文/ 陶石泉

關(guān)于江小白的品牌發(fā)展，有人說我們是“斜著生長”的，從開始就“不正”，我覺得這種說法挺有意思。白酒行業(yè)歷史悠久，不同于其他消費(fèi)品行業(yè)，此前大多品牌做的都是成熟型的消費(fèi)者市場，做高大上的品牌調(diào)性，而我們做新興的消費(fèi)者市場，做小而美。

有人問我江小白的“必殺技”是什么。其實(shí)并沒有，非要說的話，那就是我們?cè)谒菰?，回到常識(shí)尋找原點(diǎn)。我們看重的是事物背后最本質(zhì)的一面，并非所謂的追求技巧性。那么，在消費(fèi)品行業(yè)，我們應(yīng)該如何抓到最本質(zhì)的東西？

具備CBA 思維模型。

用戶價(jià)值排第一，其他往后站！

做消費(fèi)品企業(yè)，很重要的一點(diǎn)是要想透“我們給誰創(chuàng)造價(jià)值”，以及這個(gè)價(jià)值的先后排序。在大多數(shù)企業(yè)的價(jià)值排序中，“自我”價(jià)值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。公司內(nèi)部體系、流程、銷量，指向的都是如何給公司創(chuàng)造價(jià)值，為自我創(chuàng)造價(jià)值，這些都是to A。然后，我們才會(huì)思考如何為經(jīng)銷商創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)入“to B”層面。到最后，我們才會(huì)做“to C”的工作。

事實(shí)上，我們經(jīng)常不自覺地陷入這個(gè)層面：自我的價(jià)值第一位，用戶的價(jià)值排末尾。

那回歸本質(zhì)，應(yīng)該是怎樣的？從ABC 到CBA，把價(jià)值創(chuàng)造的順序倒過來。首先，我們需要為用戶、客戶、行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，幫助上下游供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值，給我們的員工創(chuàng)造價(jià)值，在這之后才是幫我們自己和股東創(chuàng)造價(jià)值。

即使公司的業(yè)務(wù)中心在渠道，需要通過to B 來實(shí)現(xiàn)，但必須清醒且堅(jiān)定地認(rèn)識(shí)到，驅(qū)動(dòng)B 端價(jià)值實(shí)現(xiàn)的原動(dòng)力來自于C 端。這就是CBA 思維模型。

關(guān)注給我們飯碗的人，而非搶我們飯碗的人

價(jià)值分享尤為重要。對(duì)于投資人，我希望他們?cè)谖覀冺?xiàng)目上賺的錢越多越好。因?yàn)檫@證明了我們項(xiàng)目本身是有價(jià)值的；對(duì)于員工，我們不能給他們畫餅，說未來會(huì)好，現(xiàn)在工資、獎(jiǎng)金少拿一點(diǎn)，多付出一點(diǎn)，這是不行的。我們要致力于在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)高于平均水平的薪酬體系，學(xué)會(huì)換位思考，去理解員工物質(zhì)、精神所需，去幫助員工創(chuàng)造更多的價(jià)值。

經(jīng)常有人問我江小白以誰為競爭性對(duì)標(biāo)，我都回復(fù)說江小白不以任何人或企業(yè)為對(duì)標(biāo)來發(fā)動(dòng)競爭。許多人都不相信，但事實(shí)就是這樣。當(dāng)下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)公司，互相PK，斗得不可開交。但我們公司不一樣。我們的B端經(jīng)銷商有時(shí)候會(huì)說市場競爭太激烈，那其實(shí)都是一個(gè)假象，是一個(gè)誤區(qū)。我認(rèn)為在絕大部分消費(fèi)品品類里面并不是“擠出式”的競爭模式。中國十幾億人口的大市場，存量市場、增量市場都很大，我們應(yīng)該思考的是怎么找準(zhǔn)自身的定位。

如果非要說一個(gè)對(duì)標(biāo)的概念，那就是對(duì)標(biāo)用戶。拋開競爭，我們關(guān)注的永遠(yuǎn)都是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。我們思考的也都是如何為“給我們飯碗的人”創(chuàng)造價(jià)值。

酒是什么？酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。我們微博里面有太多用戶都表示，江小白是他們的情緒陪伴者。有人說當(dāng)年失戀，就是江小白陪伴他走出了痛苦的記憶。也有很多人講當(dāng)初入職場的時(shí)候如何如何。我身邊有很多這樣從江小白中收獲陪伴、找到出口的事例。

酒的價(jià)值既有物化的價(jià)值，也有其他附加值。釀造高品質(zhì)的美酒是我們的核心競爭力，同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)能帶給消費(fèi)者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。這就是江小白的品牌價(jià)值，這就是我們創(chuàng)造的價(jià)值。

