李在寅

摘 要：隨著集團(tuán)企業(yè)在兼并活動(dòng)中不斷擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域，資金管理工作對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理所發(fā)揮的作用更加突出。尤其是在現(xiàn)階段金融市場(chǎng)緊縮的環(huán)境下，資金作為企業(yè)的重要資源直接影響著集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，集團(tuán)企業(yè)要重視資金管理工作，將資金集中管理模式應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，有效控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文以集團(tuán)企業(yè)為主體，研究資金集中管理模式的應(yīng)用與實(shí)踐策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金集中管理 風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的意義

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的意義主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）有利于降低企業(yè)融資成本。自2018年以來(lái)，政府為了調(diào)節(jié)融資環(huán)境，提高了銀行信貸門(mén)檻，融資條件更加苛刻同時(shí)也使得集團(tuán)企業(yè)的融資成本隨之上升。而資金集中管理能夠?qū)⒎稚⒃谧庸緝?nèi)的富余資金集中起來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)資金缺口，從而降低企業(yè)對(duì)外部融資的需求;2）有利于抑制企業(yè)貪污腐敗現(xiàn)象。將集團(tuán)企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)的資金收支工作全部收歸于企業(yè)資金結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一管理和使用，能夠加強(qiáng)資金流動(dòng)過(guò)程的監(jiān)控，減少下屬機(jī)構(gòu)的徇私貪污問(wèn)題;3）有利于降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理同時(shí)也將各子公司的重大項(xiàng)目投資權(quán)益收回了集團(tuán)總部，由集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目審批、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和效益評(píng)估以后才能撥款投資，從而有效控制了企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn);4）有利于推行全面預(yù)算管理的落實(shí)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要手段，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理對(duì)各下屬公司之間的資金需求進(jìn)行合理編制與落實(shí)，使資金流向效益更高的業(yè)務(wù)單元，并以月度預(yù)算按時(shí)對(duì)各子公司撥付資金，從而保證資金流向與預(yù)算目標(biāo)的一致性。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的主要模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式

統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式就是將集團(tuán)企業(yè)下各子公司的銀行賬戶全部關(guān)閉，所有的報(bào)銷(xiāo)單據(jù)都應(yīng)當(dāng)定時(shí)報(bào)送集團(tuán)總部進(jìn)行處理，而大量的資金流動(dòng)也集中于集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部進(jìn)行資金統(tǒng)一管理與調(diào)度[1]。但這一模式下會(huì)增加集團(tuán)總部的工作壓力，同時(shí)，由于下屬子公司存在地域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域等多個(gè)方面的差異，難免存在著信息傳遞不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)象，對(duì)于資金支出的安排也無(wú)法保證及時(shí)有效，甚至可能會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）資金結(jié)算中心管理模式

資金結(jié)算中心管理模式就是在集團(tuán)總部門(mén)設(shè)置資金結(jié)算中心，其職能就是對(duì)集團(tuán)總部以及下屬分公司的收支業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種管理模式有利于快速協(xié)調(diào)各子公司之間的資金需求，也能夠從集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)集中融資，從而降低企業(yè)融資成本。

（三）收支兩條線管理模式

收支兩條線管理模式就是將企業(yè)下屬分支機(jī)構(gòu)的收款賬戶與付款賬戶進(jìn)行分別管理，收入款項(xiàng)進(jìn)入專(zhuān)門(mén)的賬戶以后會(huì)直接劃入總部賬戶中;而各子公司的資金支出則由總賬戶下?lián)艿街付ǖ闹С鲑~戶中，下屬公司沒(méi)有自由收支的權(quán)力。這一管理模式是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用最廣泛的管理模式，其操作手續(xù)較為簡(jiǎn)單，資金控制性強(qiáng)，有較高的適應(yīng)能力。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

現(xiàn)階段，市場(chǎng)上一些集團(tuán)企業(yè)在實(shí)行資金集中管理的過(guò)程中，還存在著一些操作風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，企業(yè)對(duì)各子公司的賬戶建立監(jiān)管不嚴(yán)，一些下屬子公司為了逃避資金監(jiān)管工作，開(kāi)設(shè)多個(gè)賬戶，除集團(tuán)企業(yè)指定賬戶以外，部分賬戶并未按要求進(jìn)行備案管理，這使得企業(yè)資金分散現(xiàn)象較為嚴(yán)重;同時(shí)，資金在私人賬戶中流通也會(huì)加大企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)因素[2]。集團(tuán)企業(yè)監(jiān)管不嚴(yán)，缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)制，造成資金集中管理不到位，收款坐支現(xiàn)象頻發(fā)，影響了資金管理的規(guī)范性。

其次，集團(tuán)企業(yè)還存在著資金預(yù)算控制剛性不足的問(wèn)題，企業(yè)資金統(tǒng)籌管理不到位，內(nèi)部資金結(jié)算環(huán)節(jié)無(wú)法發(fā)揮資金管控職能;同時(shí)，資金審批與調(diào)配的程序相對(duì)復(fù)雜，導(dǎo)致結(jié)算成本增加，影響了企業(yè)整體的資金使用和流動(dòng)效率，給企業(yè)的資金鏈管理帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，集團(tuán)企業(yè)存在著信息化系統(tǒng)不健全的問(wèn)題，即信息技術(shù)無(wú)法支持資金集中管理工作。信息系統(tǒng)的缺失削弱了資金集中管理的監(jiān)管作用，資金審計(jì)工作浪費(fèi)了大量的人力和物力;同時(shí)，信息孤島現(xiàn)象造成企業(yè)內(nèi)信息傳遞不暢，影響了企業(yè)的管理質(zhì)量。

