李雯 孫黎

云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等數(shù)字化技術(shù)正在全面改造企業(yè)。在美國，20家最有價值的非技術(shù)企業(yè)中有14家企業(yè)將數(shù)字化作為重要的戰(zhàn)略維度，福特去年引來了盈利最豐厚的一年，公司董事會卻覺得CEO馬克·菲爾茲（Mark Fields）沒有全面擁抱數(shù)字化，毅然將其炒掉。福特董事會稱：“不幸的是，馬克的愿景和策略并不那么明確，也沒有那么有效。他做了很多東西。但在數(shù)字化的優(yōu)先事項(xiàng)上卻優(yōu)柔寡斷?！?/p>

麥肯錫全球研究所發(fā)布的《引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)變革的顛覆性技術(shù)》報告中，預(yù)計(jì)到2025年機(jī)器人將每年為全球帶來1.7～4.5萬億美元的經(jīng)濟(jì)規(guī)模?？傊?，新一代的數(shù)字化技術(shù)對企業(yè)的生存與增長方式帶來了巨大沖擊，已經(jīng)滲透到企業(yè)與外部競爭環(huán)境博弈的各個層面，變得迅速且難以預(yù)測。中國很多企業(yè)也開始將數(shù)字化、智能化技術(shù)作為產(chǎn)品創(chuàng)新和制造技術(shù)創(chuàng)新的賦能技術(shù)（enabling technology），例如海爾的Cosmoplat平臺直接將數(shù)字化技術(shù)從后臺走上前臺，面向客戶；銀行業(yè)的金融科技直接從邊緣進(jìn)入核心；在線供應(yīng)鏈金融從間接支撐轉(zhuǎn)變到直接創(chuàng)效。在這場數(shù)字化大潮中，基本有三類企業(yè)，第一類是全面擁抱數(shù)字化的；第二類是對數(shù)字化半推半就的；第三類是根本不理數(shù)字化的。研究發(fā)現(xiàn)第一類與第三類績效最好，而半推半就型的績效最差?？梢娫跀?shù)字化賦能中，企業(yè)面臨新舊各種能力的重新配置，數(shù)字化賦能與這些能力存在相生相克的關(guān)系。如何在這種相生相克的磨難中轉(zhuǎn)型？讓我們先從一個經(jīng)典的競爭案例說起。

巨頭打盹 VS 異軍突起

1998年，Reed Hastings創(chuàng)立了奈飛（Netflix），為顧客提供通過郵件租用DVD的業(yè)務(wù)。在當(dāng)時，競爭對手百視達(dá)（BlockBuster）已經(jīng)擁有數(shù)千家音像店，消費(fèi)者可以很方便地訪問臨近的店面，在上萬品種中找到自己喜歡的電影。也就是說，在巨頭百視達(dá)的主場上，庫存管理、店面選址是核心能力。

奈飛最初的經(jīng)營模式與傳統(tǒng)的音像租賃店類似，但為了避開百視達(dá)的能力優(yōu)勢，奈飛主要通過郵寄的方式，讓顧客能不必訪問門店，直接在郵件中寄送DVD，獲得送貨上門的便利。奈飛發(fā)現(xiàn)門店由于周轉(zhuǎn)速度慢，一些顧客可能無法立即獲得他們想要的熱門DVD，同時門店也無法提供一些小眾視頻。為此，奈飛采用每月9.9美刀的租賃模式，讓客戶任租任選。

對比之下，百視達(dá)為了加快DVD周轉(zhuǎn)，嚴(yán)格限制顧客保留租借電影的時間，如果錯過一個月的租賃期，就要收取滯納金。這一模式舉措使百視達(dá)能夠精細(xì)地管理其庫存，并帶來可觀的回報。門店選址-庫存管理-定價模式這三者相輔相成，使百視達(dá)成為華爾街的寵兒，盈利每年都能增長。

