龐立君，任 颋，王向陽(yáng)

（1.北京大學(xué)匯豐商學(xué)院，深圳 518055；2.吉林大學(xué)管理學(xué)院，長(zhǎng)春 130022）

當(dāng)前，創(chuàng)新已成為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力。創(chuàng)新具有高不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，失敗常會(huì)發(fā)生［1］。在創(chuàng)新失敗情境下，如何通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)行為轉(zhuǎn)敗為勝、提升績(jī)效已成為近年來(lái)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。

作為領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新范式，變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷下屬——關(guān)心下屬的工作與生活，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造輕松、愉悅的氛圍；激勵(lì)下屬——激發(fā)下屬的智能與創(chuàng)新力，在企業(yè)內(nèi)形成批判式和創(chuàng)新式的問(wèn)題解決思路；德才兼?zhèn)洹幌聦傩湃?、追逐，所倡?dǎo)的行為在企業(yè)內(nèi)能得到很好地貫徹執(zhí)行；構(gòu)建愿景——企業(yè)未來(lái)目標(biāo)能被認(rèn)同，員工愿與企業(yè)榮辱與共。相比強(qiáng)調(diào)利他主義的公仆型領(lǐng)導(dǎo)［2］、強(qiáng)調(diào)效率的交易型領(lǐng)導(dǎo)［3］以及強(qiáng)調(diào)未來(lái)的愿景型領(lǐng)導(dǎo)［4］，變革型領(lǐng)導(dǎo)在強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)的同時(shí)更強(qiáng)調(diào)服務(wù)技能（營(yíng)造信任氛圍、構(gòu)建愿景和智能激發(fā)等），通過(guò)激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)及高層次需要進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新行為和績(jī)效［5］。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)［2］、探索式創(chuàng)新［3］具有更大的影響作用，并在組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和績(jī)效領(lǐng)域中被廣泛研究。然而，變革型領(lǐng)導(dǎo)與績(jī)效關(guān)系的現(xiàn)有研究仍存在如下不足：①大多關(guān)注個(gè)體和團(tuán)隊(duì)層面，如選取中、基層或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)探討其變革行為對(duì)直接下屬及所在團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響，而從組織層面探討CEO的變革行為對(duì)整個(gè)企業(yè)績(jī)效影響的研究卻十分匱乏［6］，且研究結(jié)論一直存在爭(zhēng)議，即變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效既可能正相關(guān)［7］，也可能負(fù)相關(guān)［8］；②在兩者作用機(jī)制的研究中，學(xué)者們驗(yàn)證了組織學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新［9-10］、組織學(xué)習(xí)能力［11］和探索式創(chuàng)新［12］在積極情境下的中介作用，卻忽略了中介變量（組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新行為）的特征——如創(chuàng)新的易敗性［1］、組織學(xué)習(xí)的情境依賴性［13］等，因此未能將創(chuàng)新失敗情境與組織學(xué)習(xí)進(jìn)行深入融合［14］。這使得創(chuàng)新失敗情境下CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間的關(guān)系蒙上了一層面紗，兩者間的作用機(jī)制處于黑箱狀態(tài)，不利于變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展與應(yīng)用，更不利于企業(yè)從創(chuàng)新失敗走向創(chuàng)新成功。

創(chuàng)新的本質(zhì)是對(duì)未知領(lǐng)域的探索，在此過(guò)程中遭遇失敗在所難免。大量的企業(yè)實(shí)踐也表明創(chuàng)新失敗率居高不下［14］。創(chuàng)新過(guò)程充滿了對(duì)失敗的反思與學(xué)習(xí)，與一般失敗情境相比，在創(chuàng)新失敗情境下的失敗學(xué)習(xí)顯得愈發(fā)重要。理論研究表明，創(chuàng)新失敗并非總是壞事，其蘊(yùn)藏著發(fā)人深省的知識(shí)，是企業(yè)寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。從創(chuàng)新失敗中正確、適度地學(xué)習(xí)能夠糾正現(xiàn)有問(wèn)題、有效指導(dǎo)企業(yè)未來(lái)的創(chuàng)新方向與具體操作、引領(lǐng)企業(yè)從創(chuàng)新失敗走向創(chuàng)新成功，最終提高企業(yè)績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)研究表明，作為一種高效的領(lǐng)導(dǎo)方式，變革型領(lǐng)導(dǎo)是組織學(xué)習(xí)（包括失敗學(xué)習(xí)）的重要前因變量［5］。

本研究嘗試完善現(xiàn)有研究不足，結(jié)合高層梯隊(duì)理論與“過(guò)猶不及”理論，在企業(yè)創(chuàng)新失敗情境下探討CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間的非線性關(guān)系，以及失敗學(xué)習(xí)（單環(huán)與雙環(huán)）在其中的中介作用。本研究的理論貢獻(xiàn)與實(shí)踐價(jià)值主要體現(xiàn)在如下方面。①深化了在日益正?；膭?chuàng)新失敗情境下領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的相關(guān)討論。從創(chuàng)新失敗這一新視角出發(fā)，將領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)績(jī)效的研究深入到具體情境，剖析CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間的非線性因果關(guān)系及作用機(jī)制，既是對(duì)現(xiàn)有CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間看似矛盾的研究結(jié)論有力的整合與深化，同時(shí)也回應(yīng)了HOWELL等［15］提出的對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)“兩面性”進(jìn)行探討的呼吁，從而進(jìn)一步推動(dòng)了變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展。②豐富與延伸了高層梯隊(duì)理論。運(yùn)用高層梯隊(duì)理論對(duì)失敗學(xué)習(xí)的中介作用進(jìn)行探究，進(jìn)一步打開(kāi)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的“黑箱”，也是對(duì)現(xiàn)有研究中兩者關(guān)系不一致性的有效回應(yīng)。③從理論上論證了創(chuàng)新失敗學(xué)習(xí)與企業(yè)績(jī)效間的關(guān)系，為在逆境中的企業(yè)通過(guò)開(kāi)展“適度學(xué)習(xí)”進(jìn)而提高績(jī)效提供理論與實(shí)踐指導(dǎo)。

1 相關(guān)研究評(píng)述與理論基礎(chǔ)

