于曉宇，梅 晨，陶向明，賈迎亞

（1.上海大學 管理學院，上海 200444；2.上海大學 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)研究中心，上海 200444;3.倫敦大學 皇家霍洛威學院，薩里 TW200EX）

“在面對創(chuàng)新的問題上，要允許適度的浪費。怎么理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發(fā)一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目在戰(zhàn)略上必須做……沒有競爭就意味著創(chuàng)新的死亡，即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發(fā)成功者靈感的源泉……不嘗試失敗就沒有成功，不創(chuàng)造各種可能性就難以獲得現(xiàn)實性?！?/p>

馬化騰致合作伙伴的信（2012年）

隨著科技的迅速發(fā)展與市場需求的快速變化，新產品面市的生命周期逐漸縮短，企業(yè)必須加快創(chuàng)新速度，持續(xù)研發(fā)新產品以獲得競爭優(yōu)勢[1]。然而，創(chuàng)新往往伴隨風險與不確定性[2]，企業(yè)難以有效預測和應對所有可能出現(xiàn)的情況，因資源、能力不足或因對市場的判斷失誤導致新產品開發(fā)失敗的情形頻頻發(fā)生[3-4]，如何提升新產品開發(fā)績效是一個亟待解決的問題。

既有研究較多關注企業(yè)運作層面變量對新產品開發(fā)績效的影響，例如探討知識管理[5-7]、過程控制[8]等因素如何降低開發(fā)風險、提升新產品開發(fā)績效。鮮有探究組織文化[9]等制度層面變量對新產品開發(fā)績效的影響，尤其是當失敗在新產品開發(fā)過程中不可避免時，企業(yè)的失敗管理文化在其中發(fā)揮的作用[10]。過往部分研究強調了寬容失敗的重要性[11-12]，但由于寬容失敗仍意味著失敗為恥辱事件，需要被給予寬容和仁愛，組織成員很有可能為了避免背負“情感債”而選擇隱瞞失敗[13]，增加了新產品開發(fā)過程中小失敗被醞釀成大失敗的風險。由于持有不同失敗管理文化的組織在面對錯誤、問題與失敗時會持有不同的默會信念（tacit belief），這些信念從一定程度影響了組織成員處理失敗事件的行為與結果[14]。因此，企業(yè)的失敗管理文化很有可能通過左右組織成員的行為，進而影響新產品開發(fā)績效。

失敗正?；╢ailure normalization）是一種組織接受失敗產生的必然性，視失敗為正常事件的組織文化。與“成王敗寇”價值觀下“獎成罰敗”的組織文化不同，強調失敗正?；慕M織不割裂成功與失敗之間的關系，既不獎勵成功，也不懲罰失敗，而是將失敗看作成功的必經(jīng)階段[15-16]。如馬化騰的信件所示：騰訊接受兩個團隊同時研發(fā)一款產品，默認會有失敗的產生，并強調失敗也是激發(fā)成功者靈感的源泉。以往研究發(fā)現(xiàn)，失敗正?；瘻p少了組織成員應對失敗時的負面情緒[16]，確保組織成員應對失敗的敏捷性[17]，這對及時推進新產品開發(fā)進程至關重要。本文首先檢驗失敗正?；瘜π庐a品開發(fā)績效的正向影響。

根據(jù)組織學習理論，組織成員面對并糾正失敗是典型的失敗學習過程[3]。組織文化作為組織內部共同信仰的價值觀（values）、規(guī)范（norms）與行動假設（assumptions），能塑造組織成員特定的思維與行為方式[18-19]。因此，除檢驗失敗正?；c新產品開發(fā)績效的關系外，本文還探究組織成員從失敗中學習的行為在失敗正常化與新產品開發(fā)績效之間的中介作用。

