李思

【摘 要】當(dāng)下，產(chǎn)能過(guò)剩、結(jié)構(gòu)調(diào)整、供給側(cè)改革成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的熱詞，身在其中的化肥行業(yè)，經(jīng)歷著前所未有的考驗(yàn)，面對(duì)持續(xù)惡化的市場(chǎng)環(huán)境，農(nóng)資企業(yè)紛紛開(kāi)始走上轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路。中海石油化學(xué)股份有限公司（下簡(jiǎn)稱“中?；瘜W(xué)”）為順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)更加嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)啟了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷改革，進(jìn)而統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)資源、充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，并搭建一體化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，確保與市場(chǎng)和客戶的高效對(duì)接。本文通過(guò)總結(jié)論述中?；瘜W(xué)不斷深化的營(yíng)銷改革的過(guò)程，旨在為其它農(nóng)資企業(yè)提供營(yíng)銷轉(zhuǎn)型、突破和重塑的探索經(jīng)驗(yàn)。

【關(guān)鍵詞】轉(zhuǎn)型升級(jí)；改革創(chuàng)新；營(yíng)銷統(tǒng)籌；一體化運(yùn)營(yíng)

一、營(yíng)銷改革背景論述

作為中國(guó)海油最早“上岸”的業(yè)務(wù)板塊、中國(guó)氮肥工業(yè)尤其是天然氣制尿素產(chǎn)業(yè)的重要見(jiàn)證者和參與者，中海化學(xué)通過(guò)十余年的發(fā)展，逐漸成長(zhǎng)為一家具有優(yōu)勢(shì)資源依托，涉足氮、磷、鉀各肥種及甲醇生產(chǎn)、貿(mào)易的現(xiàn)代化大型企業(yè)。公司在海南、內(nèi)蒙古、湖北、黑龍江設(shè)立生產(chǎn)基地，營(yíng)運(yùn)管理的尿素產(chǎn)能236萬(wàn)噸、磷肥及復(fù)合肥產(chǎn)能100萬(wàn)噸、甲醇產(chǎn)能160萬(wàn)噸。

然而，作為一家在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、品牌、資源方面有著突出優(yōu)勢(shì)的中國(guó)化肥上市公司，在近年來(lái)日益嚴(yán)峻的內(nèi)、外部環(huán)境的影響下，中海化學(xué)單純以生產(chǎn)為主導(dǎo)型的經(jīng)營(yíng)模式無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前化肥行業(yè)市場(chǎng)需求，更加無(wú)法維持公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展。

（一）行業(yè)環(huán)境分析

首先，縱觀整個(gè)化肥行業(yè)發(fā)展的宏觀大背景，在去產(chǎn)能和調(diào)結(jié)構(gòu)的雙重壓力下，當(dāng)前化肥行業(yè)、企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)顛覆和挑戰(zhàn)，大多數(shù)市場(chǎng)主體均感受到了前所未有的壓力；此外，農(nóng)業(yè)部《到2020年化肥使用量零增長(zhǎng)行動(dòng)方案》的下發(fā)，直接限制了化肥使用量的進(jìn)一步增長(zhǎng)，行業(yè)出現(xiàn)需求天花板，市場(chǎng)增量已無(wú)更大的發(fā)展空間，未來(lái)市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)將更為激烈。

其次，從行業(yè)發(fā)展的中微觀環(huán)境來(lái)看，市場(chǎng)持續(xù)低迷，產(chǎn)量不斷下降，再加上電、氣、運(yùn)價(jià)以及增值稅等優(yōu)惠政策的取消，傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)陷入了“成本高企、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)落后、品牌弱化、虧損面擴(kuò)大”等困境。以氮肥行業(yè)為例，2016年虧損額大幅增長(zhǎng)，據(jù)統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)的284家氮肥企業(yè)中，有148家企業(yè)虧損，虧損面為52.1%；虧損額132.5億元，同比增加55.7%。此外，2016年國(guó)內(nèi)尿素企業(yè)總體開(kāi)工率大幅度下滑，從4月底的72%一路下跌至年底的50%，，創(chuàng)下了2011年以來(lái)最低水平。