對比之下，奈飛則以數(shù)字化戰(zhàn)略為主導(dǎo)，其他能力則圍繞數(shù)字化展開，例如在海量DVD品種的基礎(chǔ)上，消費(fèi)者在郵寄DVD時可以無限制地租用一定數(shù)量之內(nèi)的DVD，只是每月支付一筆訂閱費(fèi)，從沒有滯納金。該訂閱模式的一個關(guān)鍵優(yōu)勢在于，奈飛在交付DVD前就從客戶那里收取了費(fèi)用，并創(chuàng)造了大量用戶“粘性”，因?yàn)槿藗兏锌赡荛_始訂閱而不是停止訂閱。百視達(dá)則認(rèn)為訂閱模式僅是一個小眾市場，并沒有認(rèn)真跟進(jìn)。

2000年，奈飛開始著手建立復(fù)雜的庫存管理系統(tǒng)，以確保顧客能即時獲取他們想要的DVD。該公司還投入巨資開發(fā)了一種算法，根據(jù)用戶租用的電影的評級來預(yù)測他們想要的內(nèi)容。在2008年，奈飛以組織內(nèi)部公開競賽的形式推出“推薦引擎”。在這場競賽中，最能提高引擎性能的團(tuán)隊(duì)將獲得100萬美元的獎金，經(jīng)過角逐，兩支團(tuán)隊(duì)跨過了業(yè)績提升幅度超過10%的門檻，并在2009年獲得了相應(yīng)的獎勵。

2008年，奈飛開始嘗試通過提供流媒體服務(wù)來擴(kuò)大其DVD郵寄業(yè)務(wù)。從客戶的角度來看，流媒體的優(yōu)勢在于消除了奈飛模式的一個缺點(diǎn)——缺乏即時的滿足——但也因?yàn)楫?dāng)時的帶寬限制了用戶體驗(yàn)的質(zhì)量。流媒體和郵件寄送的模式有很大的不同：基于郵件租賃DVD的關(guān)鍵能力包括有效的庫存管理、倉儲和物流，而流媒體業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵在于開發(fā)和管理一系列復(fù)雜且不斷變化的數(shù)字技術(shù)。奈飛成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。

面對奈飛的數(shù)字化進(jìn)擊，百視達(dá)在實(shí)體零售店上投資太大，基本沒有還手之力，到2010年不得不申請了破產(chǎn)，其資產(chǎn)最終被出售給了DISH Network。到2012年，流媒體占據(jù)了奈飛的大部分收入，僅僅兩年后，流媒體收入就超過了以郵件業(yè)務(wù)收入的5倍。到2015年，該公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已經(jīng)從郵寄DVD轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^網(wǎng)絡(luò)發(fā)送原創(chuàng)視頻和第三方視頻。在該數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，盡管奈飛的核心工作并沒有實(shí)質(zhì)性的改變，但是完成任務(wù)的方式已發(fā)生顛覆性變革。然而，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍然是奈飛一個重要組成部分。例如，截至2015年，奈飛仍有500多萬訂戶通過郵件收到了DVD。盡管這一數(shù)字較峰值下降了75%，但奈飛仍從郵遞業(yè)務(wù)中獲得了可觀的利潤。

反觀百視達(dá)，直到奈飛成立的六年后，也就是2004年，百視達(dá)才意識到需要進(jìn)入在線租賃DVD市場。那時候奈飛已經(jīng)開始獲利，Redbox也推出了（麥當(dāng)勞控股子公司，DVD自助租賃是其業(yè)務(wù)之一）類似服務(wù)。事實(shí)上，百視達(dá)在當(dāng)時已經(jīng)難以跟上時代的步伐。在2000年，百視達(dá)曾有機(jī)會以5000萬美元的價格收購奈飛，但百視達(dá)沒有把握住機(jī)會。相反，它在與安然（Enron，已倒閉）的合作上投入了巨大力量。百視達(dá)試圖提供使用戶可以訪問商店或在線觀看電影的綜合服務(wù)，但由于缺乏奈飛多年的在線數(shù)字經(jīng)驗(yàn)，百視達(dá)難以創(chuàng)造出既能吸引顧客又成本經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品。

