張福增

[摘 要] 隨著我國(guó)加快發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)政策的深入實(shí)施，混合所有制改革工作取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，但在文化軟資源整合中依然缺乏保障，這極大地制約了企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力。企業(yè)文化的有機(jī)融合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，對(duì)于混合所有制企業(yè)而言，更需要不斷完善和優(yōu)化。當(dāng)然重塑企業(yè)文化，還需要遵循差異性與協(xié)同性相結(jié)合的原則，制定切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)策略，不斷提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、凝聚力，促進(jìn)混合所有制企業(yè)形成完整有效的文化管理系統(tǒng)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展助力。

[關(guān)鍵詞] 混合所有制 企業(yè) 企業(yè)文化

中圖分類(lèi)號(hào)： F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A

目前我國(guó)混合所有制改革全面深入推進(jìn)，正在如火如荼地進(jìn)行，勢(shì)必會(huì)成為新一輪改革的重頭戲。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，需要新型企業(yè)文化底蘊(yùn)的積淀和支撐。在新時(shí)期背景下，企業(yè)應(yīng)該利用文化的價(jià)值性、稀缺性特征，經(jīng)過(guò)碰撞與融合，尋求文化差異性，對(duì)不同特點(diǎn)的文化進(jìn)行融合，為企業(yè)注入新的生機(jī)與活力。結(jié)合改革的實(shí)際問(wèn)題，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)文化軟實(shí)力，參考成功模式和成熟經(jīng)驗(yàn)，保持文化的合理因素，傳承與重塑所有制企業(yè)文化，以期增強(qiáng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的活躍度[1]。

一、對(duì)混合所有制企業(yè)文化特點(diǎn)的分析

在新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，混合所有制企業(yè)在文化建設(shè)方面展現(xiàn)出了新的規(guī)律和特征。一方面，文化之間的沖突較為激烈，在不同文化形式的沖擊下，不同人群對(duì)于企業(yè)文化具有特定的理解，尤其是不同經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)文化出現(xiàn)了前所未有的碰撞，進(jìn)而導(dǎo)致文化沖突現(xiàn)象十分頻繁，傳承與發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生了獨(dú)具特色的文化根源。另一方面，在混合所有制企業(yè)文化中，國(guó)有企業(yè)文化元素占據(jù)較大比重，且逐漸衍變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的主流思想，這對(duì)于后期成立的混合所有制企業(yè)帶來(lái)了重要影響。此外，民營(yíng)企業(yè)文化也對(duì)混合所有制企業(yè)文化造成了沖擊，尤其是以績(jī)效為主的建設(shè)方式，使得企業(yè)之間更為融洽、和諧。當(dāng)然不可否認(rèn)的是，民營(yíng)企業(yè)文化具有一定的偏見(jiàn)，這也是文化整合和文化認(rèn)同過(guò)程中不可避免的現(xiàn)象。因此，在混合所有制企業(yè)化傳承的過(guò)程中，要明晰企業(yè)文化的特點(diǎn)和存在的矛盾，最終在制定策略中改進(jìn)文化建設(shè)。

二、企業(yè)文化整合中面臨的挑戰(zhàn)

（一）對(duì)文化軟資源整合缺乏重視

大多數(shù)混合所有制企業(yè)非常重視資本等硬資源的融合，尤其在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)投入了大量的精力，但是在文化軟資源整合方面卻較為忽視，這不僅影響改革的整體效果，同時(shí)還制約改革的深度。作為“潤(rùn)滑劑”和“助推器”，文化整合關(guān)系到混合所有制企業(yè)能否具有內(nèi)生性和持續(xù)的后勁。因此，要兼顧研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及文化整合，避免出現(xiàn)不可挽回的損失[2]。