1.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效

學(xué)者們近幾年對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)的影響效果展開(kāi)了一系列研究，但大多圍繞員工個(gè)體層面或團(tuán)隊(duì)層面［6］，而以企業(yè)高層為出發(fā)點(diǎn)探究變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的研究成果為數(shù)不多［12，16］，且結(jié)論存在不一致性。早期學(xué)者關(guān)注變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)績(jī)效的直接影響：CEO變革行為中的領(lǐng)導(dǎo)魅力和愿景構(gòu)建能夠增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力、提高企業(yè)績(jī)效［7］。后續(xù)學(xué)者的研究結(jié)論大多支持該觀點(diǎn)，即變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠促進(jìn)企業(yè)績(jī)效［17］，但也有部分學(xué)者發(fā)現(xiàn)該促進(jìn)作用在統(tǒng)計(jì)上并不顯著［18］，甚至有研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)績(jī)效會(huì)產(chǎn)生抑制作用［8］。上述矛盾的結(jié)論引發(fā)了學(xué)者們的思考：一方面，在特定的情境下兩者間可能存在非線性關(guān)系；另一方面，兩者間可能存在中介機(jī)制。

中介機(jī)制方面的研究提出，組織學(xué)習(xí)在變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間發(fā)揮重要作用。GARCIA-MORALES等［19］、NORUZY等［10］研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)復(fù)雜的中介過(guò)程影響企業(yè)績(jī)效，而組織學(xué)習(xí)則是其中一條非常重要的路徑，ABBASI與ZAMANI-MIANDASHTI［20］也證實(shí)了上述觀點(diǎn)。國(guó)內(nèi)學(xué)者們也得出了相似結(jié)論。陳國(guó)權(quán)和周為［21］的研究表明，在企業(yè)家變革領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響過(guò)程中，組織學(xué)習(xí)能力發(fā)揮完全中介效應(yīng)；王飛絨和陳文兵［11］進(jìn)一步證實(shí)了組織學(xué)習(xí)在變革型領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新績(jī)效之間具有完全中介效應(yīng)。但上述研究均忽略了組織學(xué)習(xí)具有較強(qiáng)情境依賴的特征［13］，即在不同情境下組織學(xué)習(xí)的方式、內(nèi)容和作用存在較大差異性，并未對(duì)其所處情境進(jìn)行詳細(xì)構(gòu)建，而圍繞企業(yè)創(chuàng)新失敗為主題的情境構(gòu)建更是匱乏。企業(yè)管理理論及實(shí)踐均表明企業(yè)創(chuàng)新并非易事，失敗概率在40%～90%［22］。因此，有必要將企業(yè)創(chuàng)新失敗情境融入現(xiàn)有研究中，探討變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間的關(guān)系是線性還是非線性？組織失敗學(xué)習(xí)在其中是否發(fā)揮中介作用？

1.2 失敗學(xué)習(xí)

本研究將失敗學(xué)習(xí)行為界定為：企業(yè)在創(chuàng)新活動(dòng)效果未達(dá)到預(yù)期時(shí)，反思失敗事件，并調(diào)整行為規(guī)范或行為方式以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程［23］。從組織學(xué)習(xí)的視角出發(fā)，學(xué)者們認(rèn)為在失敗情境下存在著不同的學(xué)習(xí)模式，其中單環(huán)學(xué)習(xí)（single-loop learning）與雙環(huán)學(xué)習(xí)（double-loop learning）備受關(guān)注。單環(huán)學(xué)習(xí)是指通過(guò)快速調(diào)整企業(yè)的行為與操作以解決問(wèn)題，而在此過(guò)程中并未改變企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與核心價(jià)值觀；雙環(huán)學(xué)習(xí)是指通過(guò)對(duì)行為及其背后的規(guī)范進(jìn)行反思以解決問(wèn)題，這一過(guò)程往往會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及核心價(jià)值觀提出質(zhì)疑。相較而言，單環(huán)學(xué)習(xí)主要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)效率和績(jī)效，更側(cè)重于教導(dǎo)員工“正確地做事”；而雙環(huán)學(xué)習(xí)則主要強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的變化及戰(zhàn)略提升，更側(cè)重于教導(dǎo)員工“做正確的事”。TUCKER和EDMONDSON［24］指出，組織會(huì)形成兩種截然不同的問(wèn)題反應(yīng)行為：一種是單環(huán)學(xué)習(xí)，旨在快速反應(yīng)、調(diào)整行為以解決現(xiàn)存問(wèn)題；另一種是雙環(huán)學(xué)習(xí)，旨在通過(guò)系統(tǒng)性分析失敗根源，進(jìn)而協(xié)調(diào)企業(yè)文化與員工的具體行為。郝喜玲等［25］在對(duì)創(chuàng)業(yè)失敗進(jìn)行研究時(shí)也得出了相同的結(jié)論，即創(chuàng)業(yè)者有單環(huán)與雙環(huán)這兩種失敗學(xué)習(xí)模式。于曉宇等［26］進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)受到組織領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)失敗歸因的影響。由于失敗情境下學(xué)習(xí)模式構(gòu)念的結(jié)構(gòu)仍然處于探索階段，現(xiàn)有失敗學(xué)習(xí)模式研究大多是概念型或采用質(zhì)化研究方法，結(jié)論缺少實(shí)證數(shù)據(jù)支持和檢驗(yàn)。因此，本研究充分思考創(chuàng)新失敗情境下組織學(xué)習(xí)的特征，結(jié)合現(xiàn)有研究成果，將創(chuàng)新失敗學(xué)習(xí)分為單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)，并進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證分析以彌補(bǔ)現(xiàn)有研究不足。

1.3 理論基礎(chǔ)

高層梯隊(duì)理論（upper-echelons theory）認(rèn)為企業(yè)中的高層團(tuán)隊(duì)或主管的特征能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響。在早期研究中，高層團(tuán)隊(duì)特征主要聚焦于心理結(jié)構(gòu)（認(rèn)知、價(jià)值和感知），并運(yùn)用人口統(tǒng)計(jì)學(xué)的一些可觀察變量進(jìn)行表征，而后期研究中高層團(tuán)隊(duì)特征增加了互動(dòng)行為（領(lǐng)導(dǎo)、溝通、激勵(lì)等）因素，揭示了上述特征通過(guò)作用于企業(yè)人員變更、戰(zhàn)略定向與變化、資源獲取行為等過(guò)程變量進(jìn)而對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響［27-28］。

