，此前最快速度實(shí)現(xiàn)IPO的趣頭條，也用了兩年零三個(gè)月的時(shí)間。

有業(yè)內(nèi)人士表示，瑞幸咖啡之所以能夠快速發(fā)展，與神州優(yōu)車背景不無關(guān)系。某種程度上，在瑞幸咖啡誕生之初，便與神州優(yōu)車緊緊地捆綁在一起。瑞幸的創(chuàng)始人錢治亞、CMO楊飛都曾在神州優(yōu)車供職過，瑞幸咖啡的啟動(dòng)資金也包括來自神州優(yōu)車創(chuàng)始人陸正耀的借款。

瑞幸招股書顯示，陸正耀持股30.53%為最大股東，創(chuàng)始人錢治亞占股19.68%，黎輝代表大鉦資本、劉二海代表愉悅資本分別持有11.9%和6.75%的股份。

在資本的加持下，瑞幸咖啡在過去一年多的時(shí)間進(jìn)駐到各大商圈和寫字樓，并在全國各大城市織出了密集網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了快速的增長。

根據(jù)招股書數(shù)據(jù)顯示，2019年第一季度，瑞幸咖啡總凈營收為4.785億元（約7130萬美元），2018全年總凈營收為8.407億元（約1.253億美元）。

瑞幸咖啡營收來源主要分成三大部分，一是飲品的銷售，二是輕食等其他產(chǎn)品的銷售，第三個(gè)是配送服務(wù)費(fèi)。

從數(shù)據(jù)來看，瑞幸咖啡飲品銷售收入在營收中占比開始下降，從2017年的86%下降到75%左右，而對(duì)應(yīng)的輕食等其它產(chǎn)品的營收占比從10%提高到17%。

在某種程度上，這說明隨著瑞幸咖啡的SKU不斷增加，其營收也不再單一依賴咖啡的銷售，而是變得更加多元化。而瑞幸咖啡的成本與費(fèi)用主要有六項(xiàng)：材料成本、租金及店鋪運(yùn)營費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、折舊費(fèi)用、開業(yè)前期費(fèi)用，在六項(xiàng)開支中，材料成本、租金及店鋪運(yùn)營費(fèi)用在營收中占比最高，其次是市場(chǎng)費(fèi)用。

但從招股書數(shù)據(jù)看，隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，各項(xiàng)費(fèi)用占比都在不斷下滑，這說明，瑞幸咖啡的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)仍然存在，隨著規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，費(fèi)率還有進(jìn)一步下調(diào)的空間。尤其是在規(guī)模及品牌效應(yīng)下，材料成本和租金成本將會(huì)下降。

瑞幸咖啡受質(zhì)疑的一點(diǎn)就是補(bǔ)貼和廣告投放，根據(jù)招股書，瑞幸咖啡的補(bǔ)貼等促銷費(fèi)用都統(tǒng)計(jì)到銷售營銷成本中。但從對(duì)比看，去年三季度，瑞幸咖啡的市場(chǎng)費(fèi)用2.25億元，而2019年第一季度，市場(chǎng)費(fèi)用下降到1.68億元，但營收卻從2.41億元提升到4.79億元，市場(chǎng)費(fèi)用下降，營收卻幾乎翻倍。

與此相對(duì)應(yīng)的是，瑞幸的獲客成本也在不斷降低。招股書中透露，截止2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，去年同期為103.5元。

在IPO現(xiàn)場(chǎng)，錢治亞接受媒體采訪時(shí)談到了瑞幸未來的發(fā)展戰(zhàn)略。她表示，虧損符合瑞幸的預(yù)期，會(huì)持續(xù)補(bǔ)貼三年到五年，目前不考慮盈利。

對(duì)用戶來說，持續(xù)的補(bǔ)貼之下，極具性價(jià)比的瑞幸咖啡自然會(huì)比星巴克更有吸引力，這也將成為瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克的一大利器。

數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2019年第一季度，星巴克在美國可比銷售同比增4%，交易與上年持平，而中國的同店可比銷售增速僅為1%，同店交易下滑2%。星巴克CEO Kevin Johnson無奈地在財(cái)報(bào)中提到：“由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼的關(guān)系，中國市場(chǎng)正處于加速競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之中?！?h3>瑞幸的崛起之路