隨著算法的日益成熟，Hastings和他的團(tuán)隊(duì)有了一個想法：“我們非常了解我們用戶的想法，如果我們創(chuàng)建自己的電影呢？”創(chuàng)建影視節(jié)目需要足夠的膽量，失敗率很高，大多數(shù)制片商會避免在電視連續(xù)劇上進(jìn)行大規(guī)模的前期投資。而奈飛反其道而行之。其委托制作的第一部劇集是《紙牌屋》。利用其目前強(qiáng)大的流媒體服務(wù)，奈飛通過一次發(fā)布《紙牌屋》（House of Cards）的全部劇集，而不是每周發(fā)布內(nèi)容，為流媒體世界帶來了另一個轉(zhuǎn)折。消費(fèi)者們瘋狂追劇，并涌向社交媒體分享他們的觀點(diǎn)。奈飛的熱門劇集，吸引了一部分忠實(shí)觀眾，這些節(jié)目深受觀眾和評論家的歡迎，也為用戶提供了另一個訂閱的理由，鞏固了奈飛的競爭地位。智能算法-內(nèi)容創(chuàng)建-訂閱模式成為相輔相成的戰(zhàn)略協(xié)作。奈飛于2010年開始國際擴(kuò)張，到2016年已經(jīng)擴(kuò)展到近200個國家，幾乎一半的用戶來自美國以外。對比之下，迪斯尼、HBO都已經(jīng)認(rèn)識到奈飛的威脅，將其作為自己最大的競爭對手。迪士尼將對21世紀(jì)?？怂沟氖召弮r格從去年的523億漲到今年7月的713億，終于說服?？怂沟墓蓶|，力圖建起內(nèi)容的護(hù)城河。迪士尼也將推出內(nèi)容流媒體，直接與奈飛競爭。

奈飛的崛起與百視達(dá)的破產(chǎn)向人們展示了數(shù)字化沖擊統(tǒng)產(chǎn)業(yè)格局的“破壞”力量。傳統(tǒng)的組織中有各種能力，這些能力有的與數(shù)字化兼容，有的則相克，各種能力組合成公司獨(dú)特的商業(yè)模式。與數(shù)字化能力相克的能力組建的商業(yè)模式很容易被徹底顛覆。同時，這些能力的組合形成價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)，也不斷重構(gòu)，使企業(yè)變革的方向變得更加不可預(yù)測。更重要的是，數(shù)字化與這些能力的組合是一個不斷演進(jìn)的動態(tài)過程。DVD郵寄業(yè)務(wù)曾經(jīng)是奈飛的戰(zhàn)略基石，但很快奈飛就開始策劃一個沒有DVD的世界。創(chuàng)始人哈斯廷斯（Hastings）認(rèn)為，“從一開始，郵寄DVD就是刺激數(shù)字網(wǎng)絡(luò)、建立網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和建立品牌的臨時手段”。奈飛早期面臨的挑戰(zhàn)是，商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)無法提供能夠提供良好用戶體驗(yàn)的速度。但隨著時間的推移，光纖、第四代移動網(wǎng)絡(luò)和高速Wi-Fi等新技術(shù)變得越來越普遍，視頻壓縮技術(shù)不斷改進(jìn)，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了契機(jī)，最終使數(shù)字化轉(zhuǎn)型得以成功。

數(shù)字化時代“快”、“新”、“變”的特征導(dǎo)致企業(yè)在利用數(shù)字化賦能時常常陷入困境。許多企業(yè)家一方面期待數(shù)字化幫助企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，另一方面又對如何應(yīng)對數(shù)字化帶來的挑戰(zhàn)感到迷茫。企業(yè)如何利用數(shù)字化投資提高企業(yè)績效？我們認(rèn)為關(guān)鍵是要找到數(shù)字化賦能與企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間各種能力的相生相克部分，用陰陽相生轉(zhuǎn)化的思路找到藍(lán)軍戰(zhàn)略，繼而實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化賦能與其他企業(yè)能力的五行關(guān)系