針對(duì)管理領(lǐng)域中越來(lái)越多矛盾、反理論及反常的實(shí)證結(jié)論，PIERCE和AGUINIS［29］提出了“過(guò)猶不及（too much of a good thing）”理論，他們認(rèn)為，當(dāng)那些通常被視為積極的前因變量達(dá)到拐點(diǎn)時(shí)，“過(guò)猶不及”效應(yīng)就會(huì)產(chǎn)生，而此時(shí)，隨著前因變量的增加，其與結(jié)果變量之間不再是線性正相關(guān)關(guān)系［30］。隨后，兩位學(xué)者又進(jìn)一步指出，在管理領(lǐng)域中積極的前因變量一旦超過(guò)拐點(diǎn)，將會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)（沒(méi)有額外的好處）或是帶來(lái)負(fù)面影響（如個(gè)人或組織績(jī)效下降），而其中的高層領(lǐng)導(dǎo)力作用效果研究領(lǐng)域常常出現(xiàn)“過(guò)猶不及”現(xiàn)象［31］。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)代表了領(lǐng)導(dǎo)在行為傾向等方面的特征［17］，會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)［12］。作為一種源自特殊經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)行為，失敗學(xué)習(xí)勢(shì)必會(huì)受CEO變革行為的影響。在企業(yè)創(chuàng)新失敗情境下，失敗學(xué)習(xí)過(guò)程中對(duì)知識(shí)的獲取、吸收及利用會(huì)影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效。

2 研究假設(shè)

2.1 CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效

在企業(yè)創(chuàng)新失敗情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)有的智能激發(fā)、愿景描繪、領(lǐng)導(dǎo)魅力和個(gè)性化關(guān)懷等特質(zhì)會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生雙重影響。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)主要通過(guò)以下途徑對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生積極影響：①CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的智力激勵(lì)能夠鼓勵(lì)組織成員打破常規(guī)、勇于嘗試新方法，并形成組織創(chuàng)新慣性、增強(qiáng)創(chuàng)新能力，進(jìn)而提高企業(yè)績(jī)效；②他（她）們對(duì)未來(lái)發(fā)展愿景的描繪以及對(duì)工作意義的構(gòu)建能夠調(diào)動(dòng)組織成員的良好情緒和主觀能動(dòng)性，有助于提高組織專注度，為提升企業(yè)績(jī)效提供必要條件；③他（她）們信任組織成員，賦予其自主權(quán)和決策空間，增強(qiáng)組織成員的自我效能及企業(yè)效能，激發(fā)員工與組織的內(nèi)在工作動(dòng)力；④他（她）們的個(gè)性化關(guān)懷給予組織成員必要的資源及信息支持，提高了組織成員回報(bào)意識(shí)及組織承諾，進(jìn)而形成組織合力，促進(jìn)績(jī)效提升。根據(jù)“過(guò)猶不及”理論，積極因素需要控制在適度范圍內(nèi)才能發(fā)揮有益效果，當(dāng)超過(guò)臨界值時(shí)，其對(duì)結(jié)果變量的促進(jìn)作用將轉(zhuǎn)變?yōu)橐种谱饔?。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)績(jī)效的促進(jìn)作用同樣會(huì)存在“過(guò)猶不及”，轉(zhuǎn)為抑制企業(yè)績(jī)效的情形。領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)度的愿景會(huì)阻礙員工獨(dú)特理想及工作態(tài)度的形成，進(jìn)而限制企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展［32］，尤其在復(fù)雜的系統(tǒng)中，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)合理控制愿景，盡量減少對(duì)特定目標(biāo)的指定［33］。創(chuàng)新失敗的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，這使得在經(jīng)歷創(chuàng)新失敗后，企業(yè)往往置身于復(fù)雜的環(huán)境之中，此時(shí)，CEO過(guò)度的愿景將會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響。另外，由于從創(chuàng)新失敗走向成功的復(fù)雜性以及員工素質(zhì)能力和知識(shí)體系的限制，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的過(guò)度授權(quán)會(huì)造成員工能力無(wú)法匹配權(quán)力的后果，從而容易產(chǎn)生錯(cuò)誤決策，削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。此外，隨著授權(quán)程度的增強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)決策主體的擴(kuò)大會(huì)增加統(tǒng)一決策成本、降低效率，進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效［34］。因此，提出如下假設(shè)。

H1 在創(chuàng)新失敗情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效呈倒U形關(guān)系，即隨著CEO變革行為的增強(qiáng)，企業(yè)績(jī)效呈先升后降的曲線變化。