組織中通常存在兩類失敗[3]：①執(zhí)行不到位，即行動策略本身的不完善使得預期結果無法產生，包括但不限于資源不足、操作有誤等；②意識不到位，即組織成員不重視或無法意識到第一類失敗存在于組織中并反復發(fā)生。當?shù)谝活愂“l(fā)生時，組織成員應及時采取行動解決問題。但任何行動都需匹配資源[1]，實際新產品開發(fā)過程中可供組織成員調用的資源十分有限[20]，此時組織成員能否充分利用手頭資源是解決第一類失敗的關鍵[1，21]。拼湊行為是組織成員重新整合與利用手頭資源以解決問題或開發(fā)新機會的手段[22]。在失敗正常化的組織中，組織成員不害怕遭遇失敗，更可能采用拼湊行為，創(chuàng)造性地解決問題，進而提升績效。因此，本文探索拼湊行為在失敗正常化與新產品開發(fā)績效關系之間的中介作用。

其次，多數(shù)組織成員害怕因暴露失敗而遭受懲罰或負面人際評價，往往會盡可能地隱瞞不符合組織預期的信息[23]，但是，這種隱瞞會使得管理者及其他組織成員難以意識到問題的存在，容易滋生第二類失敗[3，24]。解決第二類失敗需要成員及時公開問題并進行探討[3]。失敗學習行為是組織成員在遭遇失敗時，主動向其他組織成員分享失敗經(jīng)驗并共同探討根本原因的雙環(huán)學習行為[25-26]。在失敗正?；慕M織中，組織成員往往不必為了自我保護而選擇隱瞞真相[27]，從而更可能產生失敗學習行為，繼而影響后續(xù)新產品開發(fā)績效等學習成效。所以，本文亦探索失敗學習行為在失敗正?；c新產品開發(fā)績效關系之間的中介作用。

此外，失敗學習行為可促使組織成員之間的信息實現(xiàn)交叉共享[26]，有利于組織成員從多個角度看待組織的手頭資源，發(fā)現(xiàn)更多的資源組合方式[22]，觸發(fā)拼湊行為。因此，本文還探究失敗學習行為對拼湊行為的影響，以及兩者在失敗正?；c新產品開發(fā)績效關系之間可能存在的鏈式中介作用。

2 理論基礎與研究假設

2.1 失敗正常化與新產品開發(fā)績效

受“成王敗寇”等傳統(tǒng)文化的影響，絕大多數(shù)組織及成員視失敗為成功的對立面，厭惡失敗[14，28-29]。當失敗發(fā)生時，組織成員不僅滋生諸如焦慮、憤怒、恐懼等一系列負面情緒[27，30]，還可能為了避免遭受組織懲罰或負面的人際評價，選擇否認（deny）、扭曲（distort）、忽視（ignore）失敗，以及盡可能地與失敗脫離干系（dis-sociate）[23]。但是，這種行為不僅不利于解決問題，反而會耽誤新產品開發(fā)進程、增加失敗原有的成本[28，31]。

強調失敗正?；慕M織不以成敗論英雄，而是視失敗為創(chuàng)新的必要條件[16]，如果沒有冒險與試錯，組織將難以創(chuàng)造出顛覆性的產品或流程[12]。因此，在失敗正?；慕M織中，組織成員因失敗產生負面情緒的可能性顯著降低[15-16]。研究發(fā)現(xiàn)，負面情緒會降低個體的內驅力與自我效能[31-32]，并優(yōu)先占用個體有限的心智資源、干擾個體對信息的客觀認識與處理[32-33]。因此，減少組織成員的負面情緒有助于組織成員將注意力更多地放在新產品開發(fā)項目本身，客觀地認識、分析失敗，合理地安排項目資源或終止不合適的項目進程[34]，這既降低了組織中發(fā)生承諾升級或資源錯置的概率[35]，也避免了新產品開發(fā)過程中因為小失敗被拖延、發(fā)酵而造成大失敗，導致無法挽回的后果[23，28]。

此外，既有研究發(fā)現(xiàn)，表揚與懲罰均會磨損人們的內在動機。當組織成員習慣了被表揚或懲罰所激勵時，管理者的主觀評價就會成為影響組織成員如何采取行動的關鍵要素，而非項目本身的客觀需要[11，24]。新產品開發(fā)是一種需要創(chuàng)造性與創(chuàng)新性的活動，當組織成員發(fā)自內心地熱愛項目、愿意為項目付出時，組織成員才能具有較高的創(chuàng)造力與創(chuàng)新性[36]。強調失敗正?；慕M織不通過“獎成罰敗”激勵組織成員，有助于保護員工的內在動機與創(chuàng)造性，這對開發(fā)新產品至關重要。據(jù)此，本文提出如下假設。

