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價值導向下的成本管理創(chuàng)新

2019-09-10 01:12陳菡林寒振仝京津柯錦陽
財會月刊·上半月 2019年11期
關鍵詞:柔性管理成本管理

陳菡 林寒振 仝京津 柯錦陽

【摘要】在高度競爭的市場環(huán)境下,“為客戶創(chuàng)造價值”成為企業(yè)成本管理的核心目標。M公司面對市場競爭的加劇和客戶個性化要求的提高,遵循價值創(chuàng)造的基本原理,構(gòu)建以價值驅(qū)動為核心的成本管理理念、以動態(tài)優(yōu)化的標準成本體系為成本管理基礎、以協(xié)同配合的組織體系為保障、以集成互聯(lián)的信息系統(tǒng)為支撐的價值驅(qū)動型成本管理體系,憑借穩(wěn)健的財務運營能力和成本管理優(yōu)勢,以期占據(jù)行業(yè)領先地位。

【關鍵詞】價值驅(qū)動;成本管理;標準成本;柔性管理

【中圖分類號】F275【文獻標識碼】A【文章編號】1004-0994(2019)21-0065-5

一、引言

成本管理是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一項重要舉措,如何保持成本優(yōu)勢的可持續(xù)性,是研究管理會計的一個熱點話題。企業(yè)成本管理的目的不僅僅在于單純地降低成本,還在于通過成本優(yōu)勢提升市場占有率,并最終轉(zhuǎn)化為盈利能力、創(chuàng)新發(fā)展能力和創(chuàng)造價值能力的提升[1]。成本管理需要從企業(yè)成本發(fā)生的時間、空間和業(yè)務著手,匹配企業(yè)戰(zhàn)略,運用科學的成本管理舉措,形成全體員工共同參與的全員成本管理意識[2]。成本制度的運用需要與企業(yè)運行環(huán)境相適應,并反映企業(yè)戰(zhàn)略和生命周期。

M公司是一家成立于1990年的臺資企業(yè),主營水龍頭、花灑等各類衛(wèi)浴五金產(chǎn)品。公司集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和市場營銷三位一體、實現(xiàn)上下游整合,在我國東南沿海、越南等地設有多個生產(chǎn)基地。隨著衛(wèi)浴五金行業(yè)規(guī)模的不斷擴大,研發(fā)投入加大,生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平日趨成熟,以及客戶個性化需求的日益凸顯,使得衛(wèi)浴五金行業(yè)生產(chǎn)制造逐漸從“粗放式”的規(guī)?;a(chǎn)轉(zhuǎn)向“柔性定制”的個性化生產(chǎn)模式。M公司面臨著兩大成本管理挑戰(zhàn):一是低生產(chǎn)效率與個性化需求不匹配。由于消費者逐漸開始注重個性化的需求體驗,M公司過去的大批量生產(chǎn)模式已不再適用,小批量逐漸成為M公司的生產(chǎn)模式。而離散型生產(chǎn)工序復雜,M公司既需要設計工藝流程以滿足客戶個性化需求,又要制定排產(chǎn)策略以提高生產(chǎn)效率。由于生產(chǎn)容錯率較低,二者難以完美協(xié)調(diào),往往會出現(xiàn)原材料浪費、設備產(chǎn)能閑置等情況。二是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)成本較高,利潤空間有限。M公司當前以OEM模式為主、以ODM模式為輔,前者強調(diào)來圖加工,后者強調(diào)自主設計生產(chǎn),因此既要面對上游原材料價格上漲的問題,又要面對產(chǎn)品價格競爭的壓力,對上下游依賴性強,一旦供應端或需求端發(fā)生變化,利潤空間就會進一步壓縮。為了快速響應客戶的個性化需求和小批量、多批次訂單,M公司必須提高管理效率,進行精益成本管控,在滿足客戶需求的基礎上提效降本。