2.2 CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)失敗學(xué)習(xí)的影響

根據(jù)高層梯隊(duì)理論，高層管理團(tuán)隊(duì)（以下簡(jiǎn)稱高管團(tuán)隊(duì)）是影響企業(yè)行為的關(guān)鍵因素。在創(chuàng)新失敗情境下，CEO的變革行為無(wú)疑會(huì)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響并作用于企業(yè)失敗學(xué)習(xí)。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)擁有高尚的道德情操，是高管團(tuán)隊(duì)競(jìng)相學(xué)習(xí)的榜樣，能在高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部營(yíng)造一種公平互信的氛圍。當(dāng)實(shí)際績(jī)效低于預(yù)期值時(shí)，這種良好的氛圍能夠影響并激發(fā)各個(gè)部門的員工通過(guò)快速調(diào)整行為方式以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)愿景激勵(lì)增強(qiáng)高管團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同，促進(jìn)高層管理者將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)高度融合，進(jìn)而將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)成敗形成緊密聯(lián)系。因此，當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新失敗時(shí)，高層管理者將其“視為己任”，能夠正視失敗事件并及時(shí)調(diào)整自身操作方式。受其影響，高層管理者所分管的部門也將形成糾錯(cuò)浪潮，積極進(jìn)行行為調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)，即產(chǎn)生單環(huán)學(xué)習(xí)行為；與其他失敗情境相比，創(chuàng)新的不確定性使其失敗的原因更加錯(cuò)綜復(fù)雜。在進(jìn)行失敗分析時(shí)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新思維及其對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的智能激發(fā)，可以幫助高管團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓思路并采用新方法解決問(wèn)題，進(jìn)而促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)的發(fā)散性和創(chuàng)新性思維的形成。在日常的經(jīng)營(yíng)管理中，高管團(tuán)隊(duì)的這種思維模式將會(huì)滲透到企業(yè)的各個(gè)部門。面對(duì)創(chuàng)新失敗，企業(yè)的發(fā)散性和創(chuàng)新性思維將會(huì)擴(kuò)大失敗根源的搜索范圍，促進(jìn)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)和價(jià)值觀的合理性進(jìn)行檢驗(yàn)，并對(duì)前期行為的準(zhǔn)確性加以分析；此外，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性化關(guān)懷能夠?yàn)楦吖軋F(tuán)隊(duì)營(yíng)造安全氛圍，消除失敗恐懼，率先激發(fā)高管團(tuán)隊(duì)以放松的心態(tài)參與批評(píng)與自我批評(píng)活動(dòng)，隨后企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門的上行下效促使員工心無(wú)旁騖地探尋失敗原因，系統(tǒng)深刻地反思企業(yè)價(jià)值觀及自身行為，進(jìn)而優(yōu)化戰(zhàn)略、修正行為，從而開(kāi)展雙環(huán)學(xué)習(xí)。因此，提出如下假設(shè)。

H2 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)正向影響組織失敗學(xué)習(xí)，即隨著失敗學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)的增強(qiáng)，企業(yè)績(jī)效呈先升后降的曲線變化。

H2a 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)正向影響組織單環(huán)學(xué)習(xí)，即隨著失敗學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)的增強(qiáng)，企業(yè)績(jī)效呈先升后降的曲線變化。

H2b 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)正向影響組織雙環(huán)學(xué)習(xí)，即隨著失敗學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)的增強(qiáng)，企業(yè)績(jī)效呈先升后降的曲線變化。

2.3 失敗學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

2.3.1 單環(huán)學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響 創(chuàng)新失敗情境下的單環(huán)學(xué)習(xí)以績(jī)效為目標(biāo)，在不改變企業(yè)既定價(jià)值觀和行為規(guī)范的基礎(chǔ)上，通過(guò)快速修正行為解決失敗問(wèn)題，往往直接利用現(xiàn)有慣例及其簡(jiǎn)單組合提出及時(shí)性解決方案。因此，單環(huán)學(xué)習(xí)主要獲取與企業(yè)現(xiàn)有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較為相似的內(nèi)容，更易消化、吸收，從而可憑借較小的學(xué)習(xí)成本指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)并提升績(jī)效。根據(jù)“過(guò)猶不及”理論，隨著更多的資源和精力被用于單環(huán)學(xué)習(xí)，單環(huán)學(xué)習(xí)與企業(yè)績(jī)效的正向關(guān)系可能發(fā)生反轉(zhuǎn)，原因?yàn)檫^(guò)度的單環(huán)學(xué)習(xí)限制了企業(yè)對(duì)全新知識(shí)的獲取，容易造成思維僵化、不利于企業(yè)創(chuàng)新能力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。此外，創(chuàng)新失敗“范式破碎”的特點(diǎn)使得企業(yè)更需要關(guān)注系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、根源性與制度相關(guān)的信息以解決問(wèn)題，而單環(huán)學(xué)習(xí)側(cè)重對(duì)結(jié)果和環(huán)境刺激的適應(yīng)與調(diào)整，忽略了上述關(guān)鍵信息，難以從根源上改變現(xiàn)有的行為規(guī)范和準(zhǔn)則，加大了企業(yè)再次遭受失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.2 雙環(huán)學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響 創(chuàng)新失敗情境下的雙環(huán)學(xué)習(xí)是一個(gè)系統(tǒng)分析過(guò)程，是通過(guò)將失敗問(wèn)題分別與企業(yè)常規(guī)操作和企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)以發(fā)現(xiàn)操作及其背后行為準(zhǔn)則中所存在的問(wèn)題。雙環(huán)學(xué)習(xí)在提出失敗問(wèn)題解決方案的同時(shí)，也對(duì)失敗根源進(jìn)行系統(tǒng)性探尋，從而獲取大量富含價(jià)值的新知識(shí)以開(kāi)拓企業(yè)創(chuàng)新思路，提升企業(yè)績(jī)效；此外，創(chuàng)新失敗“范式破碎”的特性使得失敗真實(shí)原因深藏在錯(cuò)誤行為的背后，企業(yè)需要對(duì)企業(yè)文化、價(jià)值觀、戰(zhàn)略與行為進(jìn)行反思與協(xié)調(diào)，而雙環(huán)學(xué)習(xí)對(duì)上述內(nèi)容的探尋為揭示失敗根源提供了可能。但隨著雙環(huán)學(xué)習(xí)的不斷強(qiáng)化，“過(guò)猶不及”同樣會(huì)出現(xiàn)，原因?yàn)樵谄髽I(yè)資源有限的條件下，不斷增加的雙環(huán)學(xué)習(xí)會(huì)擴(kuò)大知識(shí)搜尋邊界、產(chǎn)生額外的知識(shí)搜尋成本，造成邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象［35］；而過(guò)度的雙環(huán)學(xué)習(xí)也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)不穩(wěn)定現(xiàn)象，往往夸大局部錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，對(duì)戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的一致和連續(xù)性產(chǎn)生影響［36］，由于反復(fù)配置而產(chǎn)生資源浪費(fèi)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)被破壞，企業(yè)績(jī)效隨之下降。因此，提出如下假設(shè)。

H3 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，失敗學(xué)習(xí)與企業(yè)績(jī)效呈倒U形關(guān)系。

H3a 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，企業(yè)開(kāi)展的單環(huán)學(xué)習(xí)與績(jī)效呈倒U形關(guān)系。

H3b 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，企業(yè)開(kāi)展的雙環(huán)學(xué)習(xí)與績(jī)效呈倒U形關(guān)系。

