秦慧聰

8月9日，在鈦媒體和ITValue主辦的2019全球數(shù)字價(jià)值峰會(huì)上，百麗國際執(zhí)行董事李良發(fā)表主題演講，他對(duì)百麗國際的數(shù)字化進(jìn)程進(jìn)行了簡(jiǎn)單的介紹，并闡述了他對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解。

他表示，百麗國際正在嘗試數(shù)字化，但他并不認(rèn)為百麗國際的核心競(jìng)爭(zhēng)力是數(shù)字化等技術(shù)手段帶來的，數(shù)字化應(yīng)該是生長(zhǎng)在核心競(jìng)爭(zhēng)力之上的，對(duì)于百麗這樣的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來講，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是龐大深入的線下零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和快速響應(yīng)一體化的供應(yīng)鏈能力，數(shù)字化應(yīng)該是做核心競(jìng)爭(zhēng)力2.0。

他認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三大原則：

錦上添花原則，首先是有“錦”，也就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，最難的是那塊錦，對(duì)成熟企業(yè)來說，數(shù)字化不是顛覆，而是讓原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步增強(qiáng)，起到的是錦上添花的作用;

業(yè)務(wù)增量原則，是否使用新技術(shù)最終要落地到對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值上來;

小步快跑原則，給新技術(shù)以試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，對(duì)于創(chuàng)新，百麗現(xiàn)在基本的做法是嘗試、小試、中試和推廣。

他表示，數(shù)據(jù)是一種越用越多的資產(chǎn)，是資產(chǎn)就要被運(yùn)用，才是有效率的資產(chǎn)，所以要有流程。從這個(gè)角度來講，百麗的會(huì)員數(shù)據(jù)是可以作為資產(chǎn)來運(yùn)作的，以前會(huì)員數(shù)據(jù)的問題可能在于不夠精細(xì)、不夠?qū)崟r(shí)、不夠快，或者由于其他的問題，這些數(shù)據(jù)門店一線決策者看不到。他認(rèn)為，這些問題只要從技術(shù)的層面加一點(diǎn)流程化的東西就可以解決。

“我覺得我們做IT或者做技術(shù)的人相對(duì)比較理性，比較冷冰冰，我們希望有溫度，不管是對(duì)企業(yè)員工還是對(duì)客戶。”李良說道。

以下為李良總演講實(shí)錄，略經(jīng)鈦媒體編輯整理：

各位好，我是第一次參加這個(gè)峰會(huì)，之前我們一直默默賣鞋，剛才湘明總還問我們有什么長(zhǎng)期想法，其實(shí)百麗國際是一個(gè)20多年的公司了，有很多想法，但不變的是到現(xiàn)在一直專注在鞋服領(lǐng)域。

百麗品牌是我們的旗艦品牌，一直到現(xiàn)在也是中國女鞋的第一，實(shí)際上百麗集團(tuán)不只有“百麗”，我們有三大業(yè)務(wù)：鞋類業(yè)務(wù)、運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)、服飾業(yè)務(wù)，擁有約2萬家直營(yíng)門店。

前面幾位嘉賓講得非常好，我有很深的體會(huì)，作為傳統(tǒng)型企業(yè)，在百麗20多年的發(fā)展歷史中，有一個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，就是2017年開始的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

新的時(shí)代環(huán)境企業(yè)應(yīng)重估自我核心競(jìng)爭(zhēng)力

我是2017年加入百麗的，那時(shí)候百麗技術(shù)隊(duì)伍大概幾百人，我們?cè)缇腿チ薎OE（IBM小型機(jī)、Oracle數(shù)據(jù)庫與EMC存儲(chǔ)設(shè)備的組合），用的是我們自研的系統(tǒng)。當(dāng)然，這些不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，我們開始重新理解集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。

我們有強(qiáng)大的線下零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力，我們目前依然堅(jiān)持通過直營(yíng)門店賣鞋，曾經(jīng)也有嘗試創(chuàng)新，用別的方式來賣鞋，但效果都不好。