H1 失敗正?；虼龠M新產品開發(fā)績效。

2.2 拼湊行為的中介作用

2.2.1 失敗正?；c拼湊行為 拼湊是組織成員忽視既有環(huán)境對資源應該如何投入以及如何使用的定義和標準，通過重新組合、利用手頭資源來即刻行動以解決新問題或滿足新機會的手段[22]。由于拼湊是不依賴于計劃的即興發(fā)揮過程[37]，組織成員只能通過不斷測試資源使用邊界、調整資源組合來解決問題或開發(fā)機會，因此，在允許失敗且接納不確定性的組織文化中，拼湊更容易發(fā)生[22]。在失敗正常化的組織中，組織成員不會因失敗產生恥辱、恐懼等負面情緒[15-16]，能夠更敏捷地對失敗做出反應，靈活應用手頭資源來解決當下的問題[29，38]。此外，由于不畏懼失敗，他們更敢于在新產品開發(fā)過程中采取探索性的冒險行動[24，27，31]，突破既有環(huán)境對資源使用場景和條件的限制，整合手頭資源做出新嘗試。據(jù)此，提出如下假設。

H2a 失敗正?；虼龠M拼湊行為。

2.2.2 拼湊行為與新產品開發(fā)績效 失敗意味著組織成員當前的行動策略不再奏效[23，29]。此時，組織成員如果依照預期的計劃與行為準則繼續(xù)推進新產品開發(fā)項目，不僅無法扭轉失敗，反而會進一步擴大現(xiàn)實與預期之間的差距[29]。因此，組織成員需要擺脫既有的計劃，改變既往的行動模式來應對新產品開發(fā)過程中遇到的失敗。任何行動都需要匹配相應資源，然而新產品開發(fā)過程中可供組織成員利用的各類資源十分有限[20]，此時組織成員若能即時對手頭資源重新整合并加以利用，既有利于降低新產品開發(fā)過程試錯的成本，也有利于加快試錯的速度，這對處于激烈競爭的市場環(huán)境下的企業(yè)而言至關重要[39]。此外，過往研究發(fā)現(xiàn)，拼湊行為通過采取即興發(fā)揮的方式對手頭資源進行重新組合與創(chuàng)造性利用，常會給組織帶來一些意想不到的產出[40]，由于這些意想不到的產出通常具有難以模仿的特點，往往會成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源[41]。據(jù)此，本文提出如下假設。

H2b 拼湊行為正向促進新產品開發(fā)績效。

合并考慮H2a，本文提出如下假設。

H2 拼湊行為在失敗正常化與新產品開發(fā)績效之間發(fā)揮中介作用。

2.3 失敗學習行為的中介作用

2.3.1 失敗正常化與失敗學習行為 失敗學習行為是指組織成員不但檢查并改正導致失敗的錯誤，還會探索和解決錯誤產生的根本原因的行為[25-26]，例如組織成員將問題告訴管理者以引起管理者的重視；組織成員將問題的起因與成功的解決方案分享給其他成員[26]。在高失敗正?；慕M織中，所有組織成員都將失敗視為不可避免的正常事件[15-16]，組織成員不必擔心因失敗遭受組織懲罰或來自組織其他成員的負面人際評價[14，42]。因此，當組織成員發(fā)現(xiàn)失敗產生時，一方面其敢于向組織其他成員坦白，陳述自己的不足或遭遇的困難，向組織其他成員分享經(jīng)驗教訓或尋求意見[23，31]；另一方面，他們也敢于指出組織其他成員的問題或錯誤，交流溝通、共同解決，而不是擔心遭到對方的斥責與報復，選擇與對方共同隱瞞[3，23]。組織成員對問題的公開討論既有助于解決當下問題，也有助于組織成員全面、系統(tǒng)地認識問題，探詢問題產生的根本原因[25-26]，促進失敗學習行為產生。據(jù)此，本文提出如下假設。