2.3.3 中介作用 根據(jù)高層梯隊(duì)理論，高層團(tuán)隊(duì)特征對(duì)企業(yè)行為產(chǎn)生影響，繼而作用于企業(yè)績(jī)效。此外，孫海法和伍曉奕［28］指出高層團(tuán)隊(duì)特征并非直接作用于績(jī)效，而是遵循特征—過(guò)程—績(jī)效的鏈?zhǔn)竭^(guò)程，這表明在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效的非線性關(guān)系中單環(huán)與雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)可能發(fā)揮非線性中介作用，原因?yàn)镃EO變革型領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)了良好的激勵(lì)、溝通、授權(quán)等行為特征，在創(chuàng)新失敗情境下，一方面，上述特征有助于企業(yè)高管發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并將問(wèn)題傳達(dá)給企業(yè)各個(gè)部門，促使其通過(guò)快速調(diào)整行為方式及時(shí)解決問(wèn)題，即產(chǎn)生單環(huán)失敗學(xué)習(xí)；另一方面，上述特征能夠推動(dòng)高管團(tuán)隊(duì)重新審視行為方式背后的企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)部門深入剖析失敗的根源，即產(chǎn)生雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)。通過(guò)適度的單環(huán)和雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)可以幫助企業(yè)提出及時(shí)性解決方案、充實(shí)現(xiàn)有知識(shí)，促使其系統(tǒng)性地探尋失敗根源、增加新知識(shí)，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。根據(jù)“過(guò)猶不及”理論，過(guò)度的單環(huán)學(xué)習(xí)會(huì)帶來(lái)思維剛性，過(guò)度的雙環(huán)學(xué)習(xí)會(huì)帶來(lái)成本激增與戰(zhàn)略的不穩(wěn)定，從而抑制企業(yè)發(fā)展。因此，提出如下假設(shè)。

H4 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，失敗學(xué)習(xí)在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間具有非線性中介作用。

H4a 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，單環(huán)失敗學(xué)習(xí)在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間起非線性中介作用。

H4b 在企業(yè)創(chuàng)新失敗的情境下，雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效間起非線性中介作用。

綜上所述，本文的研究框架如圖1所示。

圖1 研究框架Fig.1 Theoretical framework

3 研究方法

3.1 樣本選取與數(shù)據(jù)收集

本文研究對(duì)象為高科技企業(yè)，調(diào)研區(qū)域?yàn)閺V東省國(guó)家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)。為控制失敗強(qiáng)度（magnitude）及來(lái)源（source）等因素對(duì)研究結(jié)果的影響［14］，本文將有效樣本限定為：企業(yè)在2年內(nèi)發(fā)生過(guò)強(qiáng)度適中的創(chuàng)新失敗事件。在當(dāng)?shù)貐^(qū)管委會(huì)的協(xié)助下，根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)選擇調(diào)研企業(yè)。

鑒于CEO對(duì)企業(yè)的重要影響，組織理論的相關(guān)研究通常將CEO和高管團(tuán)隊(duì)視為組織層面因素［12］，本文沿用此觀點(diǎn)，將研究界定在組織層面，并采用多源數(shù)據(jù)來(lái)源的方式獲取數(shù)據(jù)以避免同源偏差。借鑒陳建勛［17］的研究，本文分別選取CEO助理、人力資源副總和技術(shù)副總測(cè)評(píng)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)三者的評(píng)分進(jìn)行算數(shù)平均處理。此外，由技術(shù)副總測(cè)評(píng)失敗學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)副總測(cè)評(píng)企業(yè)績(jī)效。調(diào)研過(guò)程中，在界定失敗強(qiáng)度時(shí)，研究團(tuán)隊(duì)通過(guò)與技術(shù)副總訪談，了解企業(yè)近2年創(chuàng)新失敗事件帶給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，并按照較大、一般和較小3個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。較大是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了致命性打擊，如市場(chǎng)份額或營(yíng)業(yè)收入大幅度減少等；較小是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾乎未產(chǎn)生影響，如市場(chǎng)份額或營(yíng)業(yè)收入基本維持不變；一般則介于兩者之間。在選擇樣本時(shí)，研究團(tuán)隊(duì)將失敗強(qiáng)度作為甄別選項(xiàng)，并在剔除較大與較小的企業(yè)之后，進(jìn)行后續(xù)的問(wèn)卷調(diào)查。本次調(diào)研現(xiàn)場(chǎng)共發(fā)放600份問(wèn)卷，當(dāng)場(chǎng)回收358份問(wèn)卷，剔除不完整和無(wú)法匹配（所有測(cè)評(píng)人未全部填寫）的64份問(wèn)卷，最終得到有效問(wèn)卷294份，有效回收率為49.00%。樣本企業(yè)特征與CEO特征見(jiàn)表1。

3.2 變量測(cè)量

調(diào)研問(wèn)卷中的所有變量均采用李克特5分等級(jí)打分法進(jìn)行測(cè)量，1分～5分代表為“完全不同意”～“完全同意”，變量的具體測(cè)量如下。

因變量：企業(yè)績(jī)效（EP）。由于調(diào)查樣本在成立年限、規(guī)模與行業(yè)類別等方面存在差異，且大多未上市難以獲得客觀績(jī)效數(shù)據(jù)，本文借鑒學(xué)者們的通常做法［37-38］，采用主觀評(píng)價(jià)方式，從凈利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、銷售增長(zhǎng)率等3方面測(cè)量企業(yè)績(jī)效。

自變量：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)（CEOTRL）。借鑒VERA和CROSSAN［39］開(kāi)發(fā)的量表，將CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)界定為領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵(lì)、智能激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷4個(gè)維度，每個(gè)維度均為3個(gè)題項(xiàng)。

中介變量：?jiǎn)苇h(huán)失敗學(xué)習(xí)（SLF）與雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)（DLF）?；贏RGYRIS［40］對(duì)單環(huán)及雙環(huán)學(xué)習(xí)的論述，選取WONG等［41］開(kāi)發(fā)的不同類型的學(xué)習(xí)行為量表，根據(jù)本文的研究情境對(duì)其進(jìn)行修改，修改后的單雙環(huán)學(xué)習(xí)量表各3個(gè)題項(xiàng)。