四、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中的風(fēng)險(xiǎn)防范策略

（一）建立完善的資金集中管理制度

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，完善的資金集中管理制度應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面：1）賬戶管理制度。集團(tuán)企業(yè)必須要對(duì)下屬子公司開(kāi)戶、銷(xiāo)戶等工作內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)管，在制度中明確規(guī)定賬戶的建立與備案流程，對(duì)收款賬戶和支出賬戶進(jìn)行分別管理，并嚴(yán)格現(xiàn)金收支、銀行賬戶以及應(yīng)收票據(jù)等相關(guān)的管理制度;2）資金歸集結(jié)轉(zhuǎn)制度。以“收支兩條線”管理模式來(lái)說(shuō)，將集團(tuán)總部賬戶與子公司收款賬戶進(jìn)行對(duì)接，各子公司收款當(dāng)日的賬戶余額直接通過(guò)結(jié)轉(zhuǎn)功能劃撥到總賬戶中，而下屬子公司的資金支出則由總公司依據(jù)預(yù)算編制內(nèi)容從指定的支出賬戶中下拔;3）資金授權(quán)審批制度。細(xì)化各子公司的資金開(kāi)支內(nèi)容，如：日常經(jīng)營(yíng)支出、采購(gòu)支出、固定資產(chǎn)支出、項(xiàng)目投資等，依據(jù)崗位職能差異和支出金額大小設(shè)置完善的資金支出審批流程和制度;4）資金管理與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)機(jī)制。明確資金違規(guī)操作相關(guān)的懲罰機(jī)制，將員工的績(jī)效考核與資金管理直接掛鉤，以崗位責(zé)任制及時(shí)追究資金管理失職所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，強(qiáng)化資金集中管控力度。

（二）強(qiáng)化銀企合作關(guān)系

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金集中管理時(shí)，要加強(qiáng)與銀行的合作關(guān)系。在進(jìn)行賬戶管理時(shí)，要建立“集團(tuán)賬戶-結(jié)算中心賬戶-下屬企業(yè)賬戶”的分級(jí)賬戶體系，作為資金集中管理主賬戶的集團(tuán)賬戶負(fù)責(zé)歸集企業(yè)的所有資金，控制資金總額;作為資金統(tǒng)籌結(jié)算主賬戶的結(jié)算中心賬戶負(fù)責(zé)調(diào)節(jié)資金流量大小，相當(dāng)于資金流通管道，實(shí)現(xiàn)資金的頭寸控制，下屬企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部開(kāi)設(shè)虛擬賬戶，也能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的內(nèi)部核算、統(tǒng)籌資金配置使用;下屬企業(yè)賬戶是由企業(yè)的下屬成員單位在集團(tuán)指定的銀行以企業(yè)的名義開(kāi)設(shè)的“經(jīng)營(yíng)性收支基本賬戶”、“融資性資本收支一般賬戶”以及“專(zhuān)用賬戶等，企業(yè)會(huì)與銀行達(dá)成合作協(xié)議，下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)性收支賬戶的收入統(tǒng)一歸入集團(tuán)賬戶并且由其進(jìn)行調(diào)撥，其他賬戶也會(huì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行限額管理，超出額度以外的自動(dòng)歸入集團(tuán)賬戶，以此來(lái)保障企業(yè)的整體債務(wù)水平。在銀企實(shí)現(xiàn)合作共贏以后，銀行會(huì)推出優(yōu)惠的融資方式，在資金方面給予企業(yè)更多的扶持，通過(guò)提升企業(yè)融資額度和信用等級(jí)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)引導(dǎo);同時(shí)，銀行還能及時(shí)向企業(yè)傳遞行業(yè)供求關(guān)系相關(guān)訊息，提升企業(yè)內(nèi)外部信息周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)。

（三）落實(shí)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的有效手段措施，在這一理論背景下，集團(tuán)企業(yè)一方面要基于信息技術(shù)搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，將ERP操作系統(tǒng)與企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，將成本管理、稅務(wù)籌劃、債權(quán)債務(wù)等內(nèi)容與業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的技術(shù)研發(fā)、物資采購(gòu)、商品營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節(jié)進(jìn)行融合，實(shí)現(xiàn)資源精準(zhǔn)配置;另一方面，企業(yè)要建立完善的資金結(jié)算體系，依據(jù)集團(tuán)企業(yè)的負(fù)債規(guī)模、償債率以及利潤(rùn)目標(biāo)作為預(yù)算外資金控制的指標(biāo)依據(jù)，并定期對(duì)各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，發(fā)揮資金預(yù)算的監(jiān)管作用。

（四）加快財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)信息化建設(shè)有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)以及下屬機(jī)構(gòu)之間的溝通與合作，并將資金管理工作與業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展緊密聯(lián)系，有效實(shí)現(xiàn)資金集中規(guī)劃與管理。在這一過(guò)程中，集團(tuán)企業(yè)可以針對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制和資金收支等環(huán)節(jié)建立有效的管理流程，在信息技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全過(guò)程監(jiān)督;另一方面，在信息共享平臺(tái)的應(yīng)用下，在信息溝通平臺(tái)的建立下，加快內(nèi)部信息傳遞時(shí)效性，并保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，為資金集中管理工作創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，為了更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)企業(yè)必須要盡快推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理模式的應(yīng)用。在這一實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)必須要通過(guò)建立完善的資金集中管理制度、加強(qiáng)銀企聯(lián)系、強(qiáng)化預(yù)算控制、加大信息化投入等措施，提升資金管理水平，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展。

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