馬君 吳潔

領(lǐng)導(dǎo)者更替是組織代謝的常態(tài)。當(dāng)新君遇舊臣，是“珠聯(lián)璧合”還是“刀光劍影”，是一個(gè)無(wú)法回避的話題。埃默里大學(xué)凱文·科因（Kevin Coyne）等人曾對(duì)美國(guó)排名前1000名公司的離職率進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，新領(lǐng)導(dǎo)上任之初組織中核心員工的離職率達(dá)到峰值，其中不乏自帶光環(huán)的明星員工。當(dāng)然，立志有為的新領(lǐng)導(dǎo)自然不會(huì)忽視這些能夠以一己之力拉動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展的前朝“股肱之臣”。繼續(xù)倚重還是重建人馬，很大程度上取決于雙方的磨合質(zhì)量。磨合不好的話，職位自帶“硬權(quán)力”的新領(lǐng)導(dǎo)與卓越聲譽(yù)帶來(lái)“高地位”的明星員工，就會(huì)合演一出權(quán)力與地位的對(duì)撞大戲。

明星隕落：從“親忠才”到“疏逆庸”

明星員工之所以是明星員工，因?yàn)樗麄兙哂懈叩目?jī)效貢獻(xiàn)度、社會(huì)知名度和廣泛的社會(huì)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，對(duì)組織產(chǎn)生積極的“溢出效應(yīng)”，據(jù)此在組織中享有眾星捧月的地位。但這并不代表他們可以永享至高無(wú)上的待遇，距離跌落神壇或許只有一步之遙。歷史上，商鞅變法，為秦開帝業(yè)，卻功成身??；王安石變法，開啟熙寧中興，卻功敗垂成。二者失敗的根源都在于領(lǐng)導(dǎo)變更后沒(méi)有得到新領(lǐng)導(dǎo)的支持。

問(wèn)題的本身被打上深深的文化烙印。中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)內(nèi)外有別，著名社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通曾用“差序格局”刻畫中國(guó)傳統(tǒng)文化——它既包括縱向的尊卑上下的等級(jí)結(jié)構(gòu)，也包括橫向的親疏遠(yuǎn)近的關(guān)系結(jié)構(gòu)。據(jù)此，著名華人管理學(xué)家鄭伯塤教授從“親（疏）-忠（逆）-才（庸）”三個(gè)維度，刻畫了八種類型的領(lǐng)導(dǎo)-部屬關(guān)系，如圖1所示。其中“親”代表與領(lǐng)導(dǎo)的親近程度；“忠”代表對(duì)組織或事業(yè)的忠誠(chéng)程度；“才”代表認(rèn)知和解決問(wèn)題的能力。

領(lǐng)導(dǎo)最為仰賴的“經(jīng)營(yíng)核心”（親/忠/才）類型代表組織中耀眼的明星。領(lǐng)導(dǎo)更替，新領(lǐng)導(dǎo)上位，這些明星員工同樣面臨著心理和關(guān)系重建問(wèn)題。若重建不及時(shí)，他們也可能就此隕落，淪為路人。

首先，由“親”轉(zhuǎn)“疏”。作為前朝重臣，根據(jù)依戀理論，備受禮遇的明星員工更可能對(duì)老領(lǐng)導(dǎo)念念不忘余情未了。同時(shí)，以老領(lǐng)導(dǎo)為參照點(diǎn)，他們也更可能以極端的眼光審視新領(lǐng)導(dǎo)。如果新領(lǐng)導(dǎo)在格局判斷、處事風(fēng)格、管理能力等方面與明星員工的期待有所出入，就會(huì)觸發(fā)他們莫名的排斥感和敵對(duì)情緒。這種現(xiàn)象又被心理學(xué)家朱迪恩·懷特（Judith White）定義為水平敵意。由此引發(fā)的疏離感如果不加以克制，明星員工就可能從“經(jīng)營(yíng)核心”（親/忠/才）垂直降為“事業(yè)伙伴”（疏/忠/才）。