以貨等人的模式仍然是絕大多數(shù)時(shí)尚商品還在堅(jiān)持的模式，哪怕線上也一樣，線上哪怕做得很好，線下也永遠(yuǎn)是第一位的。因?yàn)榫€上有一個(gè)最大的問題，時(shí)尚潮流的預(yù)測(cè)極其困難，當(dāng)季貨品的售謦很困難。

最核心的一點(diǎn)在于，時(shí)尚商品在銷售的過程中需要沖動(dòng)消費(fèi)，沖動(dòng)消費(fèi)需要被贊揚(yáng)、推薦、喜歡，線下體驗(yàn)很重要，2萬家門店和8萬店員是百麗最核心的資產(chǎn)之一，是百麗的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

百麗的另一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是供應(yīng)鏈能力，這也是百麗的售謦率在業(yè)內(nèi)十多年一直屹立不倒的主要原因，我們能夠做到供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。時(shí)尚如臺(tái)風(fēng)，雖然我們不能對(duì)時(shí)尚做過早的預(yù)測(cè)，但是能對(duì)時(shí)尚做及時(shí)響應(yīng)，比如，第一批訂單30%-40%，一個(gè)季100天按照上千個(gè)SKU的變化可以補(bǔ)兩三次貨，這個(gè)能力說起來很容易但做起來不容易，背后支撐的是百麗二十多年的積累。

2017年我進(jìn)入公司之后有一個(gè)挑戰(zhàn)，公司正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，行業(yè)中也在不斷提到數(shù)字化。但是百麗知道自己的強(qiáng)項(xiàng)在哪里，我們并不覺得數(shù)字化是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，數(shù)字化是能讓我們核心能力變得更強(qiáng)的能力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大原則

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，我認(rèn)為需要堅(jiān)持三個(gè)原則：

錦上添花，原因是這樣的，百麗曾經(jīng)嘗試過在垂直電商行業(yè)賣貨，我們也曾有過通過技術(shù)打造另外一個(gè)核心模式的夢(mèng)想，但其實(shí)最后都沒有太成功。我認(rèn)為作為數(shù)字化或者新技術(shù)，是在已有核心競(jìng)爭(zhēng)力上進(jìn)一步增強(qiáng)，就像如果要在一塊錦上繡花，我們首先要把錦做好，這個(gè)錦就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

與業(yè)務(wù)增量對(duì)應(yīng)的是“憋”大招，之所以要“憋”，是因?yàn)榫蛿?shù)字化轉(zhuǎn)型這件事來說，不要想著上來就做一個(gè)龐大的規(guī)劃，不是這樣的，首先一定看到數(shù)字化對(duì)你業(yè)務(wù)本身產(chǎn)生了哪些影響，是否有增量?jī)r(jià)值。

小步快跑，大型公司或者傳統(tǒng)公司最難的挑戰(zhàn)不是模式也不是資源投入，而是創(chuàng)新機(jī)制、試錯(cuò)機(jī)制的形成。一些公司的創(chuàng)新機(jī)制形成之后，就會(huì)很快從一個(gè)嘗試階段進(jìn)入推廣階段。百麗不是這樣做的，我們現(xiàn)在的基本做法是從嘗試、小試、中試和推廣，這幾個(gè)階段一步步來做。

數(shù)據(jù)是一種越用越多的資產(chǎn)，是資產(chǎn)就要被運(yùn)用才是有效率的資產(chǎn)，所以要有流程來運(yùn)用。從這個(gè)角度來講，一個(gè)零售企業(yè)，它的會(huì)員數(shù)據(jù)是最容易被數(shù)字化和看到成效的，因?yàn)檫@部分?jǐn)?shù)據(jù)在企業(yè)內(nèi)部，可以加入流程來消化，比如原來的會(huì)員數(shù)據(jù)可能不夠精細(xì)、不夠?qū)崟r(shí)、不夠快，或者由于其他的問題，這些數(shù)據(jù)是門店一線決策者看不到的，這些所有的問題，從IT角度來看是很容易改變的。