基于此,M公司遵循價值創(chuàng)造的基本原理,著眼于價值驅(qū)動,構(gòu)建以柔性成本管理理念為驅(qū)動,以動態(tài)優(yōu)化的標準成本體系為基礎,以協(xié)同配合的組織體系為保障、以集成互聯(lián)的信息系統(tǒng)為支撐的價值驅(qū)動型成本管理體系。憑借自身穩(wěn)健的財務運營能力和成本管理上的相對優(yōu)勢,M公司在銷售收入和毛利率上形成了優(yōu)于競爭對手的實力,以期占據(jù)行業(yè)領先地位。

二、價值驅(qū)動的成本管理理念

1.以人為本的柔性管理機制。M公司成本管理理念的關鍵著眼點是柔性,而柔性的精髓在于以人為本。M公司管理層認為如果將成本管理做到極致,卻無科學合理的考核與激勵機制,只會扼殺員工的積極性。因此,M公司將成本管理上升到公司戰(zhàn)略層面,將其與效益掛鉤。公司效益取決于競爭與系統(tǒng)的合力,因此在對內(nèi)部運營的價值增值環(huán)節(jié)進行評價時,M公司均強調(diào)采用合理激勵機制與良性競爭機制相結(jié)合,從而充分調(diào)動員工自主控制成本的積極性,使投入產(chǎn)出效率不斷優(yōu)化。M公司以價值為導向,在建立規(guī)范化制度、流程的同時,通過職業(yè)道德、企業(yè)文化、公司目標,使員工能夠發(fā)揮主觀能動性,而不是單純、被動地進行成本控制。

2.預防為主的柔性機制內(nèi)核。M公司成本管理理念包含了四個柔性機制的內(nèi)核。一是以滿足市場客戶需求為設計導向。公司在研發(fā)中心設置了歐洲產(chǎn)品部與北美產(chǎn)品部,致力于將客戶需求端的數(shù)據(jù)直接與研發(fā)端進行對接,以縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低生命周期成本。二是以追求無限接近原料價格為成本目標。公司重視通過供應商協(xié)同和客戶關系管理,形成成本管理的良性循環(huán),支持財資中心及各運營中心成本管理計劃的落地。三是以實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷為技術(shù)準則。公司注重價值工程方法論在研發(fā)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的應用及優(yōu)化,追求從源頭上實現(xiàn)質(zhì)量成本控制。四是以推動高效柔性自動化生產(chǎn)為工藝改進方向。自2010年起公司就開始對智能化系統(tǒng)進行升級與協(xié)同優(yōu)化,促進價值鏈條上各環(huán)節(jié)的信息互聯(lián)及高效運行,從而實現(xiàn)成本管理的效能最大化。

3.全方位、全過程、全員化的協(xié)同管理。M公司柔性成本管理理念強調(diào)“全方位、全過程、全員化”三個維度的協(xié)同。全方位是指上到公司戰(zhàn)略層、下到執(zhí)行層與反饋層都基于四個內(nèi)核進行價值創(chuàng)造活動;全過程是指柔性的高要求直接內(nèi)化到公司內(nèi)外部全產(chǎn)業(yè)鏈的價值增值活動中,注重優(yōu)化非增值部分;全員化是指公司通過制度、平臺、學習活動等將柔性管理文化根植于所有員工心中,使員工自發(fā)重視成本。

M公司通過對企業(yè)成本管理目標的分解,將成本管理落實并細化到各責任中心和責任人,強調(diào)權(quán)責匹配與成本柔性管理。在責任中心成本明細項目上,區(qū)分可控成本與不可控成本,將可控成本作為責任中心成本考核的重要依據(jù),不可控成本作為跨部門協(xié)同與柔性管理的組成部分。強調(diào)在企業(yè)成本管理總目標的約束下,圍繞價值導向進行資源優(yōu)化配置和成本結(jié)構(gòu)調(diào)整,而非簡單粗暴地削減成本。

為使全員自主節(jié)約成本的設想落地,M公司基于多年的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗建立了一套行之有效的“選、育、用、留”的人才培養(yǎng)體系。通過培訓、激勵、可視化管理等一系列舉措,使成本管理意識滲透到公司上下每一位員工,充分調(diào)動員工自主進行成本控制的積極性,實現(xiàn)源頭成本控制。