（二）企業(yè)間文化價(jià)值沖突明顯

混合所有制企業(yè)之間的文化差異性十分顯著，價(jià)值沖突不可避免。如果相互激烈碰撞，很難最終自然地融為一體，甚至還會(huì)產(chǎn)生致命性危機(jī)。因此，混合所有制企業(yè)要尋找到最佳契合點(diǎn)，逐漸軟化、有效化解，轉(zhuǎn)變企業(yè)文化相對(duì)激進(jìn)以及行政干預(yù)相對(duì)較多的狀況，提升文化整合的效率。

（三）缺乏文化整合推進(jìn)長(zhǎng)期機(jī)制

混合所有制改革任重而道遠(yuǎn)，必須要堅(jiān)定信心，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。然而，在目前一些混合所有制企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，急功冒進(jìn)等現(xiàn)象相對(duì)普遍。如果長(zhǎng)期缺乏文化整合推進(jìn)機(jī)制，勢(shì)必不能夠建立科學(xué)完善的重塑之路，工作很難取得預(yù)期效果。

三、混合所有制企業(yè)存在的文化差異

（一）中西方文化差異

對(duì)于中外合資企業(yè)而言，西方企業(yè)文化差異表現(xiàn)得淋漓盡致，尤其是西方強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，重視個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，在規(guī)章制度的執(zhí)行和落實(shí)過(guò)程中，講究契約精神并注重防范監(jiān)督。而中國(guó)文化博大精深，以仁、義、禮、智、信和儒家文化為精髓，強(qiáng)調(diào)以德服人及德才兼?zhèn)?，多把道德約束作為補(bǔ)充。此外，西方法律法規(guī)完善成熟，矛盾主要集中于產(chǎn)權(quán)所有者與經(jīng)營(yíng)管理者。而國(guó)內(nèi)股東層面對(duì)控制權(quán)展開(kāi)爭(zhēng)奪，突出矛盾多源自行政干預(yù)[3]。

（二）中央與地方控制下的文化差異

中央企業(yè)占有支配地位，關(guān)乎國(guó)計(jì)民生，在公有制經(jīng)濟(jì)中占據(jù)舉足輕重的地位。例如，鐵路、煙草、國(guó)有銀行、金融企業(yè)、電信、石油等企業(yè)，其自身帶有優(yōu)越感。而地方政府主管企業(yè)員工素質(zhì)、薪資待遇、福利水平都無(wú)法與中央下屬企業(yè)相提并論。因此，在企業(yè)改革重組過(guò)程中，中央企業(yè)很難與地方企業(yè)實(shí)現(xiàn)文化融合。

（三）國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的文化差異

國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開(kāi)國(guó)有企業(yè)的支撐。國(guó)有企業(yè)擁有先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，在經(jīng)濟(jì)實(shí)力方面，是民營(yíng)企業(yè)所無(wú)法相比的。此外，國(guó)有企業(yè)在追求經(jīng)濟(jì)利益的進(jìn)程中，還擔(dān)負(fù)著更多的社會(huì)責(zé)任，例如，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、解決社會(huì)就業(yè)問(wèn)題、促進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)保值增值等。而民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的私有性質(zhì)決定了它受老板一人控制，缺乏制度約束和規(guī)范，雖然能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)，但存在諸多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)[4]。

四、企業(yè)文化重塑應(yīng)遵循的原則

首先，混合所有制企業(yè)文化重塑需要秉持企業(yè)文化整體性原則，兼顧各方的利益，選擇適合自身發(fā)展的模式，確保資源實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置，從而實(shí)現(xiàn)共贏。在文化重塑的過(guò)程中，還需要減少文化的震動(dòng)幅度，避免行為方式造成的沖擊，力爭(zhēng)文化融合平穩(wěn)推進(jìn)。其次，混合所有制企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，還需要通過(guò)溝通，彼此信任，減少不必要的環(huán)節(jié)的出現(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)的文化融合還需要恪守專(zhuān)人負(fù)責(zé)的原則，使文化建設(shè)工作能夠系統(tǒng)地、循序漸進(jìn)地分工協(xié)作。最后，企業(yè)文化融合的過(guò)程離不開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，高層領(lǐng)導(dǎo)需要積極參與，發(fā)揮決策性作用，兼顧企業(yè)內(nèi)部的亞文化，處理好企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的各種亞文化的碰撞和有效融合，推動(dòng)企業(yè)文化協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

