程良越

隨著中國家族企業(yè)傳承高峰的到來，建立在擴(kuò)展的企業(yè)模式基礎(chǔ)上的家族企業(yè)，其控制權(quán)和所有權(quán)將在更加廣泛的成員之間分配。

在這一過程中，盡管創(chuàng)一代的作用依舊非常重要，但家族企業(yè)一名“企業(yè)主即管理者”的現(xiàn)象，終將被家族幾代同堂的現(xiàn)象所取代。另一方面，不斷變化的社會和家族價(jià)值觀，也在不斷塑造除“企業(yè)主即管理者”之外的新角色。新的諸如性別、事業(yè)、權(quán)力，以及新技術(shù)、多元化相關(guān)的社會價(jià)值觀，要求家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)更具包容性、更加靈活多樣。因此，中國家族企業(yè)將面臨必須在家族愿望與企業(yè)要求之間加以平衡的困境。

為了實(shí)現(xiàn)這種平衡，企業(yè)家族必須明確與“控制、事業(yè)、資本、矛盾和文化”五大關(guān)鍵變量有關(guān)的計(jì)劃和政策，做好家族與企業(yè)的平衡術(shù)。

家族基金是一般家族辦公室或家族信托的必然選項(xiàng)?？墒窃谑⑼荆易寤鸬淖饔靡堰h(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其功能本身，而成了盛威家族與企業(yè)的平衡術(shù)。

“我雖然創(chuàng)建了盛威，但盛威不屬于我，盛威也不屬于我們徐家。盛威是屬于盛威人的?！笔⑼H控股有限公司董事長徐普南先生如是說。為此，徐先生不僅在徐氏家族內(nèi)部成立了“家族教育基金、家族養(yǎng)老基金、家族旅游娛樂基金、家族慈愛基金和家族文化基金”等“家族五金”，相對應(yīng)的，徐先生在盛威企業(yè)員工內(nèi)部也成立了“盛威五金”。

“家族五金”保障的是徐氏家族成員持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，而“盛威五金”則保障的是盛威企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。盛威企業(yè)通過“盛威五金”將所有有緣盛威的員工和家屬變成了“盛威的家人”。“盛威五金”將根據(jù)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，為其提供不同層次的“保障”。比如，在盛威那些稱得上“盛威家族成員”的核心股東，盛威將持續(xù)為其提供應(yīng)有的保障。而對于那些進(jìn)入了盛威董、監(jiān)事局的更高層員工，那么不但他們自己的吃、住、行全由公司保障，他們的家屬直至子孫后代的未來保障，也將與徐氏家族的后代一樣享受作為“盛威五金”受益人的權(quán)益。

加強(qiáng)家族企業(yè)對公司的控制，家族要通過控制財(cái)富創(chuàng)造更大的財(cái)富，但是將這種財(cái)富移交給銀行或者公共信托公司的結(jié)果卻適得其反。如何調(diào)和這一矛盾？華人家族企業(yè)缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，往往依賴低成本低價(jià)值的優(yōu)勢，而缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略思維。

盛威的做法是，堅(jiān)持“人才是最珍貴的企業(yè)資源”的理念，強(qiáng)調(diào)人才經(jīng)營高于企業(yè)經(jīng)營，并把企業(yè)定位在永續(xù)經(jīng)營人、成就人的路上，實(shí)行“高素質(zhì)、高待遇、高績效”的“三高”人才策略。通過積極吸收、培養(yǎng)、激勵(lì)和發(fā)展認(rèn)同盛威經(jīng)營理念和價(jià)值觀的未來領(lǐng)導(dǎo)者，為那些渴望成功的高素質(zhì)人才提供充分施展才華的資源與平臺支持。讓所有的“盛威家人”們，都能在企業(yè)內(nèi)部找到自己的事業(yè)道路、得到提升的機(jī)會并根據(jù)業(yè)績得到回報(bào)。

家族基金是一般家族辦公室或家族信托的必然選項(xiàng)。可是在盛威公司，家族基金的作用已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其功能本身，而成了盛威家族與企業(yè)的平衡術(shù)。

hVuH3+COMWUTFrObV5nqgg==家族企業(yè)的信任平衡賬

經(jīng)過20多年的發(fā)展，盛威形成了以安防產(chǎn)業(yè)、通信產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)為核心，國際貿(mào)易，服務(wù)平臺等領(lǐng)域共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。盛威儼然成為了年產(chǎn)值200億的世界行業(yè)品牌。成就今天盛威如此格局靠的是什么？