明星員工因?yàn)樗麄冋紦?jù)著組織優(yōu)勢(shì)資源，難免會(huì)給其他員工帶來(lái)相對(duì)剝奪感，在新領(lǐng)導(dǎo)那里散布他們不實(shí)信息、欲取而代之的人也不在少數(shù)。

其次，由“忠”到“逆”。即便成為“事業(yè)伙伴”，明星員工仍是新領(lǐng)導(dǎo)必須依仗的對(duì)象。一般而言，明星員工的名聲不及其名氣，因?yàn)樗麄冋紦?jù)著組織優(yōu)勢(shì)資源，難免會(huì)給其他員工帶來(lái)相對(duì)剝奪感，在新領(lǐng)導(dǎo)那里散布他們不實(shí)信息，欲取而代之的人也不在少數(shù)。這些都會(huì)影響新領(lǐng)導(dǎo)對(duì)明星們的印象。如果他們一味地秉承狹隘的精英主義觀念，任由水平敵意蔓延，甚至利用占據(jù)組織資源與地位制高點(diǎn)的特權(quán)阻礙新領(lǐng)導(dǎo)開展工作，無(wú)異于主動(dòng)把自己置于對(duì)立的境地。這就可能由“忠”到“逆”，成為領(lǐng)導(dǎo)眼中的“防范對(duì)象”（疏/逆/才）。

最終，從“才”變“庸”。清華大學(xué)羅家德教授的研究表明，在傳統(tǒng)文化下領(lǐng)導(dǎo)更傾向去倚仗和培養(yǎng)那些會(huì)做事但更會(huì)做人的下屬。既“疏”且“逆”的明星員工會(huì)逐步淡出新領(lǐng)導(dǎo)視野，成為“圈外人”，也就失去了做事的機(jī)會(huì)。南卡羅萊納大學(xué)教授馬修·卡爾（Matthew Call）等人指出，能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)是成就明星地位不可或缺的三要素。失去機(jī)會(huì)等同于失去展示舞臺(tái)，明星員工會(huì)慢慢變得平庸，淪為“頂峰上的朽物”。

值得思考的是，從“親忠才”到“疏逆庸”，環(huán)環(huán)相扣，這里面究竟發(fā)生了什么呢？

組織宮斗：權(quán)力與地位的對(duì)撞游戲

研究表明，在人際交互中，人們首先通過(guò)“權(quán)力”和“地位”兩個(gè)社會(huì)等級(jí)維度進(jìn)行判斷，作為進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系的社會(huì)基礎(chǔ)。權(quán)力是指憑借法定的授權(quán)能夠?qū)λ诵袨槭┘涌刂频某潭?；地位是指憑借自身的能力、貢獻(xiàn)等特殊稟賦受到他人尊重的程度。

新領(lǐng)導(dǎo)可能曾是一位擁有廣泛影響和較高地位的技術(shù)或管理專家，但是正如學(xué)者約翰·麥克斯韋爾（John Maxwell）在《領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次》中提到的那樣：新領(lǐng)導(dǎo)到任后，他的地位不再由技術(shù)能力或已有的地位決定，而是由新部屬對(duì)他能否帶領(lǐng)組織發(fā)展的期待所決定。從某種意義上說(shuō)，他是從擁有“硬權(quán)力”開啟新征程的。同時(shí)，作為組織“大腿”，明星員工無(wú)疑擁有高的江湖地位。因此，從“親忠才”到“疏逆庸”，實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)“權(quán)力”與“地位”的對(duì)撞大戲。

高能力、低親和力的個(gè)體更容易引發(fā)他人的威脅感、嫉妒和不滿，這讓新領(lǐng)導(dǎo)更可能啟用“自我透鏡”來(lái)重新審視這些前朝重臣。