三、構(gòu)建動態(tài)優(yōu)化的標準成本體系

標準成本的制定需要掌握豐富科學的數(shù)據(jù)基礎,并結(jié)合成本核算和差異分析形成有效的成本管控機制,這需要企業(yè)有較好的管理基礎,強有力的信息系統(tǒng)支撐和組織內(nèi)各部門的協(xié)同配合。M公司自從2002年引入ERP系統(tǒng),就開始探索標準成本法的運用,歷經(jīng)十多年的探索完善,已經(jīng)形成比較成熟的標準成本管理體系。具體如圖1所示,M公司以標準成本體系服務于創(chuàng)造企業(yè)價值、提升管理水平的目標。在業(yè)務層面,強調(diào)責任主體,收集基礎數(shù)據(jù),動態(tài)細化成本管理任務,深化部門合作,真正做到業(yè)財融合的一體化成本管理。在管理層面,借助信息系統(tǒng)群,對基礎數(shù)據(jù)進行全面分析,挖掘成本管控點,以服務于企業(yè)內(nèi)部管理、全面預算和業(yè)績評價。

1.標準成本庫的數(shù)據(jù)基礎。M公司標準成本體系建立的關鍵是標準成本庫,而標準成本庫的建立又依賴于對標準的選取。在標準成本庫建立初期,由于成本數(shù)據(jù)獲取的局限性,企業(yè)難以獲得行業(yè)標桿企業(yè)的成本數(shù)據(jù)。為此,公司以歷史最優(yōu)數(shù)據(jù)作為標準成本制定的基礎,以可獲得的行業(yè)領先水平作為參考,建立起標準成本庫第一代版本。在此之后,M公司的成本分析部通過分析公司最近兩到三年的內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)、結(jié)合行業(yè)領先企業(yè)的數(shù)據(jù)和客戶競爭報價情況,對標準成本庫數(shù)據(jù)進行滾動更新,經(jīng)各部門討論、調(diào)整,形成一致認可的標準成本庫。

2.標準成本庫的數(shù)據(jù)框架。M公司按照成本項目細分標準,借鑒ABC成本法到生產(chǎn)現(xiàn)場采集各作業(yè)工序、作業(yè)機臺的原始數(shù)據(jù)。在成本項目細分上,結(jié)合作業(yè)、工序、責任單元、預算等不同維度的管理要求設置成本項目標準。標準成本基礎數(shù)據(jù),由成本分析部現(xiàn)場錄入,并根據(jù)技術(shù)部門提供的基礎數(shù)據(jù)進行不定期檢查,以保證數(shù)據(jù)的準確性。M公司以工藝路線作為標準成本分解的主線,以研發(fā)中心提供的BOM表和人力資源部提供的工時信息為基礎,綜合考慮材料、人工、動力的價格體系,形成標準成本庫的數(shù)據(jù)框架,如圖2所示。

3.標準成本庫的動態(tài)更新。為了不斷追求成本管理的精細化、保持企業(yè)競爭優(yōu)勢,M公司根據(jù)生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和新技術(shù),不斷調(diào)整和改善成本標準,以保持其領先性和動態(tài)適應性。M公司在測試標準成本時,首先,根據(jù)企業(yè)實際成本與標準成本之間的差異編制成本差異分析表,確認成本差異點。其次,根據(jù)基礎數(shù)據(jù)的變化,每月進行一次成本數(shù)據(jù)的差異檢索和處理,進而對標準成本庫進行定期修正和更新。最后,通過分析成本動因以發(fā)現(xiàn)不合理的成本,進而優(yōu)化并改進成本標準。

4.標準成本庫的職責分工。M公司的決策層高度重視標準成本體系的構(gòu)建,明確了各部分在成本項目上的工作職責,具體如表1所示。其中:由公司總裁辦負責標準成本體系的領導和決策;經(jīng)營分析處和財資中心負責標準成本的匯總編制和差異分析,各業(yè)務中心為成本責任單位。