根據(jù)高層梯隊(duì)理論，高管的人口統(tǒng)計(jì)變量會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響。另外，企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年限與企業(yè)績(jī)效也具有一定相關(guān)性。為確保研究結(jié)論的準(zhǔn)確性，本文參照相關(guān)研究［12，17］，控制變量選取CEO的性別（GEN）及年齡（AGE）、CEO學(xué)歷（EDU）及工作年限（SY）、企業(yè)年限（EY）和企業(yè)規(guī)模（ES）。在具體運(yùn)算過(guò)程中，性別取值1代表男性、2代表女性；年齡18～30歲取值為1，31～40歲取值為2，41～50歲取值為3，51歲及以上取值為4；大專及以下學(xué)歷取值為1，本科學(xué)歷取值為2，研究生及以上學(xué)歷取值為3；工作年限2～4年取值為1，5～7年取值為2，8～10年取值為3，11年及以上取值為4；企業(yè)規(guī)模按員工總?cè)藬?shù)測(cè)量，200人及以下取值為1，201～500人取值為2，501～1 000人取值為3，1 001人及以上取值為4；企業(yè)年限采用公司注冊(cè)至今的時(shí)間測(cè)量，2～5年取值為1，6～9年取值為2，10～13年取值為3，14年及以上取值為4。

表1 樣本企業(yè)及其CEO特征Tab.1 Characteristics of sample enterprise and CEO

4 數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

4.1 信效度檢驗(yàn)

各量表的Cronbach’s α系數(shù)均大于0.700，表明其信度良好。此外，各變量題項(xiàng)的因子載荷、組合信度（CR）均大于0.700，潛變量的AVE均高于0.500，表明其聚合效度良好，分析結(jié)果如表2所示。各變量與其他變量的相關(guān)系數(shù)均小于該變量平均變異抽取量（AVE）的平方根，表明變量之間區(qū)分效度較好，結(jié)果見(jiàn)表3。

4.2 描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)系數(shù)分析

由表3可知，變革型領(lǐng)導(dǎo)分別與單環(huán)學(xué)習(xí)（r=0.638，p＜0.001）、雙環(huán)學(xué)習(xí)（r=0.606，p＜0.001）和企業(yè)績(jī)效（r=0.301，p＜0.001）正相關(guān)；企業(yè)績(jī)效分別與單環(huán)學(xué)習(xí)（r=0.308，p＜0.001）和雙環(huán)學(xué)習(xí)（r=0.352，p＜0.001）正相關(guān)。上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部分假設(shè)一致，假設(shè)得到初步驗(yàn)證。

表2 因子分析Tab.2 Factor analysis of the variables

表3 描述性統(tǒng)計(jì)和相關(guān)系數(shù)Tab.3 Describes statistics and correlation coefficients

4.3 同源方差檢驗(yàn)

借鑒PODSAKOFF等［42］提出的方法，同源方差檢驗(yàn)結(jié)果如表4所示。同源方差潛變量5因子模型優(yōu)于4因子模型，Δχ2=51.625，Δdf=17（p＜0.050），但其他模型適配度指標(biāo)的變化量均低于0.020，表明5因子模型并未顯著優(yōu)于4因子模型［14］。由此可知，研究中不存在嚴(yán)重的同源方差。

表4 同源方差檢驗(yàn)Tab.4 Common method variance test

4.4 假設(shè)檢驗(yàn)

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)是由不同個(gè)體數(shù)據(jù)加總后求均值得來(lái)，需先檢驗(yàn)聚合度。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的ICC（1）為0.281，ICC（2）為0.762，平均Rwg為0.869，達(dá)到數(shù)據(jù)聚合標(biāo)準(zhǔn)。由此可見(jiàn)，本研究中CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)由3位下屬的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)聚合而來(lái)恰當(dāng)有效。

表5為假設(shè)檢驗(yàn)的分析過(guò)程及結(jié)果。

表5 企業(yè)績(jī)效回歸分析結(jié)果Tab.5 Regression results on enterprise performance

首先，進(jìn)行主效應(yīng)檢驗(yàn)，以企業(yè)績(jī)效為因變量，依次將控制變量、CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)及其平方項(xiàng)作為自變量放入回歸方程，分別構(gòu)建model1、model2與model3，由結(jié)果可知，變革型領(lǐng)導(dǎo)一次項(xiàng)回歸系數(shù)為2.388，平方項(xiàng)回歸系數(shù)為-0.289，均達(dá)到顯著性水平，且model3與model2相比，決定系數(shù)的改變量（ΔR2）也達(dá)到了顯著性水平，說(shuō)明CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效存在非線性的倒U形關(guān)系，H1得證。

其次，分別以單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)作為因變量，依次將控制變量、CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)帶入回歸方程，分別構(gòu)建model4、model5、model6與model7，在model5與model7中，變革型領(lǐng)導(dǎo)的回歸系數(shù)分別為0.619與0.698，且均達(dá)到顯著性水平，兩個(gè)模型中決定系數(shù)的改變量（ΔR2）也達(dá)到了顯著性水平，說(shuō)明CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)分別對(duì)單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)具有正向影響，H2得證，此外，在model1基礎(chǔ)上，依次將單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)及其平方項(xiàng)帶入回歸方程，分別構(gòu)建model8與model9，發(fā)現(xiàn)單環(huán)學(xué)習(xí)回歸系數(shù)為2.572，平方項(xiàng)回歸系數(shù)為-0.307，而雙環(huán)學(xué)習(xí)回歸系數(shù)為0.933，平方項(xiàng)回歸系數(shù)為-0.103，回歸系數(shù)均達(dá)到顯著性水平，且model9與model8相比，決定系數(shù)的改變量（ΔR2）達(dá)到了顯著性水平，說(shuō)明單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)均與企業(yè)績(jī)效存在倒U形關(guān)系，H3得證。

運(yùn)用MEDCURVE插件，借鑒HAYES和PREACHER［43］的非線性中介檢驗(yàn)法進(jìn)行操作，單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)中介效應(yīng)分析結(jié)果顯示：在3個(gè)不同水平的CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)下，單環(huán)與雙環(huán)失敗學(xué)習(xí)的中介效應(yīng)估計(jì)區(qū)間均不包含0，結(jié)果如表6所示，表明單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)分別中介了CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效之間的曲線關(guān)系，即H4得證。