為了應(yīng)對數(shù)字化的沖擊，“賦能”成為了一些標(biāo)桿企業(yè)家反復(fù)使用的高頻詞，如京東到家發(fā)布了零售賦能，阿里巴巴強(qiáng)調(diào)要賦能商家，騰訊以賦能型公司為目標(biāo)，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇認(rèn)為，未來組織中最重要的功能不再是管理或激勵，而是賦能。

賦能“顧名思義”，就是為某個主體賦予某種能力和能量，使之對客觀環(huán)境擁有更強(qiáng)的控制能力。我們認(rèn)為數(shù)字化賦能指的是數(shù)字驅(qū)動創(chuàng)新和企業(yè)各種能力的耦合關(guān)系，這種關(guān)系既有相生的部分，也有相克的部分。鼓吹數(shù)字化的學(xué)者、顧問或B2B企業(yè)的推手們往往在相生上過于興奮，而對相克部分視而不見，讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型中急于求成、績效不彰。

我們從這些賦能中找到相生相克的兩面。

法蘭克福學(xué)派曾對技術(shù)的物化、“單向度”提出尖銳的批評，例如費(fèi)恩伯格在技術(shù)批判理論就聲明：“在一個近乎單向度的技術(shù)世界中找尋一種識別并解釋內(nèi)在張力的方式”。數(shù)字化技術(shù)在給人類賦能的同時， 也可能使人喪失自由。為此，“技術(shù)不是一種命運(yùn)， 而是一個斗爭的場所。它是一個社會的戰(zhàn)場， 或者用一個更好的比喻， 是各種因素相互爭論的產(chǎn)物（parliament of things）， 各種文明的替換物在它之上， 進(jìn)行著論爭并作出決定?！比欢F(xiàn)有的研究大部分是針對數(shù)字化賦能的正面相生作用，未能重視負(fù)面的相克部分，更沒有后者的綜合考慮，也就無法發(fā)現(xiàn)各種能力間多維度的整合與協(xié)作。

數(shù)字化賦能過程中的“陰”與“陽”

實(shí)踐中，許多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有達(dá)到預(yù)期的水平，高昂的數(shù)字化開發(fā)成本反而成為了不少企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。正如上文分析，數(shù)字化賦能的過程是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的多個模塊，如戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)、員工管理、流程等。數(shù)字化為企業(yè)不同的模塊賦能，往往會陷入難以兼容的困境，出現(xiàn)對資金、智力資本等稀缺性資源的競爭與矛盾。如數(shù)字化建設(shè)在硬件軟件上的投資成本巨大，但同時又要求企業(yè)必須擁有懂?dāng)?shù)字化的專業(yè)人才，面臨資金分配的矛盾；運(yùn)用先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)建立新的管理流程，可能會與已存在的組織規(guī)范產(chǎn)生矛盾；企業(yè)不同部門對信息的需求存在矛盾，可能造成了數(shù)字化模塊之間難以形成有效的集成；數(shù)字化系統(tǒng)的穩(wěn)定實(shí)施與動態(tài)維護(hù)之間也存在矛盾。

如何在資源有限的前提下處理好這些組織中的矛盾，是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要考慮的一個關(guān)鍵問題。

數(shù)字化時代下，企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢可能并不在于擁有特定的組織資源或技能，因?yàn)樾畔⒌母咚倭鲃邮惯@些要素較容易被其他企業(yè)模仿或購買，競爭優(yōu)勢的核心在于協(xié)調(diào)企業(yè)要素的力量和互補(bǔ)程度。事實(shí)上，許多研究已指出企業(yè)可以被視為相互依賴的要素組成的系統(tǒng)，所有這些要素必須互相耦合、協(xié)調(diào)一致才能驅(qū)動企業(yè)成長。正是要素組合的微妙之處和相互作用的力量，使得一些企業(yè)具有獨(dú)特的、難以復(fù)制的能力。