5.基于標準成本體系的精細管控。M公司的標準成本體系為公司的成本核算與管控奠定基礎,促進標準化、精細化的成本管理,進而驅(qū)動核心競爭力。

一方面,標準成本體系解決了企業(yè)原先的成本管理“痛點”。M公司在采用標準成本核算的同時設置成本差異科目來反映各種成本差額,該科目的累計發(fā)生額反映了公司的管理水平和成本控制的關鍵。M公司將標準成本的執(zhí)行結(jié)果作為業(yè)績考核的重要參考,以柔性管理的漸進方式對業(yè)務團隊進行科學考核,因此公司會在標準成本的基礎上設置一個區(qū)間,給予業(yè)務部門部分自主權(quán),激發(fā)其積極性。此外,這種考核方式會使員工更加重視標準成本庫,有利于推進標準成本庫的優(yōu)化。標準成本體系的構(gòu)建克服了M公司以前存在的諸如成本管理不夠精細化、成本還原困難、成本核算要素無法滿足管理需要等困難,促使企業(yè)各項業(yè)務標準化,可以提高企業(yè)的預算管控能力,縮短核算周期以提高公司的快速響應能力。同時還可以提升財務管理和業(yè)務管理的精細水平,有力地支撐企業(yè)成本領先戰(zhàn)略。

另一方面,標準成本法有助于企業(yè)核心競爭力的提升。公司的標準成本體系將對研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等價值增值環(huán)節(jié)的成本管控精細化提供基礎支撐,并助力企業(yè)快速接單、快速響應、快速報價的實現(xiàn),在打造公司成本領先優(yōu)勢的同時保證價值增值。

四、協(xié)同配合的組織保障

成本管理要達到效果,必須有一定的組織保障,于企業(yè)而言,便是根植于自身土壤的組織架構(gòu)設計。從某種意義上來看,組織架構(gòu)設計其實是企業(yè)“隱性”資產(chǎn)的一部分,這部分資產(chǎn)并不遵循減值原則,反倒會隨著生產(chǎn)經(jīng)營中知識經(jīng)驗的累積而增加,呈現(xiàn)收益遞增的規(guī)律。M公司為保證對客戶的快速響應,在組織設計上重視組織扁平化、權(quán)責清晰化。

1.財資與經(jīng)營并行,推動業(yè)財融合。M公司在組織架構(gòu)中分別設置了財資中心與經(jīng)營分析處,由集團總裁直接領導。其中,財資中心下設集團財務部、公司財務部、資訊部及集團信息實施部,主要有三方面職責:一是負責日常財務工作,實時反饋決策;二是負責外匯收入管理及運作,提供外匯決策分析和建議;三是負責信息系統(tǒng)開發(fā)與維護,既能夠保證業(yè)財一體化的順暢運行,也可以使成本管控更加精益化。經(jīng)營分析處下設經(jīng)營分析部與成本分析部,主要履行成本管理職能,具體包括:產(chǎn)品報價、標準成本數(shù)據(jù)采集、標準成本庫的建立、成本分析與考核等。這兩大中心的設置,為M公司價值驅(qū)動成本管理落地提供了強有力的支持,也是M公司保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要保障。集團總裁直接領導財資中心與經(jīng)營分析處,一方面可以使財務更好地為企業(yè)高層決策提供數(shù)據(jù)支持,另一方面也有利于業(yè)務財務一體化,為價值導向下的成本柔性管理提供了組織保障。

2.研發(fā)中心下設成本核算,實現(xiàn)成本前饋控制。M公司在研發(fā)中心下設立成本核算部,該部門主要負責搭建研發(fā)新品對外成本報價平臺,為業(yè)務團隊提供快速報價解決方案。這不僅有助于在研發(fā)環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化,實現(xiàn)價值鏈源頭的成本前饋控制,而且還為快速報價體系的完善起到至關重要的作用,從而保證公司快速響應機制的競爭優(yōu)勢。