（二）企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題分析

首先，非市場(chǎng)化的體制機(jī)制造成公司運(yùn)行效率低、員工積極性低，與所處的充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)嚴(yán)重相悖。其次，中?；瘜W(xué)之前將銷售權(quán)限下放至各生產(chǎn)基地，在分散的管理模式下，由于缺乏統(tǒng)一管控，基地公司各自為戰(zhàn)，市場(chǎng)、渠道重疊，缺乏協(xié)同，造成資源浪費(fèi)，損害了公司整體利益。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)公司層面在產(chǎn)品營(yíng)銷、品牌戰(zhàn)略以及市場(chǎng)把控上難以形成合力，在行業(yè)和市場(chǎng)的整體影響力略顯不足。

再者，由于缺少專業(yè)化的營(yíng)銷管控體系，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管控力度薄弱，在風(fēng)險(xiǎn)管控上的意識(shí)、手段、能力和經(jīng)驗(yàn)上均存在嚴(yán)重不足。此外，中?；瘜W(xué)一直采用以大批發(fā)為主的銷售模式，主要面向區(qū)域大客戶，造成產(chǎn)品盈利空間小、銷售渠道單一等諸多問(wèn)題。

綜上所述，盡管中海化學(xué)在生產(chǎn)領(lǐng)域仍保持一定優(yōu)勢(shì)，但不足以彌補(bǔ)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的短板，在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，公司的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力正在減弱，產(chǎn)品溢價(jià)空間正在逐步降低，2016年甚至出現(xiàn)了虧損的局面。由此可見(jiàn)，以生產(chǎn)為導(dǎo)向的發(fā)展模式不但無(wú)法維持公司的發(fā)展，廣大干部職工的切身利益也受到了威脅。

因此，不論從公司運(yùn)作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是從行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，進(jìn)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷改革勢(shì)在必行。

二、營(yíng)銷改革思路、目標(biāo)及路徑

經(jīng)過(guò)權(quán)威咨詢公司咨詢建議和內(nèi)部反復(fù)磋商與研討，并考慮到土地流轉(zhuǎn)速度加快、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)迅猛發(fā)展、農(nóng)業(yè)供給側(cè)改革的持續(xù)推進(jìn)、未來(lái)行業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步白熱化等現(xiàn)實(shí)情況，中?；瘜W(xué)得出這樣的結(jié)論：集團(tuán)化、一體化的營(yíng)銷運(yùn)作有利于通過(guò)專業(yè)化的營(yíng)銷管理，聚集團(tuán)各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)于一身，真正以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)實(shí)施品牌、渠道的精耕細(xì)作，更精準(zhǔn)地服務(wù)客戶和把握市場(chǎng)機(jī)遇，從而不斷提升公司的市場(chǎng)影響力和話語(yǔ)權(quán)，最終改善公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，支撐公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。此外，從行業(yè)對(duì)標(biāo)來(lái)看，中化化肥、中農(nóng)、金正大等主要大型企業(yè)均不同程度地采用了集中管控的市場(chǎng)化營(yíng)銷管理模式。

（一）營(yíng)銷改革總體目標(biāo)

基于此背景，中?；瘜W(xué)確定了營(yíng)銷改革的總體目標(biāo)，即通過(guò)內(nèi)部營(yíng)銷統(tǒng)籌，重點(diǎn)強(qiáng)化以品牌、銷售、貿(mào)易和農(nóng)化服務(wù)等為核心、與綜合產(chǎn)能相匹配甚至更高的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力，實(shí)現(xiàn)從“生產(chǎn)的單引擎驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧a(chǎn)與營(yíng)銷的雙引擎驅(qū)動(dòng)”。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的核心即為通過(guò)整合全集團(tuán)銷售貿(mào)易人員和各項(xiàng)資源，進(jìn)行銷售貿(mào)易的集中統(tǒng)籌和一體化運(yùn)作，充分發(fā)揮內(nèi)部各單元的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷管理的專業(yè)化，從而大幅提升公司整體的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力。

（二）營(yíng)銷改革重點(diǎn)

作為經(jīng)過(guò)百年?duì)I銷實(shí)踐的4P之一的“渠道”，是企業(yè)開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)的基礎(chǔ)。營(yíng)銷渠道是產(chǎn)品制造者和產(chǎn)品消費(fèi)者之間的橋梁和紐帶，倘若沒(méi)有這個(gè)環(huán)節(jié)，銷售就無(wú)從談起，所以營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)是建立營(yíng)銷模式的核心，是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的重中之重。