中國的道家哲學(xué)思想——陰陽思維，為理性認(rèn)識企業(yè)要素組合過程中的矛盾提供了一個可行理念。許多學(xué)者建議，面對組織要素之間的沖突時，首先應(yīng)該接受它們的同時存在，進(jìn)而積極正視矛盾并與矛盾共同發(fā)展。但在面對矛盾時，人的第一反應(yīng)通常是是抵制或否認(rèn)，從而試圖避開這些不一致。換言之，如果企業(yè)家沒有建立陰陽思維，通常容易在面臨多重悖論時感到迷茫，進(jìn)而阻礙數(shù)字化賦能的實(shí)現(xiàn)。而建立陰陽思維的企業(yè)家，會將數(shù)字化進(jìn)程中產(chǎn)生的組織矛盾看作是管理中相伴相生的正常現(xiàn)象，接受并積極應(yīng)對這些管理中的悖論。

《易經(jīng)·系辭》約：“一陰一陽之謂道”，世界上任何兩種相互對立又相互依附的事物，都可稱之為陰陽，如地與天、冷與熱、水與火、晝與夜。陰陽思維也就是認(rèn)識到：陰陽矛盾而互變，對立而統(tǒng)一，共同組成了整個宇宙系統(tǒng)。

我國道家思想的核心便是陰陽。將其應(yīng)用到企業(yè)應(yīng)對數(shù)字化進(jìn)程的管理思維中，首先，應(yīng)注意到陰陽相互對立又相互依存的關(guān)系特征，陰陽雙方任何一方都不能獨(dú)立存在，而必須以另一方為前提，“一損俱損，一榮俱榮”。陰陽相生的觀點(diǎn)巧妙地反映了企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元、不同職能部門之間相互協(xié)作，共同發(fā)展的道理。第二，在陰陽雙方的互動中，“二者往往此消彼長”，但這種消長并不是沒有限制的。特殊的情況下，陰陽之間能夠相互轉(zhuǎn)化，最終達(dá)到平衡，實(shí)質(zhì)上是保持陰陽雙方適度而達(dá)到的和諧。第三，萬物皆有陰陽，一般來說，陽代表事物具有活躍而剛強(qiáng)的特征，陰代表事物具有冷靜而柔順的特征。由陰陽學(xué)說進(jìn)一步衍化出五行學(xué)說，以木、火、土、金、水五種物質(zhì)的特性及其“相生”和“相克”規(guī)律來認(rèn)識世界。

接下來，我們運(yùn)用陰陽思維探究數(shù)字化為企業(yè)賦能過程中的組織矛盾，即不同維度下的“陰”與“陽”。

結(jié)構(gòu)賦能中的陰與陽。技術(shù)化使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式呈現(xiàn)出多元化。企業(yè)可以利用數(shù)字化系統(tǒng)優(yōu)化已有的組織結(jié)構(gòu)，通過自上而下的創(chuàng)新管理過程，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率的目標(biāo)；同時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也為治理關(guān)系高度離散的新型組織結(jié)構(gòu)提供了可能，企業(yè)可以沒有正式的層次結(jié)構(gòu)，而利用數(shù)字化技術(shù)與多家企業(yè)組成共同利益體，共享核心資源，尋求創(chuàng)新成果不斷相互疊加的利好。

資源賦能中的陰與陽。數(shù)字技術(shù)作為連接性資源還是融合性資源，使數(shù)字技術(shù)在企業(yè)資源獲取過程中扮演的角色存在差異。數(shù)字技術(shù)作為連接性資源，體現(xiàn)在多樣化的資源獲取途徑，如利用數(shù)字技術(shù)實(shí)現(xiàn)虛擬團(tuán)隊(duì)、眾籌、外包等業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)多個組織的資源協(xié)作與創(chuàng)新。數(shù)字技術(shù)作為融合性、開放式資源，企業(yè)需要升級對已有資源的開發(fā)利用方式，賦予已有資源內(nèi)在的自我創(chuàng)新能力，在開放式創(chuàng)新環(huán)境中更環(huán)保地利用資源。