H3a 失敗正?；虼龠M失敗學習行為。

2.3.2 失敗學習行為與新產品開發(fā)績效 與管理者或組織成員溝通失敗促進信息在組織內部的流動，有助于將個體知識轉化、沉淀為組織知識[43]，避免因信息的不透明性導致同樣的錯誤在組織內多次發(fā)生。失敗學習行為通過共同探討失敗成因，加深了組織成員對失敗事件的客觀認識，有助于組織成員從源頭上解決失敗產生的根本原因[25]，產生“舉一反三”的學習效果，既降低了組織在后續(xù)新產品開發(fā)過程中犯錯的概率，也降低了犯錯的成本[26]。此外，組織成員對新產品開發(fā)過程中的失敗事件進行全面分析，有助于其了解失敗事件的來龍去脈，促使組織成員從失敗中發(fā)現(xiàn)新機會[44-45]或提煉出有利于后續(xù)新產品開發(fā)的有價值的經(jīng)驗知識[46]，提升企業(yè)的新產品開發(fā)績效。據(jù)此，本文提出如下假設。

H3b 失敗學習行為正向促進新產品開發(fā)績效。

合并考慮H3a，本文提出如下假設。

H3 失敗學習行為在失敗正?；c新產品開發(fā)績效之間發(fā)揮中介作用。

2.4 失敗學習行為與拼湊行為的中介作用

失敗學習行為有助于組織成員以更全面的視角看待失敗，反思組織當前采取的行動策略以及隱含在行動策略背后的假設前提[26]。在幫助組織成員理解失敗產生的根本原因的同時，也促進了組織成員對事物本質的認知[3，29]，使得組織成員能夠看到手頭資源更多的可能性，增加了拼湊行為發(fā)生的概率。其次，對失敗信息的分享過程也是組織成員互相交流的過程[25]，不同組織成員的思維模式產生碰撞，有助于組織成員意識到隱含在自身的行動策略中指導自身行動的既有思維模式的局限性[3，24]，促使組織成員在后續(xù)新產品開發(fā)過程中，突破既有認知，采取新的資源組合方式來開發(fā)新機會或應對新挑戰(zhàn)。此外，由于不同組織成員對手頭資源的認知不盡相同，組織成員互相交流失敗信息的過程也有助于擴展彼此對資源的認識以及對資源使用途徑的理解[22]，觸發(fā)組織成員的拼湊行為。據(jù)此，本文提出如下假設。

H4 失敗學習行為正向促進拼湊行為。

H5 失敗學習行為與拼湊行為在失敗正常化與新產品開發(fā)績效中發(fā)揮鏈式中介作用。

綜上，本文理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型Fig.1 Conceptual model

3 研究設計

3.1 樣本選擇與收集

本研究選擇在北京、上海、杭州、深圳等高科技企業(yè)分布較為集中的4個城市，利用高新科技園區(qū)的企業(yè)名錄隨機抽取500家高科技企業(yè)作為調研對象。通過現(xiàn)場訪談的方式，對受訪企業(yè)的CEO或總經(jīng)理進行問卷調研。為了保證問卷的準確性與可理解性，采取了過往研究中已經(jīng)在國內外情境下多次使用過的成熟量表，并通過回譯的方式降低因語言或文化的差異所造成的條目翻譯偏差[48]。在正式調研之前，對15位高科技企業(yè)中的高管進行預測試，請他們對問卷的題項、內容等提出建議，并根據(jù)預測試的結果進行調整，形成最終問卷。在實際調研過程中，為提高受訪率，承諾為受訪者提供詳細的調查分析報告。此外，為了減少被調研者的顧慮，強調不會公開公司的具體信息。回收有效問卷315份，有效回收率為63%。樣本特征統(tǒng)計如表1所示，總體來看，調研樣本分布廣泛，具有一定代表性。

表1 樣本特征統(tǒng)計Tab.1 Statistics of the sample characteristics

受訪者年齡平均為32.81歲（標準差=6.630），男性比例為69.5%，擁有本科學歷的受訪者占總體的61.6%，碩士學歷及以上占28.4%。受訪公司中，有過項目失敗經(jīng)歷的公司占比為89.3%，這些公司的平均項目失敗次數(shù)為2.43（標準差=1.261），失敗項目占總體項目的比值平均為51.90%（標準差=0.197）。超過半數(shù)的受訪公司其最近一次項目失敗的時間是在半年內（占比57.8%）。