五、混合所有制企業(yè)文化重塑的路徑與策略

（一）多元化投資主體

混合所有制企業(yè)應(yīng)該以經(jīng)濟(jì)利益為核心，創(chuàng)設(shè)多元化的投資主體，密切地與企業(yè)投資者進(jìn)行互動(dòng)往來(lái)，實(shí)施以人為本的經(jīng)營(yíng)方式，確保投資主體能夠在不同組織形式的保障下，融入新的企業(yè)文化環(huán)境。

（二）多樣化企業(yè)文化組成

企業(yè)文化要以民族精神為內(nèi)涵、為主導(dǎo)，在創(chuàng)造企業(yè)品牌的同時(shí)，提升企業(yè)的信譽(yù)，全方位滲透民族文化并協(xié)調(diào)發(fā)展，提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提升企業(yè)信譽(yù)，發(fā)展具有特色的多樣化企業(yè)文化，助推企業(yè)的發(fā)展。

（三）重視人力資源管理

文化重塑要處理好人力資源融合問(wèn)題，有效解決利益沖突、矛盾摩擦，在文化差異評(píng)估進(jìn)程中，轉(zhuǎn)變考核標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營(yíng)辦法、戰(zhàn)略導(dǎo)向，做好員工培訓(xùn)工作，提升員工的忠誠(chéng)度，確保員工主動(dòng)融入新環(huán)境。

（四）建設(shè)企業(yè)核心價(jià)值觀

混合所有制企業(yè)應(yīng)該最大限度地避免喊“假大空”口號(hào)，要以社會(huì)主義核心價(jià)值觀為基礎(chǔ)，創(chuàng)建切實(shí)可行的企業(yè)文化，凸顯針對(duì)性及明確性，讓員工對(duì)企業(yè)形成與日俱增的認(rèn)同。同時(shí)，干部務(wù)必以身作則，踐行社會(huì)主義核心價(jià)值觀。

（五）制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)要集中自己的資源優(yōu)勢(shì)，齊心協(xié)力向共同目標(biāo)邁進(jìn)，不斷尋求社會(huì)責(zé)任目標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)和盈利目標(biāo)，不忘初心，砥礪前行，同時(shí)制定科學(xué)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，做穩(wěn)定中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“利器”，在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略中成為“排頭兵”。

（六）完善現(xiàn)代企業(yè)制度

文化融合歸根到底還是要從制度建設(shè)入手，避免采取家族式管理模式，要褪去行政化做法，取而代之采用現(xiàn)代企業(yè)制度，要重視提拔外聘技術(shù)人才，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，構(gòu)建完善的監(jiān)督制衡機(jī)制，確保企業(yè)在改革浪潮中脫穎而出。此外，企業(yè)還要重視團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，做好干部職工的思想工作，發(fā)揮工會(huì)組織的作用，營(yíng)造和諧的溝通環(huán)境及無(wú)障礙交流通道，培養(yǎng)主人翁精神，致力于“合”文化，完善企業(yè)文化內(nèi)涵，求大同、存小異，永葆企業(yè)文化具有助推力、生命力和凝聚力。

總之，在混合所有制經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，企業(yè)應(yīng)該遵照自身的發(fā)展特點(diǎn)，確定企業(yè)的精神文化，將企業(yè)文化整合到位，進(jìn)行合理的傳承與重塑，塑造統(tǒng)一的形象文化，積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，采取科學(xué)有效的對(duì)策。此外，企業(yè)還要全面優(yōu)化形象文化、行為文化和精神文化，建立企業(yè)文化管理系統(tǒng)，形成企業(yè)獨(dú)特的文化特點(diǎn)，增強(qiáng)自身的影響力與競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)混合所有制企業(yè)朝氣蓬勃發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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