員工賦能中的陰與陽。為了使組織整體獲得數(shù)字化技能，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立與數(shù)字化進(jìn)程相適應(yīng)的員工選拔、培訓(xùn)、考評和激勵機(jī)制，為企業(yè)儲備專業(yè)的數(shù)字技術(shù)人才。另一方面，員工在掌握更充分信息資源的同時，也會要求自主性更強(qiáng)、更靈活的工作方式，期待在工作中凸顯自我價值。

產(chǎn)品（服務(wù)）策略賦能。將數(shù)字技術(shù)嵌入到實(shí)物產(chǎn)品或者生產(chǎn)系統(tǒng)，有利于提升產(chǎn)品功能使產(chǎn)品升級為智能產(chǎn)品，不斷改善產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)，如定制技術(shù)、網(wǎng)上訂餐系統(tǒng)、智能電視等。同時，企業(yè)也應(yīng)注意負(fù)面的數(shù)字“物化”效應(yīng)，根據(jù)費(fèi)恩伯格的思路，在技術(shù)的設(shè)計(jì)和使用過程中， 處于不同社會地位的設(shè)計(jì)者和使用者應(yīng)更多地相互交流對技術(shù)的需要和設(shè)想， 以使數(shù)字技術(shù)反映更廣的人的利益， 從而使技術(shù)真正服務(wù)于人的自由與解放。

面對數(shù)字化時代顛覆性的變革，曲折、摸索和失敗是不可避免的。如陰陽八卦一樣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中也存在著無限轉(zhuǎn)化和變革的可能。企業(yè)家需要有大局在胸，推動企業(yè)中的“陰”、“陽”和諧共生、相互促進(jìn)，從而應(yīng)對數(shù)字化挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)更高層次上的平衡。

從圖1看，每個維度都有陰陽，各種能力在企業(yè)中相互依存，同時不同維度產(chǎn)生的變化也必然是五行一樣，相互關(guān)聯(lián)的，即相互制約，又相互促進(jìn)。如模塊化、嵌入式的數(shù)字技術(shù)賦予產(chǎn)品內(nèi)生的自我創(chuàng)新能力，但這一過程必須有過硬的技術(shù)人才、高效的決策系統(tǒng)、以及資源渠道支持；而更廣泛的信息處理能力往往與更強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)整合能力相關(guān)聯(lián)?？傊?，決策者需要有一種動態(tài)的全局觀，用陰陽轉(zhuǎn)化的思路實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種能力的相輔相成。

藍(lán)軍引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

福特汽車去年撤掉CEO馬克？菲爾茲后，新任CEO哈克特（ Jim Hackett）將帶領(lǐng)已有 115 年歷史的福特推進(jìn)商業(yè)模式和文化的重鑄計(jì)劃，他的戰(zhàn)略就是建立藍(lán)軍，促使福特在數(shù)字化浪潮下，以新的方式思考和行動。哈克特提出，將提升福特業(yè)務(wù)的數(shù)字化程度，運(yùn)用新的工具和技術(shù)來進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，縮短決策時間，提升工作效率。比如越來越多的將大數(shù)據(jù)、人工智能、高級機(jī)器人、3D打印等新技術(shù)和工具投入到工作中，提升公司應(yīng)對未來挑戰(zhàn)的能力，確保公司具有正確的文化、人才培養(yǎng)、決策程序和敏感性，以快速把握社會的需求和消費(fèi)者行為的轉(zhuǎn)變。我們畫出圖2的藍(lán)軍轉(zhuǎn)化，從中可見，數(shù)字化賦能先是新生力量（圖左的陰部分），通過藍(lán)軍戰(zhàn)略，可以轉(zhuǎn)型為圖右的陽部分，而企業(yè)在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型后，又要孕育下次轉(zhuǎn)型的未來力量（圖右的小圈-新的陰的力量），從而像奈飛一樣不斷更新，實(shí)現(xiàn)生生不息。