3.2 變量測量

本研究測量條目來源于既有成熟量表，采用Likert7點式，由“完全不同意”到“完全同意”分別給予1～7分，簡要測量條目詳見表2。

表2 變量的測量條目和信度與效度檢驗結果Tab.2 Measurement items of the variables and the reliability and validity test results

新產品開發(fā)績效借鑒ZHANG和LI[48]對高科技企業(yè)新產品開發(fā)績效的度量方式，使用5個條目從新產品開發(fā)的速度和質量方面衡量受訪企業(yè)相對競爭對手的績效表現(xiàn)。

失敗正?；梃bSHEPHERD等[16]對失敗正?；亩x與度量，通過3個條目衡量組織成員感知到的組織對待新產品開發(fā)失敗的態(tài)度。

借鑒CARMELI[25]的研究，采取7個條目衡量組織成員在新產品開發(fā)過程中面對問題時所采取的一般性行為表現(xiàn)。

拼湊行為借鑒SENYARD等[40]開發(fā)的拼湊量表，采取8個條目衡量組織成員在新產品開發(fā)過程中設法利用手頭資源去解決問題或挑戰(zhàn)的程度。

根據(jù)過往研究，項目管理者的受教育水平、性別[49]、失敗項目管理經(jīng)驗[24]以及企業(yè)的成立年限、規(guī)模[48]、產權結構[50]均可能會影響績效，因此本文將上述變量作為控制變量加入回歸模型。其中，項目失敗經(jīng)驗的測量方式為受訪者管理的失敗項目個數(shù)占總項目個數(shù)的比值[16]，產權結構中將私營企業(yè)設置為參照組。

3.3 信度與效度

本文利用內部一致性系數(shù)與組合信度來評估量表信度。如表2所示，全部變量的Cronbach系數(shù)都超過了門檻值0.7，內部一致性較好[51]。此外，所有變量的組合信度值（composite reliability）都高于門檻值0.6[52]，量表的信度良好。

本文量表均來自成熟量表，可直接通過驗證性因子分析來檢驗量表效度[53]，卡方與自由度之比為χ2/df=1.724；GFI、IFI、CFI、TLI均大于 0.9；RMSEA=0.048，說明測量模型和數(shù)據(jù)擬合較好[54]。其次，本文通過驗證性因子分析中構念與觀測指標之間的路徑系數(shù)（t＞2，則聚合效度較高）以及計算平均抽取變異量值（AVE）[55]判斷聚合效度，如表2所示，構念與觀測指標之間的路徑系數(shù)t值最小值為10.591（＞2），除了失敗學習行為，所有變量的AVE都大于門檻值0.5，說明量表聚合效度較高。此外，本文通過比較AVE值的平方根與潛變量間的相關系數(shù)來判斷潛變量的區(qū)分效度。如表3所示，所有AVE值的平方根均大于潛變量間的相關系數(shù)，說明量表區(qū)分效度較好。

表3 描述性統(tǒng)計和相關系數(shù)矩陣Tab.3 Descriptive statistics and correlations coefficient matrix

3.4 共同方法偏差

Harman單因素檢驗雖然簡單易用，但是不能精確測量共同方法偏差[52]。本文采用比較單因子模型（將測量模型中所有協(xié)方差路徑系數(shù)設定為1）和測量模型的擬合程度來判斷共同方法偏差是否嚴重[56]。測量模型的主要擬合指標結果為：χ2=372.45，χ2/df=1.724；GFI=0.905；IFI=0.964；CFI=0.964；TLI=0.957；RMSEA=0.048。相比測量模型的擬合優(yōu)度χ2=372.425（df=216）而言，單因子模型擬合優(yōu)度χ2=1534.074（df=230）較差，說明本文不存在嚴重的共同方法偏差。