借助小孔成像原理，哥倫比亞大學(xué)教授海蒂·哈爾沃森（Heidi Halvorson）提出了初始關(guān)系建構(gòu)的透鏡模型。她認(rèn)為，人與人之間初始打交道，是敵還是友，主要透過(guò)三面透鏡觀察對(duì)方——信任透鏡、自我透鏡、權(quán)力透鏡。具體而言，個(gè)體首先透過(guò)“信任透鏡”判斷對(duì)方是否值得信任。判斷維度包括：親和力（warmth）和能力（competence），前者代表有無(wú)威脅，后者代表是否值得托付；隨后，個(gè)體會(huì)透過(guò)“自我透鏡”考察他人與自身的相關(guān)性來(lái)判斷能否獲得對(duì)方認(rèn)可，以維護(hù)和增強(qiáng)自尊，并主導(dǎo)關(guān)系發(fā)展；若雙方地位不對(duì)等，特別是若對(duì)方地位更高，他會(huì)使用“權(quán)力透鏡”著重評(píng)估對(duì)方的價(jià)值是否可為自己所用，若可用，則納入麾下，否則靠邊站。

就新領(lǐng)導(dǎo)與老明星的關(guān)系建構(gòu)而言，明星員工能否贏得新領(lǐng)導(dǎo)的信任，首先取決于他們的親和力。賓夕法尼亞大學(xué)的安妮·麥基（Annie McKee）的研究表明，正因?yàn)闃I(yè)績(jī)加持、榮譽(yù)等身，“明星身份”會(huì)讓他們產(chǎn)生自我優(yōu)越感，不像普通員工那樣容易對(duì)“權(quán)力”產(chǎn)生迷戀和依賴感。準(zhǔn)確地說(shuō)，他們更像逐水草而棲的“游牧一族”，忠誠(chéng)于自己的事業(yè)甚于自己的組織，因而在與新領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)顯得更為矜持，缺乏親和力。正如學(xué)者艾米·卡迪（Amy Cuddy）等人研究的那樣，高能力、低親和力的個(gè)體更容易引發(fā)他人的威脅感、嫉妒和不滿，這讓新領(lǐng)導(dǎo)更可能啟用“自我透鏡”來(lái)重新審視這些前朝重臣。

事實(shí)上，對(duì)于急于“立威”的新領(lǐng)導(dǎo)而言，他們十分在意自己在新下屬心目中的形象。在熟悉和磨合階段，借明星員工之勢(shì)撐場(chǎng)面，來(lái)迅速樹立自己的威信，是明智之舉。如果明星員工順勢(shì)接受并融入新領(lǐng)導(dǎo)的“圈子”，即使他們的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新領(lǐng)導(dǎo)，甚至“功高蓋主”，新領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)以“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”的正當(dāng)理由維護(hù)自尊。問(wèn)題在于，如果明星員工任由“水平敵意”的存在，可能會(huì)加劇新領(lǐng)導(dǎo)的威脅感。另一方面，所謂“一朝天子一朝臣”。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)變更使得既有利益格局被打破，“一股獨(dú)大”的明星員工會(huì)比普通員工遭受更多的資源損失威脅。為降解這種威脅感，雖不至于像普通員工那樣急于創(chuàng)造與新領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話的機(jī)會(huì)來(lái)表現(xiàn)自己，明星員工同樣需要安裝一個(gè)“麥克風(fēng)”向新領(lǐng)導(dǎo)喊話。如果新領(lǐng)導(dǎo)在潛意識(shí)里想乘機(jī)讓他們向自己作出“愿竭股肱之力，效忠貞之節(jié)”之類的“效忠”宣誓，難免會(huì)加劇明星員工的水平敵意。兩種情況疊加，迫使新領(lǐng)導(dǎo)啟動(dòng)“權(quán)力透鏡”來(lái)重新定位與明星員工的關(guān)系。

新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)淡化“權(quán)力透鏡”，重拾“信任透鏡”來(lái)定位與明星員工的關(guān)系。通過(guò)創(chuàng)建特定情境，先于明星員工的“水平敵意”前啟動(dòng)身份“儀式”，在公司層面再次確認(rèn)他們的“明星”地位。