2017年10月，瑞幸咖啡第一家門店在聯(lián)想橋開業(yè)。那時(shí)候，國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了第一批互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌。如配送連鎖品牌——連咖啡就已經(jīng)完成了B輪融資。

錢治亞曾在接受《商學(xué)院》記者采訪時(shí)介紹，瑞幸的起因很簡單，由于經(jīng)常加班的緣故，她成為了咖啡的重度愛好者。久而久之，研究起了中外市場(chǎng)對(duì)咖啡消費(fèi)的需求。

錢治亞發(fā)現(xiàn)國內(nèi)對(duì)咖啡消費(fèi)的消費(fèi)頻率極低，即便是北上廣等大城市每年人均咖啡飲用量也只有20杯，而美國、加拿大等發(fā)到國家則可以達(dá)到300—400杯左右。

“一是因?yàn)橘F，二是由于購買不便，用戶體驗(yàn)不好。”錢治亞告訴記者。于是，她辭掉了神州優(yōu)車COO的職位，投身到瑞幸咖啡的創(chuàng)業(yè)中。

彼時(shí)，瑞幸咖啡的成立可謂生逢其時(shí)。盡管國內(nèi)對(duì)咖啡的消費(fèi)水平整體偏低，但增速迅猛，有著不錯(cuò)的市場(chǎng)增長空間。

倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國的咖啡市場(chǎng)正以每年15%的增速爆發(fā)，而全球咖啡市場(chǎng)的平均增速卻只有2%。根據(jù)咨詢公司英敏特（MINTEL）的預(yù)測(cè)，2017年～2022年間，中國咖啡店市場(chǎng)的銷售額將以5.7%的年均復(fù)合增長率增長，到2022年將達(dá)到794億元，咖啡店的數(shù)量預(yù)計(jì)將達(dá)到8萬家。

而在中國市場(chǎng)上，一直沒有出現(xiàn)一個(gè)可以與星巴克、COSTA等國外巨頭一較短長的本土品牌。彼時(shí)，大多本土品牌的門店只有200-500家，且發(fā)展速度緩慢。

很快，瑞幸就行動(dòng)了起來?；凇百F”的市場(chǎng)痛點(diǎn)，瑞幸喊出的了“用性價(jià)比打敗星巴克”的口號(hào)，瑞性咖啡的價(jià)格大多在 20元左右，而星巴克的價(jià)格區(qū)間則在30～40元。

雖然價(jià)格低，但瑞幸卻對(duì)咖啡的質(zhì)量有著很高的要求。根據(jù)瑞幸官方透露，自成立以來，瑞幸一直選用埃塞俄比亞、巴西、危地馬拉、哥倫比亞等全球四大著名產(chǎn)地的上等阿拉比卡當(dāng)季生咖啡豆，并由WBC世界咖啡師冠軍團(tuán)隊(duì)專業(yè)調(diào)配。

2018年11月，瑞幸又對(duì)全國門店咖啡豆進(jìn)行升級(jí)，而新采用的這一款意式拼配咖啡在意大利米蘭舉辦的IIAC 2018年國際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎(jiǎng)。

食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬指出，咖啡品牌必須提供的是一杯明顯更好喝的咖啡，且能讓消費(fèi)者在這里獲得比連鎖咖啡館更好地體驗(yàn)?！靶律南M(fèi)力正在崛起。他們的消費(fèi)實(shí)力逐漸增強(qiáng)，他們要個(gè)性、要新鮮、更要品質(zhì)?！敝斓づ钫f。

而為了讓用戶消費(fèi)方便，起初瑞幸咖啡采取了星巴克一向不予重視的外賣模式。作為國內(nèi)物流行業(yè)巨頭的順豐，為瑞幸咖啡搭建了專門的配送隊(duì)伍，包括統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、配送箱等，保證30分鐘內(nèi)送達(dá)。2018年12月，瑞幸又與美團(tuán)達(dá)成合作。當(dāng)時(shí)瑞幸宣稱將在21個(gè)城市上線美團(tuán)外賣，隨后會(huì)進(jìn)一步拓展到全國范圍。

此外，門店的密度也是決定用戶消費(fèi)是否便利的重要因素之一。根據(jù)招股數(shù)據(jù)顯示， 2019年一季度，瑞幸自提門店比例達(dá)到了2193家，占總門店數(shù)2370家的91.3%，打破了外界認(rèn)為瑞幸咖啡是外送咖啡的誤解。