為了用戶，差點(diǎn)精神分裂

消費(fèi)品品牌的創(chuàng)始人都是扭曲的，他們總是在理性與感性、務(wù)實(shí)與務(wù)虛、快與慢之間被拉扯。如何確保自己不變成“精神分裂者”？

企業(yè)發(fā)展經(jīng)營往兩頭看都是感性的，中間層是理性的。中間層戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法論、組織、KPI 所有這一套基因的東西，包括財(cái)務(wù)都是理性層面的。在中間層，我們保持理性就好。但僅僅保持理性是不夠的，我們還得打開格局往上走，去不斷自我提升，觸碰天花板，就有了上層使命、價(jià)值觀、愿景這類感性的東西。

再看微觀層面的東西。做品牌，需要很好的美學(xué)修養(yǎng)，藝術(shù)、文學(xué)的修養(yǎng)。真正好的消費(fèi)品是能給用戶帶來美感和溫度的。這類美學(xué)、情感、溫度也是屬于感性層面。我們需要在這個(gè)層面用感性思維去觸碰，給用戶提供更多的愉悅體驗(yàn)。

在經(jīng)營中，我們不能只從產(chǎn)品物化的屬性去挖掘品牌價(jià)值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的、快的、慢的，都要顧及和權(quán)衡，去思考如何給用戶創(chuàng)造更多可能。

48分的小白公司

首先，作為經(jīng)營者，最重要的一點(diǎn)是心力，是我們的真心誠意。江小白用了7年覆蓋了全國70%的終端市場。你問我有什么好的方法和技巧？真心沒有。這些都是大家用雙腳丈量，一家一家跑出來的。不要過分地夸大技術(shù)和方法論的功效，一個(gè)能長跑的團(tuán)隊(duì)，體力比技巧重要，心力比體力更重要。

其次，我們公司是一個(gè)48 分的公司，我是一個(gè)48 分的經(jīng)營者。為什么？

我從認(rèn)知和執(zhí)行這兩個(gè)層面來分析。只有認(rèn)知提升了，我們才可能做得更好，而且也只有認(rèn)知大致正確了，我們才能更好地達(dá)成目標(biāo)。在經(jīng)營中，企業(yè)發(fā)展方向、賽道、模型都想明白了，我們以終為始去看未來的十年。我覺得我們團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略上可以打80 分，但可惜在執(zhí)行層面我們只有60 分，不是我們團(tuán)隊(duì)中執(zhí)行力弱，是因?yàn)槊總€(gè)人在執(zhí)行層面都會(huì)打折扣。于是，0.6 乘0.8，再將0.48 換算成百分制，所以我們是一個(gè)48 分的公司。

回想一下，我們每天、每月都在規(guī)劃。我們計(jì)劃要做的事情，如計(jì)劃要看的書、要走的路，但執(zhí)行程度有多少？打了幾折？

最后，小白精神，持續(xù)改善。雖然只有48 分，也不阻礙我們繼續(xù)成長，因?yàn)槲覀兩砩嫌幸环N“小白精神”。小白就是當(dāng)下年輕人自嘲自謙，又自信自強(qiáng)的表現(xiàn)。由品牌精神延伸出來的小白精神在我們公司內(nèi)部深入骨髓，是我們最主要的企業(yè)文化。我們無需去標(biāo)榜能做多么好，我們知無知，我們把話說小，把事做好。以我們的出身、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力水平、資源，公司能跑到今天的樣子已經(jīng)不容易了，現(xiàn)在已經(jīng)挺好了。但我們要再進(jìn)步，要持續(xù)改善、重新學(xué)習(xí)，關(guān)注我們的小白指數(shù)有多高。

什么是小白指數(shù)？小白指數(shù)是自我更新迭代的周期。比如，我們回看過去一年，覺得自己一年前就是個(gè)純小白，我們小白指數(shù)是一年；如果回看上個(gè)月覺得自己很小白，小白指數(shù)就是一個(gè)月。小白指數(shù)越低越好，只有這樣，才能逐步實(shí)現(xiàn)自我更新迭代。當(dāng)今世界環(huán)境變化太快，雖然我們現(xiàn)在是一個(gè)創(chuàng)新品牌，但再過兩三年可能就老化了，市場上可能會(huì)出現(xiàn)更具創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝我們。因此，時(shí)刻關(guān)注自己的小白指數(shù)，保持持續(xù)改善的能力。

我們是一個(gè)48 分的公司，我是一個(gè)小白創(chuàng)始人。