4 研究結果

4.1 相關分析

相關分析結果如表 3 所示。其中，企業(yè)規(guī)模（r=－0.136，p＜0.05）、失敗正?；╮=0.241，p＜0.001）、失敗學習行為（r=0.531，p＜0.001）、拼湊行為（r=0.650，p＜0.001）均與新產品開發(fā)績效存在顯著正相關。拼湊行為與失敗學習行為（r=0.584，p＜0.001）之間顯著正相關。此外，數(shù)據(jù)結果顯示整個模型的變異膨脹因子（VIF值）介于1.048～1.613的范圍內（VIF＜2），而且所有變量間的相關系數(shù)均小于0.7的臨界值[58]，說明本文不存在嚴重的多重共線性。

4.2 層級回歸分析

本文首先采用層級線性回歸方法驗證假設[58]，回歸結果如表4所示。模型2的回歸結果顯示，失敗正?；瘜π庐a品開發(fā)績效的回歸系數(shù)正向顯著（β=0.243，p＜0.001；VIF＜2），H1得證。模型7的回歸結果顯示，失敗正?；瘜ζ礈愋袨榈幕貧w系數(shù)正向顯著（β=0.252，p＜0.001；VIF＜2），H2a得證。模型4的回歸結果顯示拼湊行為對新產品開發(fā)績效的回歸系數(shù)正向顯著（β=0.623，p＜0.001；VIF＜2），H2b得證。根據(jù)BARON和KENNY[59]提出的中介效應判斷方法，模型1、模型2、模型4的結果顯示，加入中介變量拼湊行為之后，失敗正?；c新產品開發(fā)績效的回歸系數(shù)由β=0.243（p＜0.001）下降為β=0.086（p＜0.1），即拼湊行為在失敗正常化與新產品開發(fā)績效之間起到中介作用，H2得證。模型6的回歸結果顯示，失敗正?；瘜κW習行為的回歸系數(shù)正向顯著（β=0.199，p＜0.001；VIF＜2），H3a得證。模型3的回歸結果顯示，失敗學習行為對新產品開發(fā)績效的回歸系數(shù)正向顯著（β=0.497，p＜0.001；VIF＜2），H3b 得證。模型 1～模型 3 顯示，在加入失敗學習行為后，失敗正?；c新產品開發(fā)績效的回歸系數(shù)由β=0.243（p＜0.001）下降為β=0.144（p＜0.01），說明失敗學習行為在失敗正常化與新產品開發(fā)績效之間起到中介作用，H3得證。模型8的回歸結果顯示，失敗學習行為對拼湊行為的回歸系數(shù)正向顯著（β=0.554，p＜0.001；VIF＜2），H4得證。模型3和模型5顯示，在失敗正?；⑹W習行為與新產品績效構成的回歸模型中加入中介變量拼湊行為之后，失敗學習行為與新產品開發(fā)績效的回歸系數(shù)由 β=0.497（p＜0.001）下降為 β=0.222（p＜0.001），綜合 H2、H3、H4 的驗證結果可知，失敗學習行為、拼湊行為在失敗正?；c新產品開發(fā)績效之間起到鏈式中介作用，H5得證。綜上，本文假設全部得到驗證。

表4 層級線性回歸分析結果Tab.4 Results of hierarchical linear regression analysis

4.3 中介效應檢驗

為了進一步檢驗失敗學習行為、拼湊行為在失敗正?；c新產品開發(fā)績效中起到的多重中介作用與鏈式中介作用，本文使用結構方程模型中的偏差校正百分位的Bootstrap方法[60]，借助Mplus7.0軟件，將抽樣數(shù)量設置為5 000，置信區(qū)間設置為95%，進一步檢驗理論模型中的中介效應。檢驗結果如表5所示。除“失敗正?；庐a品開發(fā)績效”這條路徑不顯著以外，其余路徑均顯著。

表5 Bootstrap中介檢驗結果Tab.5 Results of Bootstrap test on mediation effects

4.4 穩(wěn)健性分析

利用穩(wěn)健極大似然估計法對嵌套模型的擬合優(yōu)度進行比較，以對本文提出的中介模型進行穩(wěn)健性檢驗。除了前文所假設的模型（模型1）以外，在此還構建了非鏈式中介作用模型（模型2：失敗正常化→新產品開發(fā)績效；失敗正常化→拼湊行為→新產品開發(fā)績效；失敗正常化→失敗學習行為→新產品開發(fā)績效）、鏈式完全中介作用模型（模型3：失敗正常化→拼湊行為→新產品開發(fā)績效；失敗正?；W習行為→新產品開發(fā)績效；失敗學習行為→拼湊行為）、非鏈式完全中介模型（模型4：失敗正?；W習行為→新產品開發(fā)績效；失敗正常化→拼湊行為→新產品開發(fā)績效）。