在這個轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)決策者需要注意：

第一，領(lǐng)導(dǎo)者思維模式的轉(zhuǎn)變。應(yīng)用藍(lán)軍圓形思維，開放地對待新事物，類似陰陽思想與五行轉(zhuǎn)換，變化是永恒的，最好的方式就是與各種變革和諧共處。在各種新生事物不斷涌現(xiàn)的數(shù)字化時代，最好的辦法是無為。這里的無為不是不作為，而是在配置資源時，允許實(shí)驗(yàn)、試錯和等待，在執(zhí)行決策時，圓形決策可以改正并在一定范圍內(nèi)可控。在不斷的試錯和復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會。如前文提到的奈飛，在2011年曾經(jīng)計(jì)劃將公司一分為二，但遭到消費(fèi)者強(qiáng)烈反對，還試圖將價格提高60%，導(dǎo)致訂閱量大幅下降，在四個月內(nèi)股價下跌了77%。但這些試錯的過程都成為奈飛進(jìn)一步發(fā)展的基石。

第二，促使“陰”、“陽”積極轉(zhuǎn)化。企業(yè)家持有陰陽思維，會以整合性思維看待代表陰、陽的矛盾元素，重視這些元素的和諧與平衡，而不會只關(guān)注數(shù)字化賦能在某一方面的績效而忽略其它。企業(yè)管理中的陰陽要素的對立特征為企業(yè)創(chuàng)新提供了可能，同時其相輔相成，互相轉(zhuǎn)化的動態(tài)性決定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的無限可能（見圖2）。通過企業(yè)家巧妙的布局、配置、引導(dǎo)和平衡，以特定的能力將企業(yè)中穩(wěn)定改善的“陰”要素與突破創(chuàng)造的“陽”要素融合起來，企業(yè)就有可能在資源有限的前提下實(shí)現(xiàn)突破。例如轉(zhuǎn)向流媒體視頻讓奈飛得以加速增長，同時奈飛也保留了舊有的郵寄DVD業(yè)務(wù)，利用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也帶來了大量現(xiàn)金流，兩者合力促進(jìn)企業(yè)新的增長。

第三，勇于選擇，抓住時機(jī)，當(dāng)斷則斷。斷，是有組織的放棄，就是要自己主動放棄一些熟悉的流程、慣例。當(dāng)面臨壞境變化時，這些“組織記憶”會對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革形成阻礙。如果不能夠自己做出放棄的選擇，企業(yè)很難真正接受新的東西，更不可能真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

第四，實(shí)現(xiàn)明確核心與保持好奇的平衡。正如前文提到的，數(shù)字化賦能企業(yè)的過程涉及到企業(yè)的方方面面，其驅(qū)動力可能是產(chǎn)品，獨(dú)特的組織才能，或突破性技術(shù)。任何一家企業(yè)都不可能在每一個領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢。企業(yè)需要找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心支點(diǎn)，并協(xié)調(diào)其他要素提供支持，相互促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。但同時，無論企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)有多清晰，數(shù)字化轉(zhuǎn)型都需要有探索多重路徑的好奇心，即使任何一條路徑的結(jié)果都可能失敗。企業(yè)既需要通過行業(yè)分析找出成長差距、確定成長目標(biāo)和界限，也需要對一些戰(zhàn)略機(jī)會保持敏銳，這時，管理大師馬奇推薦的守愚術(shù)與玩耍心可能是激發(fā)好奇，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化陰陽轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵（參見本刊2016馬奇?？?。

第五，要尊重每個貢獻(xiàn)者，打開邊界。讓更多人參與，分享財富和未來的成長機(jī)會。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅涉及到整個企業(yè)組織的數(shù)字化再造，還涉及到對顧客、員工、競爭對手的積極響應(yīng)，甚至是跨越行業(yè)邊界的價值網(wǎng)絡(luò)再造。企業(yè)家需要以未來為導(dǎo)向，用全局目光重新評估企業(yè)價值增值的路徑和可能性，這需要進(jìn)行企業(yè)整體的結(jié)構(gòu)、流程、資源與技能的跨界重塑。

