孫振耀

任何企業(yè)，任何階段，企業(yè)經(jīng)營最核心的問題都是增長，且必須是高效有質(zhì)量的增長。那企業(yè)怎么才能持續(xù)增長？

有以下幾個條件：改革開放40年，中國總體經(jīng)濟在發(fā)展，水漲船高，只要敢去創(chuàng)業(yè)或投資，基本上會有回報，這是大勢推動增長;其次是行業(yè)成長紅利，跟著風(fēng)口走，企業(yè)也會增長;還有創(chuàng)新的紅利，新的商業(yè)模式、新的技術(shù)……都可以帶來增長;最后是組織紅利，因為任何創(chuàng)新的落地都要靠組織運營。

所有紅利里面，最靠譜且企業(yè)家可以掌握可控的是組織管理的紅利。企業(yè)組織管理能力是解決如何讓三個和尚有水喝，或者讓三個臭皮匠變成諸葛亮的問題——簡單說，就是分工協(xié)作。分工提升效率，協(xié)作產(chǎn)生績效、管理整合分和合的力量，由此推動企業(yè)持續(xù)增長。

在打造高績效組織的過程中，我們會面臨三大挑戰(zhàn)：

1. 企業(yè)家的認知、行為、動力

在角色上，不少企業(yè)家處理不好自己與企業(yè)的關(guān)系，跟員工做一樣的事情，不知道老板該扮演什么角色;在行為上，以為過去成功的行為習(xí)慣仍然會給企業(yè)帶來成功;在動力上，企業(yè)經(jīng)營者內(nèi)在動力和激情在慢慢消減，不知道怎么找到新的動力。

2. 從帶幾個人到帶幾萬人

其實管100萬人和管1萬人沒有很大的差別，因為我們管理的有效半徑最多10個人，唯一的差別是那10個人是什么樣的人。剛開始做基層管理的時候，那10個人是兵;到管100萬人的時候，那10個人是將軍。所以我們要不斷盤點那10個人，什么階段要換掉他們？要用什么樣的方式培養(yǎng)他們？這就是打造經(jīng)營班子要解決的核心問題。

3. 到達一定規(guī)模就停止增長

企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，成本降低，產(chǎn)生規(guī)模效益，隨之而來的是管理復(fù)雜性增加，成本增加，逐漸吃掉企業(yè)規(guī)模效益。為什么有的企業(yè)做到10億就做不上去了呢？不是商業(yè)模式的問題，也不是戰(zhàn)略的問題，最大的問題是組織能力弱，管理效率低，吃掉了規(guī)模帶來的效益。

那我們怎么來應(yīng)對這些挑戰(zhàn)呢？在我看來，要持續(xù)提升組織能力，有三個非常重要的信念：第一，管理是永遠的藍海，管理是為你長期帶來紅利的一件事情;第二，管理是一種系統(tǒng)工具。企業(yè)管理需要一整套方法論和工具，它不是單點突破，切忌到處學(xué)習(xí)，拼盤式嫁接到自己的公司;第三，管理成效需要時間和毅力。管理和鍛煉身體一樣是慢功夫，不太可能說一練就產(chǎn)生效果，要持續(xù)去做，要花時間，要堅持。

我認為CEO最大的失敗是用人的失敗，而不是戰(zhàn)略、執(zhí)行或是其他方面的失敗。他們有可能太感情用事。有時候，一起創(chuàng)業(yè)的人，他的成長跟不上公司的成長，你怎么辦？要換，如果考慮感情用不合適的人，會把公司往溝里帶。他們也有可能不敢用聰明的人，很多老板都是靠比自己笨的人去管理，沒幾個人敢招比自己優(yōu)秀的人，公司靠這些人是不可能持續(xù)增長的。

此外，CEO也可能在關(guān)鍵崗位上不舍得花錢。有一家企業(yè)，已經(jīng)是12億收入規(guī)模，老板想打造一個有100億機會的新商業(yè)模式，需要至少搭建200人的銷售團隊。我問他：“你的十大元帥里面，哪一個元帥最重要？是銷售最重要？財務(wù)最重要？還是生產(chǎn)最重要？他們的薪酬怎么樣？”他說：“現(xiàn)在找的銷售都是500萬年薪，人力資源總監(jiān)要100萬，我覺得人力資源要多了?！蔽艺f：“當(dāng)下你認為是獵人重要，還是找獵人的那個人重要？你有100億的夢想，100萬都不愿意掏嗎？”這就是企業(yè)家認知問題，不清楚錢到底要花在哪。不是所有人都高薪，但是關(guān)鍵的崗位要舍得花錢。

總之，管理是一項系統(tǒng)工程，管理成效需要時間和毅力，這里人才非常關(guān)鍵。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）