表6 單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)中介效應(yīng)Tab.6 Mediating effects of single-loop learning and double-loop learning

5 結(jié)論與討論

5.1 研究結(jié)論

本研究結(jié)合高層梯隊(duì)理論與“過(guò)猶不及”理論，基于企業(yè)創(chuàng)新失敗情境，揭示CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)、失敗學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響機(jī)理，結(jié)論如下。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效呈倒U形關(guān)系。在創(chuàng)新失敗情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)扮演著“領(lǐng)導(dǎo)組織變革”的角色，在適度范圍內(nèi)（拐點(diǎn)為4.131），他（她）們的授權(quán)、塑造愿景、智能激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷等特質(zhì)能夠有效推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這一發(fā)現(xiàn)與一般情境下的研究結(jié)論具有一致性［3，7］。當(dāng)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)超過(guò)閾值后，下屬會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生依賴，其理想及工作態(tài)度獨(dú)特性受到抑制。同時(shí)，下屬壓力或自信的激增會(huì)提高企業(yè)戰(zhàn)略失誤概率及決策成本，抑制企業(yè)發(fā)展。這一發(fā)現(xiàn)與前人提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)可能具有“陰暗面”［44］及抑制企業(yè)績(jī)效的結(jié)論具有一致性［8］。本研究將現(xiàn)有變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效關(guān)系研究中兩種矛盾的觀點(diǎn)進(jìn)行了有力的整合和解釋，拓展并完善了現(xiàn)有研究。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)失敗學(xué)習(xí)具有顯著正向影響。面對(duì)失敗，CEO的變革行為率先對(duì)高管團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響，助其產(chǎn)生失敗學(xué)習(xí)行為，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)部門積極地開(kāi)展失敗學(xué)習(xí)活動(dòng)，重新審視現(xiàn)有行為策略及其背后規(guī)范并及時(shí)糾正。上述結(jié)論與ABBASI和ZAMANI-MIANDASHTI［20］、王飛絨和陳文兵等［11］的研究結(jié)論類似，再次驗(yàn)證了CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的積極作用及其對(duì)組織學(xué)習(xí)的正向影響，深化了變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)特定組織學(xué)習(xí)行為——失敗學(xué)習(xí)影響的研究，并豐富了失敗學(xué)習(xí)的影響因素研究。

失敗學(xué)習(xí)（單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)）與績(jī)效呈倒U形關(guān)系。創(chuàng)新失敗情境下，單環(huán)學(xué)習(xí)成本低、應(yīng)用快的特點(diǎn)能夠使企業(yè)快速發(fā)現(xiàn)行為方式中的現(xiàn)存問(wèn)題并及時(shí)糾正，通過(guò)“正確地做事”以促進(jìn)績(jī)效的提升，但一味強(qiáng)調(diào)單環(huán)學(xué)習(xí)會(huì)使企業(yè)缺少“做正確的事”的系統(tǒng)性思考，增加再次失敗的風(fēng)險(xiǎn)，從而不利于企業(yè)績(jī)效提升。雙環(huán)學(xué)習(xí)由表及里地分析創(chuàng)新失敗，從“正確地做事”和“做正確的事”兩方面提出解決方案，確保企業(yè)高績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但過(guò)度的雙環(huán)學(xué)習(xí)會(huì)使得企業(yè)戰(zhàn)略不穩(wěn)定與運(yùn)營(yíng)成本激增，削弱了企業(yè)的盈利能力。研究發(fā)現(xiàn)，與單環(huán)學(xué)習(xí)的拐點(diǎn)（4.033）相比，雙環(huán)學(xué)習(xí)的拐點(diǎn)（4.539）更接近于最大值（5.0）。創(chuàng)新失敗原因錯(cuò)綜復(fù)雜，這使得企業(yè)不僅要對(duì)具體行為進(jìn)行糾錯(cuò)，更需要從局部到整體，由表及里地探尋行為規(guī)范存在的問(wèn)題，從而使雙環(huán)學(xué)習(xí)不易達(dá)到“過(guò)度”狀態(tài)。上述發(fā)現(xiàn)與危機(jī)情境下檢驗(yàn)單雙環(huán)學(xué)習(xí)存在性與單環(huán)學(xué)習(xí)作用效果的研究具有一致性［24］，豐富了雙環(huán)學(xué)習(xí)作用效果的研究。

失敗學(xué)習(xí)在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系中起非線性中介作用。在創(chuàng)新失敗情境下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)通過(guò)影響高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)而幫助企業(yè)及時(shí)糾正操作失誤（單環(huán)學(xué)習(xí)）、探尋行為規(guī)范存在的問(wèn)題（雙環(huán)學(xué)習(xí)）。在適度范圍內(nèi)，單環(huán)、雙環(huán)學(xué)習(xí)提升企業(yè)績(jī)效，當(dāng)超過(guò)單環(huán)、雙環(huán)學(xué)習(xí)各自的閾值后，企業(yè)績(jī)效則受到抑制。這一發(fā)現(xiàn)不僅與現(xiàn)有積極情境中組織學(xué)習(xí)在變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系中發(fā)揮中介作用［11，20］的研究結(jié)論具有互補(bǔ)性，同時(shí)也響應(yīng)了段發(fā)明與黨興華［13］提出的關(guān)注組織學(xué)習(xí)情境依賴性特點(diǎn)的提議。

5.2 理論意義

本文將失敗這一普遍而又重要的現(xiàn)實(shí)情況納入分析框架之中，使得結(jié)論在豐富和完善現(xiàn)有理論研究的同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)提升績(jī)效明確要點(diǎn)。本文的理論意義體現(xiàn)在以下方面。

首先，不同于以往高層梯隊(duì)理論中聚焦CEO人口統(tǒng)計(jì)特征與企業(yè)績(jī)效線性關(guān)系的研究，本文以CEO互動(dòng)過(guò)程為視角，立足于企業(yè)創(chuàng)新失敗這一特殊情境，探討CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效的非線性關(guān)系，為現(xiàn)有相關(guān)研究看似矛盾的結(jié)論提供了相機(jī)解釋。本文為CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)、失敗學(xué)習(xí)與企業(yè)績(jī)效提升提供了理論依據(jù)，同時(shí)，也有助于啟發(fā)學(xué)者在失敗情境下開(kāi)展企業(yè)績(jī)效影響因素和績(jī)效提升策略的研究。