3.組織橫向串聯(lián),形成協(xié)同合力。一方面,M公司將研發(fā)中心、技術(shù)中心、生產(chǎn)部門等運營中心橫向串聯(lián)并由集團總經(jīng)理負責協(xié)調(diào)管理,這不僅保證了公司在訂單處理上的效率最高,也為智能制造營造了良好的內(nèi)部環(huán)境,共同助力在滿足小批量多批次業(yè)務需求的同時達成快速響應。另一方面,M公司為各運營中心匹配了集團人力資源部、行政部、設備動力部,且對集團總經(jīng)理統(tǒng)一負責,這種設置有效地保證了運營中心的后方效率,二者分工明確又相互協(xié)作,共同為保障公司核心競爭優(yōu)勢助力。由于成本管理涉及公司的各個業(yè)務單元和經(jīng)營團隊,需要公司全員的協(xié)同合力。因此,M公司結(jié)合每年預算編制將公司的成本管理目標分解落實到各業(yè)務單元。即每年由董事長和總裁辦根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀及市場情況提出年度經(jīng)營目標,成本分析部依據(jù)標準成本與各事業(yè)部、營銷中心、研發(fā)中心、工程部等各業(yè)務單元確定當年的成本目標,并結(jié)合銷售預算、產(chǎn)量預算、工藝BOM表編制成本費用預算,并在執(zhí)行中跟蹤核對目標成本與預算成本的執(zhí)行一致性。

五、集成互聯(lián)的信息系統(tǒng)

M公司以ERP為核心,結(jié)合各部門信息系統(tǒng),共同構(gòu)建相互協(xié)同的信息管理平臺。目前,M公司已經(jīng)完成了智能制造新模式設計、各類協(xié)同平臺搭建,主要模塊功能已上線使用。具體包括質(zhì)量管理系統(tǒng)(QIS)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(PDM)、企業(yè)資源計劃(ERP)、制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行系統(tǒng)(MES)、客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)、供應商管理系統(tǒng)(SRM)、進階生產(chǎn)規(guī)劃及排程系統(tǒng)(APS)、倉庫管理系統(tǒng)(WMS)等。主要的系統(tǒng)及其相互銜接機制如圖3所示。

在研發(fā)環(huán)節(jié),M公司利用PDM系統(tǒng)對產(chǎn)品數(shù)據(jù)進行全生命周期管理,同時運用計算機輔助工藝規(guī)劃設計系統(tǒng)(CAPP系統(tǒng))輔助完成零件從毛坯到成品的設計制造過程,解決了手工工藝設計效率低、一致性差、質(zhì)量不穩(wěn)定、難以優(yōu)化等問題,縮短設計周期,促進工藝流程優(yōu)化和標準化改進。在生產(chǎn)環(huán)節(jié),利用APS進行生產(chǎn)計劃、MES系統(tǒng)進行全過程生產(chǎn)管理。在采購環(huán)節(jié),利用K3采購系統(tǒng)進行基礎數(shù)據(jù)管理,利用SRM系統(tǒng)進行供應商管理,有效掌握了供應商的基本信息、交易記錄、生產(chǎn)進度,并以此對供應商進行評估;同時,K3倉儲系統(tǒng)和條碼技術(shù)助力企業(yè)掌控實時倉儲數(shù)據(jù)。在銷售環(huán)節(jié),K3銷售系統(tǒng)、產(chǎn)品核銷系統(tǒng)、配置報價系統(tǒng)、成品WMS系統(tǒng)完美配合,共同服務于企業(yè)的快速接單、快速報價和快速響應。

六、結(jié)論與啟示

M公司以價值驅(qū)動的成本管理理念為基點,以基于信息化平臺的標準成本管理體系為基礎,以強化基礎管理、深化部門合作為手段,形成了“點面融合”的綜合性數(shù)據(jù)分析方法。公司堅持“制度流程化、流程表單化、表單信息化、信息共享化”四個原則,不斷控制或改善成本管理,逐漸形成“成本改善一體化”和“成本管控結(jié)構(gòu)化”優(yōu)勢。本文認為,要實現(xiàn)價值導向下的成本管理創(chuàng)新,需要考慮如下因素:

1.明確以客戶價值最大化為基礎的價值定位??蛻羰瞧髽I(yè)創(chuàng)造價值的客觀對象,只有滿足客戶的需求,公司才能實現(xiàn)價值。M公司以深度分析客戶需求為出發(fā)點,明確公司客戶的價值主張——定制化小批量產(chǎn)品、快速交貨、高質(zhì)低價。在瞬息萬變的競爭環(huán)境中,企業(yè)需要應對市場的不確定性和長遠發(fā)展的謀劃,關鍵在于找準價值定位,滿足客戶需求,不斷為客戶創(chuàng)造價值。