一旦明星員工被排除出領(lǐng)導(dǎo)視野之外，這場(chǎng)“權(quán)力”與“地位”的對(duì)撞大戲?qū)⒁悦餍菃T工從“親忠才”淪落為“疏逆庸”而收?qǐng)觥?h3>關(guān)系重建：權(quán)力與地位的對(duì)話與牽手

盡管明星員工是職場(chǎng)競(jìng)相追逐的對(duì)象，但是哈佛商學(xué)院教授博瑞斯·格羅斯伯格（Boris Groysberg）等人通過(guò)對(duì)華爾街1000多名明星股票分析師的職業(yè)生涯研究后發(fā)現(xiàn)，明星地位的形成主要依賴先前公司資源的支持，他們跳槽后業(yè)績(jī)普遍出現(xiàn)下滑，乏善可陳，甚至很多人就此淪為“短命英雄”。為避免“雙輸”局面的出現(xiàn)，推動(dòng)明星員工與新領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系重建是關(guān)鍵。

1.充滿儀式感的身份確認(rèn)

如上分析，權(quán)力與地位的對(duì)抗源于彼此感受到對(duì)方的威脅。要化解這些威脅，就要?jiǎng)?chuàng)造對(duì)話的契機(jī)。一般而言，新領(lǐng)導(dǎo)上任之初，拜會(huì)老領(lǐng)導(dǎo)，走訪骨干員工，聽取意見(jiàn)，是常規(guī)動(dòng)作。但是這對(duì)于明星員工而言還是不夠的。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)變更可能導(dǎo)致之前圍繞明星員工所形成的組織慣例（如戰(zhàn)略、架構(gòu)、人員、流程、規(guī)范等）解構(gòu)，直接威脅到他們既有的地位，這才是明星員工最為擔(dān)心的。因此，他們急需新領(lǐng)導(dǎo)在正式場(chǎng)合確認(rèn)他們“地位”的合法性。

關(guān)系認(rèn)同理論強(qiáng)調(diào)，關(guān)系建構(gòu)的第一步是身份確認(rèn)。問(wèn)題在于，明星員工先天的“矜持”，決定了他們不愿意放下身價(jià)通過(guò)提交“投名狀”來(lái)獲得新領(lǐng)導(dǎo)法理上的認(rèn)可。新領(lǐng)導(dǎo)首先要做的是超越“自我透鏡”，充分意識(shí)到明星員工對(duì)自己表現(xiàn)出“水平敵意”并不意味著他不接納你，而是作為率先接納一方在等待富有儀式感的身份確認(rèn)和接納。因此，新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)淡化“權(quán)力透鏡”，重拾“信任透鏡”來(lái)定位與明星員工的關(guān)系。通過(guò)創(chuàng)建特定情境，先于明星員工的“水平敵意”前啟動(dòng)身份“儀式”，在公司層面再次確認(rèn)他們的“明星”地位。美國(guó)德州儀器公司經(jīng)理鮑比·馬汀帕爾（Bobby Martinparr）作為空降的領(lǐng)導(dǎo)者，盡管是技術(shù)專家出身，但是在公司會(huì)議上當(dāng)有人提出問(wèn)題時(shí)，總是讓公司的前明星員工雅明·杜蘭尼（Jamin Duraney）首先來(lái)解答這個(gè)問(wèn)題。這就是一種典型的無(wú)儀式的、但充滿儀式感的身份確認(rèn)“儀式”，就是要讓公司中的每一個(gè)人都知道“明星就是明星”，由此換來(lái)了杜蘭尼甘之如飴的追隨。

綜上，作為有權(quán)力的一方，新領(lǐng)導(dǎo)要修煉與明星員工這類獨(dú)特個(gè)體的相處之道。正如先賢老子所言，有智慧的人能夠虛靜處下而不妄自尊大，所以受到下屬的歸附和擁戴（“是以圣人終不為大，故能成其大”，見(jiàn)《道德經(jīng)·道經(jīng)第三十四章》），因此，通過(guò)創(chuàng)設(shè)場(chǎng)景賦予明星員工應(yīng)有的地位，對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的自尊并不會(huì)構(gòu)成威脅，相反，有助于增加他們自身的權(quán)力再生，這種再生性的影響力不受外部因素干擾，還能夠增加內(nèi)心的親切感。