靠的是，盛威實(shí)行“七三事主控制制”所形成的一種機(jī)制。在盛威平臺下的任何一個(gè)事業(yè)單元的責(zé)任人（盛威將其稱之為“事主”），盛威除了提供70%的資金支持和70%的事業(yè)所有權(quán)之外，每年的分紅比例都是靈活，甚至可以是倒三七開。而具體分紅方案則由“事主”提出后與公司談定。這樣的結(jié)果是，不但使每一位“事主”的個(gè)人價(jià)值，在盛威這個(gè)平臺下得到了充分的體現(xiàn)，而且在企業(yè)與員工之間樹立起了高度的信任感。

70%的事業(yè)所有權(quán)，確保的是因股權(quán)結(jié)構(gòu)的集中所帶來的家族基業(yè)穩(wěn)固性。而收益分配的靈活性，則保證了企業(yè)組織與員工的動力和活化。盛威的“七三”控制制為華人家族企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，提供了一個(gè)有益的案例。

每年的農(nóng)歷臘月十八是盛威的感恩日。在這一天里，盛威人通過感恩這種最虔誠的禮儀踐行盛威的感恩文化。顯現(xiàn)盛威企業(yè)裂變式發(fā)展的玄機(jī)。感謝為公司飛速成長提供支持和幫助的政府及社會、股東及投資人、合作伙伴、客戶及員工。

感恩日是盛威文化的一種具體表現(xiàn)形式。盛威人通過這種形式，將盛威的天道、師道和孝道的“三道”文化體現(xiàn)得淋漓盡致——

天道：所謂“天”，指的是盛威的客戶，即客戶就是盛威人的“天”。盛威人從心底里認(rèn)為，“我們的一切都是客戶所賜予的;我們的一切工作應(yīng)以客戶為先;遵循客戶第一的原則，感謝客戶幫助我們實(shí)現(xiàn)夢想！”

師道：盛威人認(rèn)為，“師，就是我們的當(dāng)下之師。即當(dāng)下有結(jié)果的優(yōu)秀員工即是我們的老師。以能者為師，不看過去，不看文憑，只看當(dāng)下。盛威人從心底里感謝優(yōu)秀員工幫助我們不斷成長！”

孝道：盛威人將盛威創(chuàng)業(yè)初期的奠基者，以及在盛威公司發(fā)展每一階段做出突出貢獻(xiàn)的人士認(rèn)為“祖”。盛威人認(rèn)為，“沒有祖宗就沒有我們盛威的當(dāng)下之人。為此盛威人要像對待自己的祖宗一樣，敬重創(chuàng)建盛威的這些元老和功臣們。感謝他們的付出創(chuàng)造了盛威人這個(gè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的大平臺?！?/p>

矛盾是人際關(guān)系本身固有的要素。在傳承管理的過程中，家族企業(yè)需要把握的底線是，不要讓沖突成了相互關(guān)系的固有模式。

在梳理盛威案例的過程中，讓我反復(fù)思考在傳承管理咨詢過程中，一個(gè)最為棘手的問題：如何讓在一起工作的家族成員（包括泛家族成員）之間的交往關(guān)系，不會因權(quán)力爭奪等問題而惡化？

盛威的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，雖然家族企業(yè)的兩大系統(tǒng)——家族和企業(yè)——不一定能兼容，但是我們完全可以通過計(jì)劃和政策的設(shè)計(jì)，去挖掘每一個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)勢，并通過建立結(jié)構(gòu)和過程，中和兩大系統(tǒng)交互面所引發(fā)的劣勢，從而創(chuàng)造家族企業(yè)的競爭性優(yōu)勢。而要把握好這一點(diǎn)，其中的奧妙在于“培養(yǎng)信任感”。

對于家族企業(yè)來說，信任感的建立和維護(hù)是獨(dú)一無二的競爭優(yōu)勢。在家族企業(yè)傳承發(fā)展過程中，那些優(yōu)秀的家族領(lǐng)導(dǎo)者們堅(jiān)守的一條管理原則是：把樹立信任感的行為作為資產(chǎn)，而將破壞信任感的行為被當(dāng)作是負(fù)債。他們會不自覺地將“培養(yǎng)信任感”的行為模式，滲透到家族企業(yè)傳承管理的全過程。

信任感是一種特殊的企業(yè)資本，它對所有組織關(guān)系非常關(guān)鍵。在相互猜疑、居心叵測的環(huán)境下，愿意處于自己可能受到傷害的地位，或者愿意依賴他人的現(xiàn)象非常罕見。

如果家族對沒有解決的問題或?qū)覍页霈F(xiàn)的沖突坐視不管，任其削弱家族成員或泛家族成員之間的溝通和信任，家族成員以及家族企業(yè)的管理者就很難態(tài)度一致地討論問題或者做出有效的決定。相反，如果當(dāng)家族企業(yè)能圍繞棘手問題共同計(jì)劃或解決問題，如公平地制定家族條約和規(guī)定，然后始終如一地將其貫徹到所有的家族成員和家族企業(yè)管理者，那么，就可以在家族企業(yè)內(nèi)部樹立大家的信任感。