搪瓷缸里裝了什么？

“華為公司經(jīng)歷了多少困難，它摧殘了一代創(chuàng)業(yè)者的身體健康，又在給一代年輕人施加壓力?！?995年冬天，在市場(chǎng)部整訓(xùn)會(huì)議上，任正非這樣說道。

今年5月份，任正非在深圳的辦公室里接受了美國(guó)《時(shí)代》周刊的采訪。視頻中，給了他的辦公桌面一個(gè)鏡頭特寫，其中有一只普通的搪瓷茶缸，一般人未必會(huì)留意，但張利華卻看在眼里。

當(dāng)年還在華為的時(shí)候，參加任正非出席的會(huì)議，張利華多次見到這只茶缸。這是一只有故事的茶缸，因?yàn)樗?dāng)時(shí)不僅用來喝茶，更是任正非用來喝藥的。

“一起開會(huì)的時(shí)候，秘書首先把那個(gè)大大的搪瓷缸里面裝的中藥拿過來，然后任正非就一邊開會(huì)一邊喝中藥，有過很多次這樣的經(jīng)歷?！睆埨A說，“我不知道今天是不是仍然是裝中藥的。”

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，巨大的管理負(fù)重、決策失誤導(dǎo)致市場(chǎng)表現(xiàn)的失利，加之后來大規(guī)模的骨干流失，如李一男這樣的頂梁柱都出走，如此一件件堆積起來，在采訪對(duì)象眼里，華為一度陷入生死存亡的關(guān)頭。

雪上加霜，也是在2001年元月，任正非的老母親在昆明被車撞身故，這使任正非的人生灰暗到極點(diǎn)。

當(dāng)年3月，任正非去了一趟日本，在鄉(xiāng)間與日本老人共唱北海道民歌《北國(guó)之春》，后來他以這個(gè)歌名寫了一篇文章，可以一窺他的內(nèi)心狀態(tài)，“我是因?yàn)闆]有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個(gè)不稱職的兒子?！?/p>

他得了很嚴(yán)重的病。至2006年期間，工作狂的任正非曾被迫離開崗位，外出治病。

在張利華看來，任正非身體狀況好轉(zhuǎn)，得益于他及時(shí)引入了包括IBM在內(nèi)的外部咨詢顧問團(tuán)隊(duì)，幫助華為搭建管理體系和流程，管理班子成型后，成敗系于一身的集權(quán)模式削弱，這有助于減輕任正非身上的重負(fù)。

在前華為人眼里，當(dāng)下的任正非，以其管理能力，稱得上是大科學(xué)家里的大科學(xué)家，他的過人之處，表現(xiàn)在他指揮著一個(gè)強(qiáng)悍的管理團(tuán)隊(duì)，而這些人又能夠分寸不失地將他富有哲理的理論轉(zhuǎn)化成政策，貫穿到員工中去。

華為新文化

今天的華為，家大業(yè)大，年?duì)I收上千億美元，出現(xiàn)在媒體鏡頭前的任正非，和中國(guó)同一年齡段的諸多企業(yè)家相比，著裝時(shí)尚，色彩鮮活。但在與之密切接觸的前顧問眼里，私底下的任正非則更加“真實(shí)”，并不是個(gè)太講究排面的人。

彭劍鋒說，任正非有時(shí)候不修邊幅到連襪子都不穿，經(jīng)常穿雙拖鞋。此外，在他的記憶中，有很多年任是沒有請(qǐng)過專職司機(jī)的，經(jīng)常是他太太開車接他，當(dāng)公司里的人尤其是副總裁們都買上奔馳、寶馬以后，任正非還是在開一輛“標(biāo)致”。

“任老板在華為內(nèi)部是一個(gè)精神領(lǐng)袖和神一樣的存在，這是可以肯定的?！标愱囌f。

這個(gè)“神一樣的存在”，還沒有歇肩退隱。

最近半年，如他自己所說，華為公關(guān)部一定要逼著他出來見媒體，需要他向外界傳遞信心。

長(zhǎng)久以來，任正非不見媒體的行事慣例在今年上半年徹底轉(zhuǎn)變，見媒體不下12次之多，華為一向不對(duì)媒體開放的園區(qū)，也開門迎客，頻頻出現(xiàn)境內(nèi)外媒體的身影，占地龐大、設(shè)計(jì)歐式的松山湖園區(qū)，包括任正非自己的辦公室場(chǎng)景，也都在媒體上曝光。