以上模型的檢驗結果如表6所示。結果表明：模型1相對于模型2、模型4而言，在各項擬合指標上都具有更佳的擬合優(yōu)度，表現(xiàn)在其具有最小的SRMR、RMSEA值、最大的CFI、TLI值，且卡方差異顯著（p=0.000）。此外，雖然模型1與模型3相比，卡方差異不顯著，但模型1相較于模型3而言，在其他各項擬合指標上都具有更佳的擬合優(yōu)度，這說明模型1（即本文的假設模型）與現(xiàn)實數(shù)據(jù)的擬合程度最好。

表6 多嵌套結構方程模型比較結果Tab.6 Results of multiple nested structural equation models

5 結論與討論

針對組織的失敗管理文化是否以及如何影響新產品開發(fā)績效這一鮮有涉及的研究問題，本文基于組織學習理論，通過對315份高科技企業(yè)調研數(shù)據(jù)的實證檢驗和穩(wěn)健性分析，發(fā)現(xiàn)了失敗正?；瘜τ谛庐a品開發(fā)績效的正向影響，以及拼湊行為和失敗學習行為在其中的中介傳導機制，一方面，拼湊行為和失敗學習行為分別發(fā)揮著中介作用；另一方面，拼湊行為和失敗學習行為共同發(fā)揮鏈式中介的作用，即失敗正常化依次通過失敗學習行為、拼湊行為繼而影響新產品開發(fā)績效。此外，層級回歸分析顯示，失敗正?；蛴绊懶庐a品開發(fā)績效，而結構方程模型檢驗結果卻顯示這一關系并不顯著，主要原因是：在全模型檢驗中，失敗正?；瘜π庐a品開發(fā)績效的影響被3條中介作用表達。因此，組織在關注如何塑造失敗正?；慕M織文化時，還可以想方設法提升組織成員的拼湊行為、失敗學習行為，以更有效地作用于企業(yè)的新產品開發(fā)績效。

5.1 理論貢獻

1）實證檢驗了失敗正?；瘜π庐a品開發(fā)績效的直接影響與內在作用機制。一方面，彌補了過往探討企業(yè)績效影響因素的研究對組織文化，尤其是失敗管理文化的探討不足[10，24]。另一方面，既有失敗管理文化研究主要強調寬容失敗（寬容式領導[11]、團隊寬容氛圍[12]），然而寬容失敗仍意味著失敗被視為恥辱與過錯[11]，難免會給當事人帶來心理壓力，導致個體為了避免背負情感債而選擇隱瞞失敗[13]。本文引入并強調了失敗正?；谑」芾砦幕械闹匾匚?，強調組織應視失敗為達到成功的必經(jīng)階段，扭轉組織成員“成王敗寇”的固有偏見，接納失敗進而從中學習以提升后續(xù)新產品開發(fā)績效。

2）探索了拼湊行為和失敗學習行為在失敗管理文化與企業(yè)績效關系之間的中介作用。檢驗了BAKER和NELSON[22]的猜想，即允許試錯與容忍失敗的環(huán)境是產生拼湊行為的土壤，而且進一步闡述了失敗學習行為對新產品開發(fā)績效的作用機制：一方面佐證了過往強調失敗學習行為對企業(yè)績效具有積極作用的相關研究[25-26]，另一方面也研究發(fā)現(xiàn)了失敗學習行為還可以促進組織成員對手頭資源的重新認知和組合利用，進而提升新產品開發(fā)績效。