此前，錢治亞曾宣布2019年將新建2500家門店，門店總數(shù)將超過4500家。公開資料顯示，截止到去年第三季度星巴克在華門店數(shù)為3521家，開這些店鋪星巴克用了20年時(shí)間，而瑞幸咖啡的門店數(shù)可能只用3年就能超過星巴克。

瑞幸還有一個(gè)不同之處在于，從一開始，它推出了自己的APP，而如連咖啡等本土品牌，選擇了依靠微信生態(tài)。相較之下，借助APP，瑞幸的營銷手段和玩法可以更加豐富多樣。

不僅僅是線上，瑞幸的營銷也遍布在線下。如與大IP合作開主題店、與各大體育賽事合作、聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)造有趣的快閃活動(dòng)等。

“瑞幸多維營銷和普通門店齊頭并進(jìn)的打法，不只是從品牌出發(fā)的考量，更是新零售時(shí)代具備高度社交屬性的咖啡業(yè)態(tài)的一種可能性。”零售電商智庫及百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥對(duì)記者表示。

正是憑借極致性價(jià)比、差異化的零售思路以及高舉高打的營銷手法，瑞幸得以在巨頭的縫隙中破土而生，成為一家冉冉升起的明星公司，也成為了星巴克在中國市場(chǎng)有力的挑戰(zhàn)者。

咖啡品牌必須提供的是一杯明顯更好喝的咖啡，且能讓消費(fèi)者在這里獲得比連鎖咖啡館更好地體驗(yàn)。

基于新零售的“新物種”

1999年1月，星巴克在中國內(nèi)地開出了第一家門店，位于北京中國國際貿(mào)易中心。在那以后，星巴克從高端商場(chǎng)、寫字樓的商務(wù)人士、白領(lǐng)開始，培育在中國的第一批核心用戶。

星巴克創(chuàng)始人舒爾茨利用“第三空間”這一概念重新定義了咖啡館，讓星巴克門店能夠滿足顧客在產(chǎn)品之外的心理和社交上的需求，從而大獲成功。

所謂第三空間就是除家庭，公司之外的另一個(gè)空間，他處于非家庭非工作的中間狀態(tài)，人們可以在這里聊天，休息，放松，當(dāng)然也可以處理事情。

星巴克剛進(jìn)中國的時(shí)候，作為“第三空間”是名副其實(shí)的，在星巴克消費(fèi)的人群尚屬于少數(shù)，明亮、寬敞的店內(nèi)布局，讓人坐在里面可以獲得舒適的消費(fèi)體驗(yàn)。

但隨著中國人均收入的整體提高，去星巴克消費(fèi)的人越來度多， 排隊(duì)、擁擠……星巴克已經(jīng)不能再承擔(dān)起第三空間的作用。

另一方面，隨著新時(shí)代的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的滲透，年輕人消費(fèi)觀的更新，第三空間也不再是應(yīng)對(duì)消費(fèi)升級(jí)最好的方式，因?yàn)槿伺c人的社交聯(lián)系更多地發(fā)生在互聯(lián)網(wǎng)上面，而非線下。瑞幸則趁勢(shì)提出了 “無限場(chǎng)景”戰(zhàn)略。在瑞幸咖啡的認(rèn)知里，消費(fèi)者既可以坐在店里享受咖啡，也可以選擇線上下單到店自提或者外送服務(wù)。這一理念的創(chuàng)新之處在于，讓咖啡去找人，不再是過去的人去找咖啡。另一方面，從物理空間的角度看，運(yùn)營的成本也可以得到大幅度降低。

與此同時(shí)，瑞幸咖啡還針對(duì)不同場(chǎng)景開設(shè)不同門店，以ELTIE旗艦店、RELAX悠享店、PICKUP快取店、KITCHEN外賣廚房店等四種店型等深度植入辦公生活等各種場(chǎng)景。

瑞幸提出線上數(shù)據(jù)服務(wù)于線下決策，利用智能派單、訂貨、DMP系統(tǒng)，根據(jù)外送訂單，配置最佳門店位置，并實(shí)行全流程移動(dòng)端交易，免排隊(duì)，使得消費(fèi)者購買體驗(yàn)更順暢便捷。

除此之外，瑞幸對(duì)咖啡生產(chǎn)和制作全流程進(jìn)行直播，消費(fèi)者在瑞幸的APP上就可以對(duì)咖啡進(jìn)行實(shí)時(shí)品質(zhì)監(jiān)控。