2.把握轉(zhuǎn)換適應(yīng)與再學(xué)習(xí)的藝術(shù)

作為有地位的一方，明星員工也要積極修煉與新領(lǐng)導(dǎo)的和諧相處之道。一位領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)風(fēng)格，面對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的到來(lái)，明星員工面臨著雙重任務(wù)——既要適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)換帶來(lái)的組織慣例變化，還要應(yīng)對(duì)潛在資源損失威脅帶來(lái)的情緒困擾。從某種意義上說(shuō)，新領(lǐng)導(dǎo)透過(guò)“透鏡”所觀察到的那些不愉悅的行為，多數(shù)源于明星員工缺乏有效的自我調(diào)節(jié)方式。

控制消極情緒可以讓明星員工的注意力從自我認(rèn)知，轉(zhuǎn)向關(guān)注新組織慣例帶來(lái)的規(guī)則和秩序變化。

把握自我調(diào)節(jié)技能，對(duì)于實(shí)現(xiàn)與新領(lǐng)導(dǎo)的順利磨合至關(guān)重要。與新領(lǐng)導(dǎo)的磨合期可以細(xì)分為轉(zhuǎn)換適應(yīng)和恢復(fù)適應(yīng)兩個(gè)階段。轉(zhuǎn)換適應(yīng)是指，通過(guò)認(rèn)知重塑抑制先前那些可能不適應(yīng)新組織規(guī)則和秩序的認(rèn)知和行為過(guò)程；恢復(fù)適應(yīng)是指，轉(zhuǎn)換適應(yīng)后的再學(xué)習(xí)和提升過(guò)程。根據(jù)德國(guó)埃爾朗根-紐倫堡大學(xué)的科妮莉亞·尼森（Cornelia Niessen）等人的研究，自我調(diào)節(jié)技能可以幫助明星員工通過(guò)控制消極情緒和聚焦任務(wù)，順利度過(guò)轉(zhuǎn)換適應(yīng)和恢復(fù)適應(yīng)期。

控制消極情緒可以讓明星員工的注意力從自我認(rèn)知，轉(zhuǎn)向關(guān)注新組織慣例帶來(lái)的規(guī)則和秩序變化。變化帶來(lái)的威脅一定孿生著挑戰(zhàn)。管理專家杰夫·海曼（Jeff Hyman）在《瞄準(zhǔn)明星員工》中提到，明星員工最關(guān)心的其實(shí)不是報(bào)酬，而是挑戰(zhàn)，他們對(duì)未嘗試之事充滿興趣。據(jù)此，除需明星員工主動(dòng)進(jìn)行情緒控制外，新領(lǐng)導(dǎo)禮賢下士并與他們共商新的發(fā)展大計(jì)，也有助于化解他們的消極情緒，從而將注意力引導(dǎo)到新的挑戰(zhàn)上。挑戰(zhàn)有助于把這些專業(yè)主義者的焦點(diǎn)，吸引到展示自我的任務(wù)競(jìng)技場(chǎng)上。而聚焦任務(wù)又有助于引導(dǎo)他們致力于學(xué)習(xí)和獲取新知識(shí)新技能，以形成適應(yīng)新規(guī)范和秩序的認(rèn)知結(jié)構(gòu)，和應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)的深層次處理策略。反過(guò)來(lái)，新秩序下的能力升級(jí)又有助于明星員工贏得新領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，消解情緒困擾。可見(jiàn)，“三個(gè)有助于”形成一個(gè)有效的閉環(huán)，不僅復(fù)原明星員工應(yīng)有的“耀眼”狀態(tài)，最重要的是將領(lǐng)導(dǎo)更替帶來(lái)的“雙向威脅”有效地轉(zhuǎn)化為“相互成就”狀態(tài)。