柯林斯和波拉斯在《基業(yè)長青》中指出，“那些高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)根據(jù)兼容并蓄的精神，不斷地尋求陰陽之間的平衡”。數(shù)字化時代是企業(yè)家重塑創(chuàng)新的絕佳機(jī)會。成功的企業(yè)需要面向未來，以兼容并蓄的精神，不斷地尋求保存核心和追求創(chuàng)新之間的平衡。面對數(shù)字化時代顛覆性的變革，曲折、摸索和失敗是不可避免的。如陰陽八卦一樣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中也存在著無限轉(zhuǎn)化和變革的可能。企業(yè)家需要有大局在胸，推動企業(yè)中的“陰”、“陽”和諧共生、相互促進(jìn)，從而應(yīng)對數(shù)字化挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)更高層次上的平衡。

奈飛兩種能力的沖突與陰陽轉(zhuǎn)化

流媒體奈飛同時發(fā)展數(shù)字技術(shù)能力與媒體產(chǎn)品能力。一方面，數(shù)字技術(shù)深深植入奈飛的DNA中，技術(shù)團(tuán)隊(duì)挖掘大量有關(guān)其訂戶口味的數(shù)據(jù)，以根據(jù)算法確定哪些節(jié)目可以重金投入、如何推廣它們。數(shù)字技術(shù)的投入一直比較穩(wěn)定，歷年都在10%。另一方面，奈飛這幾年深入好萊塢的制作中，去年收入近117億美元，在電影和電視節(jié)目上花費(fèi)了89億美元。今年將推出700部新的原創(chuàng)節(jié)目和電影，預(yù)計(jì)今年的支出將超過120億美元，將占到總投入的80%（見下圖）。隨著兩種能力的迅速發(fā)展，相互之間的矛盾沖突也越來越高。

例如奈飛在2016年發(fā)布喜劇片“Grace and Frankie”第二季后，其產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的算法測試發(fā)現(xiàn)，當(dāng)照片不包括主演簡方達(dá)時，更多的用戶反倒點(diǎn)擊了節(jié)目。位于洛杉磯的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)擔(dān)心去掉簡方達(dá)的圖片，有可能疏遠(yuǎn)這位大明星，甚至可能違反與她的合同。而總部位于加利福尼亞州Los Gatos的算法團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為該公司不應(yīng)忽視這些數(shù)據(jù)。這引發(fā)了一場高調(diào)的內(nèi)部辯論。內(nèi)容團(tuán)隊(duì)深受好萊塢明星文化影響，更信奉直覺與創(chuàng)意；而算法團(tuán)隊(duì)則鐘情過去競爭中積累的經(jīng)驗(yàn)，相信10秒鐘原則， 在公司內(nèi)部稱為“真理的時刻”，如果觀眾在高度客戶化的奈飛首頁10秒鐘后，還無法下決心去看什么節(jié)目，“那就是我們失去的那一刻”。隨著奈飛開始重視內(nèi)容自制，兩種能力的沖突現(xiàn)在越來越嚴(yán)重。

如何解決沖突？在奈飛內(nèi)部，兩派所占據(jù)的高管數(shù)量相互平衡，公司鼓勵“創(chuàng)造性的對話”，例如簡方達(dá)事件的解決方案，是將她的肖像與其他圖像重新組合在一起。另外一例是，算法團(tuán)隊(duì)認(rèn)為應(yīng)該在營銷上少花錢，客戶定制化就足夠了；但內(nèi)容團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為應(yīng)該在傳統(tǒng)戶外廣告牌上增加節(jié)目推廣。最后兩派達(dá)成妥協(xié)，戶外廣告還是贏得了一些廣告預(yù)算。有高管總結(jié)兩派的斗爭：“你很少完全同意，但最終這種對話非常富有成效”。