線上線下的無縫配合，不僅是提高了用戶的復(fù)購率，根據(jù)招股書顯示，2018年瑞幸咖啡用戶的復(fù)購率超過54%，而且也構(gòu)建了瑞幸咖啡的新零售壁壘。

在瑞幸兇猛的攻勢(shì)下，星巴克也開始嘗試外賣業(yè)務(wù)。2018年8月，星巴克與阿里巴巴宣布合作，通過餓了么為星巴克提供配送服務(wù)。

但傳統(tǒng)零售和新零售的根本性區(qū)別在數(shù)據(jù)化聯(lián)通的底層基因，是商業(yè)模式上的區(qū)隔。即使增加了外賣、移動(dòng)支付，星巴克依然是傳統(tǒng)零售，其商業(yè)模式?jīng)]有根本性變化。

反觀瑞幸咖啡，幾乎從第一天起，就已經(jīng)通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的技術(shù)，重構(gòu)了交易的基礎(chǔ)邏輯，改變和改善了傳統(tǒng)零售依賴門店的成本結(jié)構(gòu)模型，重點(diǎn)打造了用戶的線上體驗(yàn)。

與此同時(shí)，瑞幸打破固有觸網(wǎng)思路的做法，起步便以線上的思維去決策。瑞幸所有消費(fèi)過程（下單、支付）全部在APP上完成。

相比單純的線下交易，線上的交易使得瑞幸可以掌握大量用戶消費(fèi)信息，比如消費(fèi)頻次、消費(fèi)地點(diǎn)、口味愛好等等，對(duì)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像。

此外，瑞幸也將智慧零售帶入咖啡市場(chǎng)。瑞幸全數(shù)據(jù)化的運(yùn)營和管理，通過場(chǎng)景流量和超越傳統(tǒng)門店的線下空間流量，進(jìn)一步壓縮管理成本，降低獲客成本，進(jìn)而建立起自己的優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，瑞幸還將節(jié)約的成本再返還到咖啡消費(fèi)本身，采購更好的咖啡豆、咖啡機(jī)，提高咖啡品質(zhì)和更好的服務(wù)（如配送），讓用戶喜歡，完成消費(fèi)升級(jí)。

作為咖啡新零售的探索者， “無人化”“人工智能”也已經(jīng)在咖啡新零售中有所試探。比如2018年4月，瑞幸咖啡聯(lián)合騰訊QQ開展了一次“刷臉喝咖啡”的快閃體驗(yàn)，將大數(shù)據(jù)與人臉識(shí)別技術(shù)首次應(yīng)用在了咖啡領(lǐng)域。

隨后，瑞幸咖啡又在北京工業(yè)大學(xué)首次嘗試了無人配送咖啡，搭載新鮮咖啡的“真機(jī)小黃馬”通過精準(zhǔn)的探測(cè)、定位以及導(dǎo)航，順利將產(chǎn)品送至客戶手中，這被業(yè)界稱為咖啡新零售的一次升級(jí)定義。

毫無疑問，從底層架構(gòu)到技術(shù)支撐、再到商業(yè)模式，相較于星巴克，瑞幸天生就具備新零售的基因。在對(duì)未來商業(yè)趨勢(shì)的把控上，瑞幸已經(jīng)搶占了先機(jī)。

“布局‘互聯(lián)網(wǎng)咖啡+新零售模式，瑞幸咖啡的確是‘幸運(yùn)，但如何將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到底，將產(chǎn)品和服務(wù)做到極致？這才是對(duì)瑞幸咖啡真正的考驗(yàn)?！鼻f帥強(qiáng)調(diào)。

瑞幸會(huì)超越星巴克嗎？

瑞幸的迅速崛起正侵蝕著星巴克在中國的市場(chǎng)份額。

星巴克在2018財(cái)年第三季度，中國區(qū)同店銷售下降2%，這是星巴克中國市場(chǎng)九年以來首次業(yè)績出現(xiàn)下滑，也是該公司當(dāng)季在全球市場(chǎng)中表現(xiàn)最差的市場(chǎng)之一。

2019年1月初，投行高盛將星巴克評(píng)級(jí)從“買入”下調(diào)至“中性”，并將星巴克的目標(biāo)價(jià)從75美元下調(diào)至68美元，理由是對(duì)其在中國市場(chǎng)的擔(dān)憂。