因此，營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型和優(yōu)化成為中海化學(xué)營(yíng)銷改革的重點(diǎn)工作。通過(guò)對(duì)原有銷售模式的深入分析和反思，確立了由傳統(tǒng)大經(jīng)銷向深度分銷、直銷轉(zhuǎn)變的發(fā)展方向，優(yōu)選渠道合作伙伴，逐步降低傳統(tǒng)渠道比重，積極發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)和配套管理體系，真正實(shí)現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”的營(yíng)銷運(yùn)作，與終端客戶建立更加穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

（三）營(yíng)銷改革的“兩步走”路徑

為實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷改革的扎實(shí)推進(jìn)，建立完善的、市場(chǎng)化的營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系，在頂層設(shè)計(jì)上，中?；瘜W(xué)確定了“兩步走”的戰(zhàn)略路徑，確保改革層層深入、扎實(shí)推進(jìn)。

第一步，成立營(yíng)銷中心，初步對(duì)全集團(tuán)各生產(chǎn)基地進(jìn)行統(tǒng)籌，營(yíng)銷中心將作為模擬利潤(rùn)中心，接管總部及各生產(chǎn)基地的全部銷售貿(mào)易業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過(guò)渡。同時(shí)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，輔以體制機(jī)制創(chuàng)新，進(jìn)一步完善營(yíng)銷統(tǒng)籌實(shí)體化方案。

第二步，成立獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)——海油富島（上海）化學(xué)有限公司（下簡(jiǎn)稱“營(yíng)銷公司”）。營(yíng)銷公司將作為實(shí)體化平臺(tái)，實(shí)施以市場(chǎng)為導(dǎo)向的一體化運(yùn)作，全權(quán)負(fù)責(zé)中?；瘜W(xué)旗下所有的銷售、貿(mào)易業(yè)務(wù)，將各生產(chǎn)基地產(chǎn)品全部轉(zhuǎn)入營(yíng)銷公司，實(shí)現(xiàn)全部銷售、貿(mào)易業(yè)務(wù)的實(shí)體化運(yùn)作。

營(yíng)銷公司作為銷售貿(mào)易業(yè)務(wù)一體化運(yùn)營(yíng)的實(shí)體平臺(tái)，將直接促進(jìn)中?；瘜W(xué)營(yíng)銷管理的專業(yè)化和市場(chǎng)化，全面提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)控制效率和外部客戶服務(wù)質(zhì)量，并在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌、銷售、貿(mào)易、農(nóng)化服務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的一體化運(yùn)作，逐步提高在國(guó)內(nèi)外行業(yè)、市場(chǎng)的影響力和話語(yǔ)權(quán)，并逐漸形成營(yíng)銷公司統(tǒng)籌市場(chǎng)運(yùn)作，各生產(chǎn)基地專注于生產(chǎn)及成本控制的專業(yè)化布局。同時(shí)，營(yíng)銷公司將作為中海化學(xué)的利潤(rùn)中心，與各生產(chǎn)基地實(shí)現(xiàn)真正的產(chǎn)銷分離。

三、營(yíng)銷改革實(shí)施情況論述

根據(jù)營(yíng)銷改革“兩步走”的推進(jìn)計(jì)劃，營(yíng)銷改革于2017年完成了初步統(tǒng)籌集中，目前處于實(shí)體化建設(shè)階段。以下將從七個(gè)角度論述中海化學(xué)的營(yíng)銷改革實(shí)施情況：

（一）管理制度及風(fēng)控體系建設(shè)

“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，體制機(jī)制建設(shè)是開(kāi)展?fàn)I銷改革的一記重拳。營(yíng)銷公司多次召開(kāi)系統(tǒng)內(nèi)部會(huì)議，研討管理體系架構(gòu)，共同商議各單位的管理界面，梳理管理制度、流程目錄；并多次配合公司審計(jì)部門進(jìn)行內(nèi)控權(quán)限手冊(cè)和制度體系審查；同時(shí)，不斷優(yōu)化、設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的機(jī)制、流程，為承接全部銷售貿(mào)易業(yè)務(wù)妥善完成了相關(guān)各項(xiàng)制度配套。

（二）薪酬激勵(lì)機(jī)制

為推動(dòng)產(chǎn)品銷售，迅速打開(kāi)新產(chǎn)品市場(chǎng)，緊貼市場(chǎng)趨勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，營(yíng)銷改革著力打破現(xiàn)有以人事級(jí)別為標(biāo)準(zhǔn)、缺乏彈性的薪酬體系，建立了以效益、效率為目標(biāo)的準(zhǔn)市場(chǎng)激勵(lì)機(jī)制，即“全憑業(yè)績(jī)說(shuō)話”的“基薪+提成”的薪酬激勵(lì)體系，通過(guò)一年多的實(shí)際運(yùn)用，政策效果完全達(dá)到預(yù)期，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善起到了強(qiáng)有力的支撐。