一直不為外界了解的華為，變得透明起來，而一直高居于神壇的符號(hào)化的任正非，在公眾視野里，也有了人間煙火味。

在彭博新聞社記者的紀(jì)實(shí)鏡頭下，任正非向記者展示他和孟晚舟的合影照片時(shí)，記者問到他們父女之間的關(guān)系，站在記者身邊的任正非竟然笑得燦爛無比，“以前我女兒都不怎么理我?！?/p>

他不止一次提到，目前的變故使得他們父女的關(guān)系向好轉(zhuǎn)變，孟晚舟“感到家庭更重要了”。

這個(gè)搞得定18萬員工、讓華為呼嘯于全球科技界的強(qiáng)有力人物，作為一個(gè)家庭的父親，原來也有他無可奈何、手足無措的時(shí)候，若非這一次的患難，他竟然搞不定自己的女兒。

“實(shí)際上，有必要讓他自己來談?wù)務(wù)鎸?shí)的自己和華為。如果你自己不面對(duì)，外界更多是猜測(cè)，會(huì)有很多傳言和說法?！闭驹谄髽I(yè)發(fā)展的角度，領(lǐng)導(dǎo)力顧問劉平認(rèn)為，華為當(dāng)前的做法是可取的，“極度透明和公開原則，能夠讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。”

在劉平看來，華為已經(jīng)走過了狼性文化、全面引進(jìn)西方企業(yè)先進(jìn)理念兩個(gè)階段，目前正進(jìn)入第三個(gè)階段，即要使自己成為具有兼容、包容性文化的全球一體化公司。

1994年，在北京參加一次重要展會(huì)間隙，任正非宴請(qǐng)相關(guān)電信部門的領(lǐng)導(dǎo)。席間，有領(lǐng)導(dǎo)向他表示親密，夸他：任總，你真年輕，完全看不出60歲的樣子。

那一年，任正非剛剛50歲。

今年，一撥又一撥媒體走進(jìn)華為，任正非對(duì)記者說，面紗揭開，皺紋更多了，“半徑越大，問題越多。”“華為就是一家出生在發(fā)展中國(guó)家（中國(guó)）的一家發(fā)展中的公司，它追求的好像不是什么高度，而是長(zhǎng)度：它只想以活著為最高綱領(lǐng)，以活著為最低綱領(lǐng)，一直活下去。”華為原顧問劉啟說。

雖然當(dāng)下華為已經(jīng)解決了三大問題：企業(yè)文化、市場(chǎng)開拓和技術(shù)研發(fā)，完成了“如何做大、做快、做好的課題”，但新的命題又?jǐn)[在面前，用劉啟的話說，核心問題已經(jīng)上升到了國(guó)家間關(guān)系問題，全球化管理問題和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)問題層面，要面對(duì)“如何做多、做新、做久的課題”。

從這個(gè)意義上，他認(rèn)為華為公司沒有成功，華為公司只是在成長(zhǎng)，而且成長(zhǎng)在西方公司同樣的道路上。

以養(yǎng)家糊口為基本創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，一度陷于絕境又退無可退的任正非，實(shí)現(xiàn)了人人追求的那種“強(qiáng)大”，在今天的全球化競(jìng)合道路上，依然需要他這位創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖有所肩負(fù)，遠(yuǎn)不到馬放南山、優(yōu)游歲月的時(shí)刻。

華為人對(duì)這位無可取代的“舵手”抱有期待。在心聲社區(qū)上，有員工在任正非接受美國(guó)CNBC記者采訪的視頻下面留言，如是寫道：這個(gè)過程現(xiàn)在不經(jīng)歷，未來某一天也會(huì)經(jīng)歷?！耙蚕嘈湃慰偰軒ьI(lǐng)我們走過這個(gè)坎?！?/p>