從收入規(guī)模來看，瑞幸咖啡和星巴克還不是一個(gè)量級(jí)。數(shù)據(jù)顯示，2018財(cái)年星巴克實(shí)現(xiàn)營收247億美元。而2018年年底，瑞幸咖啡的總營收為8.4億元，即1.25億美元，僅為星巴克的0.5%。

但隨著星巴克在中國增速的放緩，以及中國咖啡市場(chǎng)規(guī)模的快速增長，瑞幸咖啡顯然還存在巨大的市場(chǎng)機(jī)遇，足夠支撐它成為行業(yè)巨頭。而相對(duì)于星巴克，瑞幸也有諸多的創(chuàng)新之處。

第一，瑞幸改變了咖啡的成本結(jié)構(gòu)與用戶引流方式。星巴克等傳統(tǒng)咖啡企業(yè)需要一個(gè)很好的位置、一個(gè)很大的門店，顧客都是從線下找到它，門店租金占大比重的成本。瑞幸咖啡改變的是傳統(tǒng)零售過度依靠門店的成本結(jié)構(gòu)模型，他們高度重視用戶線上的體驗(yàn)和線上流量的獲得，所以客戶大多是通過APP而非門店找到它。

第二，瑞幸擁有更完善的技術(shù)系統(tǒng)支撐，可以如同互聯(lián)網(wǎng)軟件一般大規(guī)模復(fù)制，而管理成本卻并不會(huì)同步上升，這是星巴克等傳統(tǒng)咖啡企業(yè)難以做到的。據(jù)了解，瑞幸擁有數(shù)百人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，他們對(duì)咖啡的商業(yè)模式和流程進(jìn)行了重塑，包括門店管理系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、中后臺(tái)庫存管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)、支付系統(tǒng)等等。在此基礎(chǔ)上，瑞幸又搭建一個(gè)能夠支撐非常大流量的技術(shù)平臺(tái)，把前段、中端、后端結(jié)合在一起，使得運(yùn)營2000個(gè)門店和運(yùn)營10000個(gè)門店的后臺(tái)投入幾乎是一樣的。

第三，瑞幸在上市后，擁有了品牌與資金優(yōu)勢(shì)，擁有了擴(kuò)張的能力。此次登陸納斯達(dá)克不僅使得瑞幸的知名度得到極大提升，而且在獲得充足的彈藥之后，瑞幸也可以加快擴(kuò)張的步伐。

第四，瑞幸積累了足夠的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)化營銷將成打敗星巴克利器。從瑞幸成立伊始就十分注重大數(shù)據(jù)的積累，經(jīng)歷一年多的發(fā)展，瑞幸擁有了海量的數(shù)據(jù)，相比星巴克，瑞幸可以對(duì)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，比如會(huì)更加了解他們的消費(fèi)頻次、消費(fèi)地點(diǎn)、口味愛好等等，從而進(jìn)行更加精準(zhǔn)化的營銷。

從互聯(lián)網(wǎng)引入補(bǔ)貼概念開始，補(bǔ)貼停止后用戶是否會(huì)流失的爭(zhēng)議就從未消失過。在星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌看來，企業(yè)在快速擴(kuò)張的過程中一定會(huì)產(chǎn)生虧損，而這也代表了企業(yè)很可能已經(jīng)有了比較好的商業(yè)形態(tài)。

“最終能否讓用戶留下來主要取決于兩點(diǎn)，一是運(yùn)營管理的效率能否提高，二是能否提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)?！睏罡枥^續(xù)說道。在經(jīng)歷一年多的狂飆猛進(jìn)之后，提高運(yùn)營效率和服務(wù)好用戶對(duì)瑞幸咖啡已經(jīng)變得至關(guān)重要。

瑞幸的管理團(tuán)隊(duì)顯然也意識(shí)到了，他們一方面借助AI、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)實(shí)現(xiàn)降本增效，另一面則通過提供極致性價(jià)比以及多元化的服務(wù)和商品來留存用戶。

對(duì)瑞幸后續(xù)的發(fā)展，《商學(xué)院》將持續(xù)關(guān)注。商

瑞幸咖啡“無限場(chǎng)景”戰(zhàn)略的創(chuàng)新之處在于，讓咖啡去找人，不再是過去的人找咖啡。