3.角色升華與情感同步

不可否認(rèn)，權(quán)力者和地位者二者對(duì)同一問(wèn)題的解釋體系不同，表達(dá)方式也不同，根源在于二者的價(jià)值追求有差異。前者對(duì)組織整體利益負(fù)責(zé)，并從中體驗(yàn)到權(quán)力帶來(lái)的自我掌控感；后者更關(guān)心自主和精進(jìn)，并從地位中體驗(yàn)到自我成就感。要從根本上解決差異帶來(lái)的沖突，在雙方對(duì)關(guān)系邊界有了互相認(rèn)同的默契之后，還需要跨越正式角色的邊界，形成角色升華的深層關(guān)系。

對(duì)行為擬態(tài)的研究發(fā)現(xiàn)，在社會(huì)互動(dòng)中，人們很容易地（通常是無(wú)意識(shí)的）根據(jù)他人的身體動(dòng)作來(lái)調(diào)整自己的行為，以適應(yīng)伙伴的節(jié)奏。學(xué)者們發(fā)現(xiàn)，在社會(huì)生活和組織管理中也存在社會(huì)同步現(xiàn)象，即個(gè)體在社會(huì)互動(dòng)中愿意調(diào)整自己的行動(dòng)，以便與他人的行為節(jié)奏同步。來(lái)自美國(guó)西北大學(xué)的莎莉·布朗特（Sally Blount）教授的一項(xiàng)研究表明，當(dāng)個(gè)體體驗(yàn)到與他人同步時(shí)，他們對(duì)彼此之間互動(dòng)的融洽感和流暢感會(huì)提高，更有利于建立穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系。換言之，如果在組織中，權(quán)力者和地位者這兩支最重要的力量之間建立一種同步關(guān)系，無(wú)異于角色升華，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，上下同心，力出一孔。

實(shí)現(xiàn)角色升華，通常需要滿足三個(gè)基本條件。第一，雙方都有從工作關(guān)系發(fā)展為友誼關(guān)系的共同愿望；第二，在正式工作之外增強(qiáng)聯(lián)系；第三，在面對(duì)不斷變化的外部壓力的情況下，雙方能夠經(jīng)得起更高水準(zhǔn)的檢驗(yàn)。要想從工作關(guān)系升華到志同道合的朋友關(guān)系，需要新領(lǐng)導(dǎo)和明星員工雙方共同的努力。角色升華形成友誼，正式角色關(guān)系也就從工作場(chǎng)所拓展到非工作場(chǎng)所，領(lǐng)導(dǎo)與明星員工之間，就不僅僅是在利益層面而是在情感層面形成共同體，產(chǎn)生共振，最終形成“權(quán)力”與“地位”之間互相仰仗、彼此成就的至高格局。

小結(jié)

所謂差異產(chǎn)生張力。正如美國(guó)學(xué)者萊斯利·貝克斯特（Leslie Bexter）指出的那樣：人際關(guān)系的價(jià)值和意義，就在于人們對(duì)矛盾張力的不同處理方式。領(lǐng)導(dǎo)更替是組織發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，硬權(quán)力著陸的新領(lǐng)導(dǎo)和地位置頂?shù)那懊餍菃T工之間發(fā)生對(duì)撞在所難免。若矛盾處理失當(dāng)，權(quán)力與地位劇烈碰撞，就會(huì)造成“明星隕落、組織受損”的雙輸局面。掌握人際關(guān)系構(gòu)建的三面透鏡，通過(guò)“身份確認(rèn)儀式—轉(zhuǎn)換適應(yīng)與再提升—角色升華與情感同步”三部曲進(jìn)行心理與關(guān)系重建，方能打破明星員工淪落的頹勢(shì)，延續(xù)耀眼的星光。而組織也能避免明星隕落的損失，在更高層次上建立“相互成就”的新型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。