（三）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整

產(chǎn)品是公司經(jīng)營(yíng)的核心和源動(dòng)力，需順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，加大力度進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，統(tǒng)籌資源大力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，推動(dòng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。

營(yíng)銷公司總部從產(chǎn)品規(guī)劃的戰(zhàn)略層面進(jìn)行了升級(jí)和創(chuàng)新，結(jié)合各個(gè)生產(chǎn)基地工藝設(shè)備特點(diǎn)和銷售貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整的需求，確定了常規(guī)產(chǎn)品以轉(zhuǎn)型升級(jí)為主、復(fù)合肥產(chǎn)品以優(yōu)化品種和配方為主、大力發(fā)展高附加值產(chǎn)品的路線。同時(shí)，不斷完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品類的多樣化，充分滿足客戶“一站式購(gòu)肥”需求，增強(qiáng)了客戶黏性，市場(chǎng)適應(yīng)能力進(jìn)一步提高。

（四）定價(jià)管理

營(yíng)銷公司配合中海化學(xué)總部定價(jià)委員會(huì)，持續(xù)規(guī)范定價(jià)操作流程，定價(jià)管理體系日趨科學(xué)、成熟，確定了“跟蹤市場(chǎng)變化，調(diào)整銷售策略，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高定價(jià)水平，提升公司效益”的定價(jià)原則。

在定價(jià)模式上，營(yíng)銷公司各分公司根據(jù)基層市場(chǎng)價(jià)格信息、動(dòng)態(tài)，提出初步定價(jià)建議；各生產(chǎn)基地結(jié)合生產(chǎn)成本等提出參考建議；營(yíng)銷公司總部綜合分析、研判市場(chǎng)，完善定價(jià)建議。這一定價(jià)模式的確立，體現(xiàn)了生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理多層次的通力協(xié)作，實(shí)現(xiàn)了公司產(chǎn)品定價(jià)過(guò)程的多方監(jiān)管，確保了定價(jià)更貼近市場(chǎng)，最大程度保證公司利益；緊密關(guān)注產(chǎn)品定價(jià)測(cè)算依據(jù)，優(yōu)化產(chǎn)品的市場(chǎng)區(qū)域布局，向高價(jià)區(qū)配置優(yōu)勢(shì)資源，提高公司盈利空間。同時(shí)，營(yíng)銷公司總部密切關(guān)注產(chǎn)品成本和合規(guī)運(yùn)營(yíng)，提高公司產(chǎn)品利潤(rùn)率和貨款風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

（五）信息化建設(shè)

信息化系統(tǒng)是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理必不可少的抓手，營(yíng)銷公司主要通過(guò)兩大方面進(jìn)行業(yè)務(wù)化綜合型系統(tǒng)建設(shè)，其一，進(jìn)行主體業(yè)務(wù)管理平臺(tái)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)全面覆蓋銷售、貿(mào)易業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行全方位、全過(guò)程的系統(tǒng)化管理；其二，進(jìn)行外圍系統(tǒng)改造對(duì)接，主要為SAP、OA、MDM等系統(tǒng)建設(shè)。

四、結(jié)束語(yǔ)

從營(yíng)銷改革的背景、路線及實(shí)施情況等多維角度論述了中?；瘜W(xué)的營(yíng)銷改革的推進(jìn)歷程，旨在可為其它農(nóng)資企業(yè)提供些許營(yíng)銷轉(zhuǎn)型、突破和重塑的探索經(jīng)驗(yàn)。改革創(chuàng)新歷來(lái)是中華民族源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的精神財(cái)富，是時(shí)代精神的核心，是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)發(fā)展進(jìn)步的不竭動(dòng)力?！吨芤住氛f(shuō)“天行健，君子以自強(qiáng)不息；地勢(shì)坤，君子以厚德載物?！痹谛碌臍v史條件下，要解決在發(fā)展中遇到的問(wèn)題，就要有改革創(chuàng)新的勇氣和魄力，才能以新視野、新思路、新方法將其解決，才能更好地推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。任何企業(yè)如若想不斷開(kāi)創(chuàng)公司發(fā)展的良好新局面，就需要有改革創(chuàng)新的勇氣，建立符合本公司實(shí)際的轉(zhuǎn)型升級(jí)道路，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)建設(shè)。

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