3）探索了拼湊行為在失敗情境下的重要作用。本文認為與失敗相關的人或資源并非毫無用處[28，43]，新產品開發(fā)失敗后項目成員與資源仍留在公司內部[28]，拼湊既有的“失敗”資源用于后續(xù)的新產品開發(fā)項目，不失為企業(yè)在資源稀缺的環(huán)境下低成本試錯的重要手段[61]。研究發(fā)現(xiàn)拼湊行為的產生不僅需要一個允許失敗與容忍挫折的環(huán)境[22]，還需要組織成員彼此充分交流，在探究失敗發(fā)生的根本原因的過程中，反思既有前提、假設或組織規(guī)范的局限性，從而跳出“慣例”約束，發(fā)現(xiàn)手頭資源更多的可能性。這一研究發(fā)現(xiàn)擴展了拼湊行為的前因變量與應用情境，啟發(fā)后續(xù)研究繼續(xù)探討拼湊行為在各類失敗情境下的具體應用。

5.2 實踐啟示

1）從事新產品開發(fā)的企業(yè)、團隊需要清醒地認識到“成王敗寇”等世俗文化價值觀對組織成員根深蒂固的“反失敗”偏見的影響[14，28-29]，以及自身的失敗管理文化在塑造組織成員失敗認知及學習行為上的重要作用[16，23]。通過營造一種失敗正?；慕M織文化，扭轉組織成員對失敗固有的“恥辱”偏見，促進組織成員接納失敗并及時從失敗中學習以提升后續(xù)新產品開發(fā)績效。例如：騰訊公司會在資源許可的前提下，允許兩個團隊同時研發(fā)一款產品，也是默認了一定會有失敗。榮昌公司也會給一線人員300元的賠償權限，允許員工在賠償范圍內犯錯。這種“內部試錯”機制能成為激發(fā)靈感的源泉，例如騰訊推出的“王者榮耀”壟斷了全國95%的手機游戲市場，該游戲就是由一個長達5年沒有做出任何成功產品的“醬油團隊”開發(fā)出來的[62]。

2）新產品開發(fā)過程中可供項目成員利用的資源有限[20]，拼湊不失為組織成員利用手頭資源以低成本方式快速試錯或測驗機會的有效手段[22]。組織在營造失敗正?；諊耐瑫r，可以適當引導組織成員采取拼湊行為。一方面，通過重新組合、利用手頭資源來豐富資源池，獲得更多的可能性。另一方面，失敗項目并不永遠意味著“失敗”，它們很有可能是一種潛在的有價值的資源組合，并與未來的某些機會緊密相連[43]，因此，組織成員需要以更加靈活的視角看待項目的成功與失敗，改變對“失敗項目”及相關資源均無價值的偏頗認知，以戰(zhàn)略性的視角看待項目與資源，通過妥善利用，實現(xiàn)變“廢”為“寶”、妙手回春[39-40，63]。

3）失敗的產生并非個體的責任，其往往牽涉到組織運行系統(tǒng)的方方面面[29]。組織不僅應鼓勵組織成員及時糾正失敗，還應鼓勵組織成員將問題報告給管理者和其他組織成員，一方面是為組織成員提供交流與探討失敗的機會，幫助組織成員更準確地對失敗進行歸因[64]，找到解決問題的關鍵所在。另一方面也是促使失敗經(jīng)驗從個人知識轉化、沉淀為組織知識[43]，既加深全體組織成員對失敗的全面認知，也提升全體組織成員解決實際問題的能力[22，65]。

5.3 局限與展望

一方面，根據(jù)正?；碚摚；諊漠a生需要一定的組織規(guī)范、流程、儀式進行支撐[15]。本文沿用SHEPHERD等[16]開發(fā)的研究量表，關注組織成員感知的失敗正?；諊茨荏w現(xiàn)失敗正?；慕M織在組織制度、政策上的設計。未來研究可以開發(fā)出更加詳細的量表，圍繞失敗正常化開展更多的實驗設計等深入研究。另一方面，本文針對組織中存在的兩類失敗現(xiàn)象[3]分別引入了拼湊行為和失敗學習行為作為中介變量，但由于實證研究方法的限制，無法從數(shù)據(jù)上區(qū)分第一類失敗與第二類失敗，因此，未能檢驗兩類行為分別在解決兩類失敗上的實際效果。未來研究可以通過案例研究、扎根研究等質性研究方法，對本文的研究模型進行進一步的檢驗。