還有貨品運(yùn)作，絕大部分人買鞋是要試穿的，因?yàn)槊總€(gè)人的腳有很大的差異，用一個(gè)碼衡量是不對(duì)的，每一款型都不一樣，這里就涉及到試穿數(shù)據(jù)，有了這個(gè)數(shù)據(jù)之后，業(yè)務(wù)端會(huì)認(rèn)為這個(gè)數(shù)據(jù)有用嗎？太有用了，很快就會(huì)消化掉。

做有溫度的數(shù)字化工具

此前，百麗做過一個(gè)工具，用一年的時(shí)間對(duì)2萬個(gè)門店做了全覆蓋，但是我們?cè)谘驳甑倪^程中詢問店員對(duì)數(shù)字化、對(duì)工具的需求，他悄悄告訴我：“能不能把我的工具停了？”我問他，你們的月活很好啊，為什么要停掉，他說都是推的，這個(gè)工具并沒有給一線員工帶來便利。

后來我們把這個(gè)工具停掉了，重新做，我們換了一個(gè)方式，從店長(zhǎng)的角度，來看他們到底對(duì)數(shù)字化有什么訴求，為什么是店長(zhǎng)？百麗是精細(xì)化管理，是需要數(shù)據(jù)的，要數(shù)據(jù)就要填各種各樣的表，而且還交叉查詢，周報(bào)、日?qǐng)?bào)各種表，一個(gè)周報(bào)40頁，我們看到一個(gè)店長(zhǎng)30%的時(shí)間在填表，如何用數(shù)字化工具為店長(zhǎng)減負(fù)，讓他們能從繁瑣的報(bào)表工作中解脫出來，花更多的時(shí)間做門店零售管理，這是我們要做的。后來，為了找到賣貨的痛點(diǎn)，我們IT人員跟著賣鞋，最后找到了很多痛點(diǎn)。最終沒有靠任何的KPI，現(xiàn)在我們數(shù)字化工具有90%多的活躍，而且活躍的過程中，也在幫助一線員工減負(fù)。

店員數(shù)據(jù)也能在流程中運(yùn)用，通過游戲化運(yùn)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)提升店員平均銷售水平，加快新店長(zhǎng)店員的培訓(xùn)和成長(zhǎng)。比如，現(xiàn)在一個(gè)新店員到店，就有任務(wù)包，每天可以一對(duì)一的下達(dá)，比如原來我們?cè)谏虉?chǎng)里，早上10點(diǎn)開門，到12點(diǎn)之前，這個(gè)開單是非常難的，現(xiàn)在改了，這個(gè)時(shí)間段，店員每天都通過我們的數(shù)字化工具領(lǐng)任務(wù)、玩游戲，能早開單，這個(gè)時(shí)段的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很明顯。

時(shí)尚就像臺(tái)風(fēng)，到現(xiàn)在為止我們也很難預(yù)測(cè)三個(gè)月之后的臺(tái)風(fēng)，但是只要它生成我們就能反應(yīng)。比如去年的雙十一，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析，我們洞察出老爹鞋會(huì)賣得很爆，老爹鞋就像即將到來的臺(tái)風(fēng)，離雙十一不到一個(gè)月，我們快速反饋到制造端，通過快速制造大約20天，備貨量到了雙十一加到20多萬雙，最后整個(gè)盤賣了25個(gè)點(diǎn)。

百麗有數(shù)千萬的用戶，這些用戶怎么觸達(dá)？現(xiàn)在這個(gè)數(shù)量還在更新中，還會(huì)積累，我們的做法是什么，數(shù)據(jù)分散到各門店，一個(gè)店幾千人，化整為零，通過數(shù)據(jù)化工具，讓店員能夠線上線下都能觸達(dá)我們的顧客。

我們自己的經(jīng)驗(yàn)是，有數(shù)據(jù)、有算法，最后是流程，變成飛輪一樣的正向循環(huán)，對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值，我覺得我們做IT或者做技術(shù)的人相對(duì)比較理性，比較冷冰冰，我們希望有溫度，不管是對(duì)企業(yè)員工還是對(duì)顧客，謝謝大家！