2.搭建高效運作的組織體系。高效的組織運作架構(gòu)是企業(yè)價值實施的組織保障?;趯蛻魞r值主張的分析,M公司設計了保證決策迅速、運行高效的組織架構(gòu),從研發(fā)設計前端的成本核算崗位到集團層級財務,在組織架構(gòu)和崗位職責設計上保障了對企業(yè)全價值鏈的成本管理支持。因此,基于價值導向下的成本管理需要構(gòu)建橫向溝通的組織體系,以降低組織內(nèi)部的交易成本,同時圍繞客戶價值產(chǎn)生的不同環(huán)節(jié),提供全價值鏈的成本信息分析與解讀。特別是在研發(fā)設計前端的成本信息支持,可以從源頭改變產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu),為業(yè)務部門提供決策有用的成本信息,從而更好地服務企業(yè)的價值輸出。組織的規(guī)范化運作還需要有制度作為依托。企業(yè)需要建立全面規(guī)范的成本管理制度,以標準成本制度為主線,為企業(yè)成本管理提供控制、評價和優(yōu)化的基礎。

3.全員精細化的成本管理文化。文化是企業(yè)經(jīng)營的靈魂,全員一致地以價值為導向的成本管理理念是支撐價值的基石。M公司通過柔性管理理念來減小成本管理設計落地執(zhí)行的阻礙。大項成本靠制度,小項成本靠文化??梢钥吹?,在企業(yè)成本管理中,成本管理的有效執(zhí)行需要依托制度的力度,同時需要樹立全員成本管理文化,調(diào)動全體員工主動地形成成本管理意識。

4.全價值鏈的成本精細挖掘。提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心,在于不斷挖掘價值鏈各環(huán)節(jié)的增值因素,消除不為客戶創(chuàng)造價值的作業(yè),追求價值鏈成本的最小化[3]。M公司從研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進行全價值鏈的價值挖掘,針對每一環(huán)節(jié)價值增值活動的特性,采取不同的成本管控方法和工具,同時為了各環(huán)節(jié)間價值流的連通設計協(xié)同優(yōu)化的路徑。企業(yè)的成本產(chǎn)生于價值流的各個環(huán)節(jié)。面向價值的成本精細化管理,需要圍繞客戶的有效產(chǎn)出,對價值流全流程進行解構(gòu)。通過描述企業(yè)價值流的現(xiàn)狀和存在的問題,區(qū)分增值流程與不增值流程、必要流程與非必要流程,去除不增值又不必要的流程,不斷優(yōu)化增值流程的運作效率,挖掘每個價值環(huán)節(jié)的成本空間。

5.全面貫通整合的信息系統(tǒng)平臺。在信息系統(tǒng)的支撐下,M公司借助大智移云技術(shù)建立打通各價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)信息流通道的系統(tǒng)群,進行價值鏈條上各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造活動,從而實現(xiàn)客戶價值主張,不僅在維持小批量快速響應競爭優(yōu)勢的同時實現(xiàn)了成本管控,還實現(xiàn)了全價值鏈的信息流通以及產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同,進而使企業(yè)價值最大化和管理效能最優(yōu)化。價值導向下的成本管理優(yōu)化,有賴于借助信息系統(tǒng)打通全價值鏈條的信息流通,通過整合信息化平臺,實現(xiàn)信息化與業(yè)務流程的有效融合。在信息化平臺的基礎上提供全面系統(tǒng)的內(nèi)部管理報告,建立標準成本庫并精細化數(shù)據(jù)顆粒度,提高內(nèi)外部信息的透明度和可比性,降低由于信息不對稱而導致的交易成本和機會成本。通過個性化、精細化的內(nèi)部管理報告,以及成本項目的前瞻性分析和可視化管理,實現(xiàn)對單個產(chǎn)品、單個訂單、單個員工乃至單個工序的價值挖掘,做到成本管理的持續(xù)精細與深化,是企業(yè)進行價值挖掘的重要抓手。

主要參考文獻:

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作者單位:廈門國家會計學院,廈門361005

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