其次，本文聚焦于企業(yè)創(chuàng)新失敗情境，區(qū)分了企業(yè)內(nèi)部不同模式失敗學(xué)習(xí)的特征。首次運(yùn)用“過(guò)猶不及”理論實(shí)證驗(yàn)證了不同模式的失敗學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)績(jī)效的非線性影響，闡釋了失敗學(xué)習(xí)的“雙刃劍”效應(yīng)，這一結(jié)論與現(xiàn)有研究強(qiáng)調(diào)失敗學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用形成鮮明對(duì)比［1］，有助于未來(lái)開(kāi)拓失敗學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)發(fā)展的負(fù)面效應(yīng)研究，拓展了“過(guò)猶不及”理論的應(yīng)用范圍。

最后，基于高層梯隊(duì)理論，本文發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)新失敗情境下CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)影響企業(yè)失敗學(xué)習(xí)進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效，揭示了領(lǐng)導(dǎo)行為到企業(yè)績(jī)效之間的非線性轉(zhuǎn)化路徑。不同于現(xiàn)有高層梯隊(duì)理論關(guān)注一般情境或是積極情境的研究，本文聚焦于創(chuàng)新失敗這一消極情境，將企業(yè)失敗學(xué)習(xí)引入CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系研究，豐富了高層梯隊(duì)理論的情境化研究，有助于未來(lái)分別從積極和消極情境研究高管團(tuán)隊(duì)特征對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用和影響機(jī)制，進(jìn)而探尋不同情境下有效的企業(yè)績(jī)效提升策略。

5.3 管理啟示

敗中學(xué)習(xí)、變革先行。CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)失敗學(xué)習(xí)的重要前因變量，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)具備變革精神的領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)，塑造管理者德才兼?zhèn)涞膫€(gè)人魅力。在德育方面注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)意識(shí)和奉獻(xiàn)精神，在才育方面注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力、愿景構(gòu)建能力與管理溝通能力，將上述能力及特質(zhì)作為領(lǐng)導(dǎo)選聘與考核的重要指標(biāo)，同時(shí)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)自我管理和企業(yè)制度對(duì)愿景激勵(lì)和員工授權(quán)等變革行為進(jìn)行合理控制，謹(jǐn)防過(guò)猶不及。

深挖價(jià)值、均衡發(fā)展。VUCA時(shí)代，如何管理不確定性帶來(lái)的各類“失敗”［45］成為高層領(lǐng)導(dǎo)工作的重中之重。一方面，失敗學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)績(jī)效有正向影響。因此，企業(yè)應(yīng)通過(guò)各種措施積極開(kāi)展失敗學(xué)習(xí)活動(dòng)，深入挖掘失敗價(jià)值。如，在企業(yè)文化方面，不以成敗論英雄，提倡正確的失敗觀，正視失敗并在相對(duì)輕松的氛圍下挖掘失敗價(jià)值，進(jìn)行深入學(xué)習(xí)；在企業(yè)制度方面，改變以成敗論英雄的獎(jiǎng)懲制度，明確表明對(duì)待失敗的寬容態(tài)度并制訂獎(jiǎng)勵(lì)失敗學(xué)習(xí)的條款；在實(shí)踐操作層面，企業(yè)需組建正式的學(xué)習(xí)組織，針對(duì)突發(fā)失敗事件開(kāi)展不定期學(xué)習(xí)活動(dòng)以幫助員工掌握應(yīng)對(duì)失敗的基本心理調(diào)節(jié)技巧和方法。另一方面，失敗學(xué)習(xí)同樣存在對(duì)企業(yè)績(jī)效的負(fù)面影響，企業(yè)應(yīng)意識(shí)到失敗學(xué)習(xí)的“雙刃性”，在單環(huán)和雙環(huán)兩種失敗學(xué)習(xí)模式間合理分配資源，以保證企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

5.4 研究局限與展望

本文存在以下3方面局限需后續(xù)研究加以完善。首先，調(diào)研對(duì)象僅選取廣東省高新區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，研究范圍較為局限，未來(lái)可擴(kuò)大樣本收集范圍，以增強(qiáng)研究結(jié)論的普適性。其次，對(duì)失敗來(lái)源及強(qiáng)度進(jìn)行了嚴(yán)格限定，剔除了不同失敗來(lái)源和失敗強(qiáng)度對(duì)研究結(jié)論的影響。根據(jù)失敗學(xué)習(xí)的相關(guān)研究［1］，組織內(nèi)與組織間失敗學(xué)習(xí)存在差異，不同失敗強(qiáng)度會(huì)引發(fā)不同程度的失敗學(xué)習(xí)，未來(lái)可將失敗特征（來(lái)源與強(qiáng)度等）納入研究，探索失敗強(qiáng)度在現(xiàn)有框架中的調(diào)節(jié)作用以及組織間失敗學(xué)習(xí)的中介作用，同時(shí)也將失敗特征作為控制變量加入相關(guān)研究之中。最后，本文在高層梯隊(duì)理論中引入失敗學(xué)習(xí)，雖然對(duì)失敗學(xué)習(xí)的模式進(jìn)行了區(qū)分，但并未對(duì)不同模式的失敗學(xué)習(xí)關(guān)聯(lián)性進(jìn)行探究，也未對(duì)不同的失敗學(xué)習(xí)進(jìn)一步區(qū)分。根據(jù)已有研究［1，22］，失敗學(xué)習(xí)可以發(fā)生在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織等3個(gè)層面，三者在形成機(jī)制與作用效果方面既有聯(lián)系又有區(qū)別。未來(lái)可結(jié)合變革型領(lǐng)導(dǎo)力的多層次研究視角［46］，運(yùn)用高層梯隊(duì)理論分析CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不同層面失敗學(xué)習(xí)的影響，以及不同層面或不同模式失敗學(xué)習(xí)之間的關(guān)系及其對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響。