顏莉　吳芬

【摘要】民營(yíng)通訊制造企業(yè)與其他類型企業(yè)相比，更注重企業(yè)研發(fā)。研發(fā)環(huán)節(jié)是風(fēng)險(xiǎn)極大的環(huán)節(jié)，對(duì)研發(fā)管理的內(nèi)部控制優(yōu)劣決定了研發(fā)的成敗。以民營(yíng)通訊制造企業(yè)的代表——華為公司為研究案例，認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)相較于國(guó)企而言，體制更加靈活，對(duì)研發(fā)管理有更大的自主權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)管控也更為重要。華為公司在研發(fā)方面做得很好，可以作為行業(yè)標(biāo)桿，但其研發(fā)管理內(nèi)部控制體系仍存在諸多缺陷，基于控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督與評(píng)價(jià)五要素對(duì)其進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施。

【關(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè);通訊制造業(yè);研發(fā)風(fēng)險(xiǎn);內(nèi)部控制;華為

【中圖分類號(hào)】F230

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1004-0994（2019）12-0022-7

要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得發(fā)展，就必須規(guī)范研發(fā)管理、建立健全內(nèi)部控制制度以規(guī)避研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)創(chuàng)新實(shí)力。目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者針對(duì)民營(yíng)通訊制造企業(yè)研發(fā)管理內(nèi)部控制的研究較少，且我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范與相關(guān)配套指引中也尚未對(duì)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施提出全面的指導(dǎo)意見(jiàn)。本文將基于民營(yíng)通訊制造業(yè)企業(yè)華為公司研發(fā)活動(dòng)的主要流程分析其存在的風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制問(wèn)題，以風(fēng)險(xiǎn)管理因素為主要控制點(diǎn)，對(duì)其研發(fā)管理內(nèi)部控制提出改進(jìn)建議，期望能豐富民營(yíng)通訊制造企業(yè)研發(fā)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的理論研究。

一、文獻(xiàn)回顧

通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)的梳理發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者大都從內(nèi)部控制質(zhì)量與企業(yè)研發(fā)投入強(qiáng)度、研發(fā)效率、研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)以及研發(fā)人員四個(gè)方面研究?jī)?nèi)部控制與研發(fā)投資的相關(guān)性及作用機(jī)制，且存在不同的觀點(diǎn)。時(shí)現(xiàn)、吳厚堂[1]研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量與研發(fā)投入強(qiáng)度正相關(guān)，內(nèi)部控制可以顯著降低企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終有利于加大企業(yè)的研發(fā)強(qiáng)度。干勝道等[2]研究發(fā)現(xiàn)，有效的內(nèi)部控制可以抑制過(guò)度投資，不過(guò)管理層權(quán)力會(huì)削弱該抑制作用。王運(yùn)陳等[3]認(rèn)為，內(nèi)部控制可以從業(yè)務(wù)流程以及公司治理兩個(gè)層面分別對(duì)中下層員工以及公司高管進(jìn)行管控和制衡，以達(dá)到降低研發(fā)過(guò)程中管理層機(jī)會(huì)主義風(fēng)險(xiǎn)以及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)的目的。朱永明、黃德宇[4]認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制的基本內(nèi)容是依據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略開(kāi)展控制活動(dòng)，以達(dá)到防范和降低研發(fā)活動(dòng)中存在的操作層風(fēng)險(xiǎn)和代理風(fēng)險(xiǎn)的效果。駱良彬、鄭昊[5]研究認(rèn)為公司應(yīng)建立研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制，并為研發(fā)人員設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓研發(fā)人員有動(dòng)力、有方向地開(kāi)展工作，進(jìn)而降低研發(fā)流程中的管理風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。宮義飛、夏艷春[6]研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)研發(fā)中心內(nèi)引入內(nèi)部控制制度，可以有效提升企業(yè)研發(fā)效率和研發(fā)質(zhì)量。尹新華[7]認(rèn)為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)強(qiáng)化內(nèi)部控制與企業(yè)研發(fā)投入強(qiáng)度的正相關(guān)性，并且這種強(qiáng)化作用在市場(chǎng)化水平較高的地區(qū)更為顯著。

我國(guó)學(xué)者認(rèn)為國(guó)內(nèi)通訊制造企業(yè)要想縮小與跨國(guó)公司的差距，就必須重視對(duì)基礎(chǔ)研究成果的獲得及轉(zhuǎn)化，并且在提升整體解決方案的研究與集成能力的前提下，專注核心技術(shù)的研發(fā)。盡管學(xué)者們認(rèn)識(shí)到研發(fā)對(duì)民營(yíng)通訊制造業(yè)至關(guān)重要，目前關(guān)于我國(guó)民營(yíng)通訊制造企業(yè)研發(fā)管理方面的研究還是相對(duì)較少，關(guān)于研發(fā)管理內(nèi)部控制方面的研究更是少之又少，所以本文對(duì)民營(yíng)通訊制造企業(yè)研發(fā)管理內(nèi)部控制進(jìn)行研究是有必要的。

二、民營(yíng)通訊制造企業(yè)研發(fā)管理特點(diǎn)

?研發(fā)是通訊制造企業(yè)提高自主創(chuàng)新能力的不竭動(dòng)力，加大研發(fā)投入是通訊制造企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。目前，我國(guó)通訊制造業(yè)整體的研發(fā)投入規(guī)模與國(guó)外相比有較大的差距。研發(fā)投入低造成我國(guó)通訊制造企業(yè)自主研發(fā)能力整體較為薄弱，容易受到技術(shù)制約。

華為投資控股有限公司和中興通訊股份有限公司是國(guó)內(nèi)通訊制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，具有很強(qiáng)的代表性，以下是兩家企業(yè)2017年研發(fā)情況的對(duì)比。

從表1中可以看出，華為公司目前在研發(fā)人員數(shù)、研發(fā)人員比例、累計(jì)申請(qǐng)專利數(shù)、累計(jì)專利授權(quán)量等方面與中興通訊相比均具有極大的優(yōu)勢(shì)，本文認(rèn)為這與華為公司民營(yíng)企業(yè)的身份密切相關(guān)（中興通訊屬于國(guó)有控股上市公司），不論在經(jīng)營(yíng)管理還是激勵(lì)政策方面，華為公司都更加靈活，在研發(fā)管理方面也具有更大的自主性，這是其優(yōu)勢(shì)所在。

雖然華為公司在研發(fā)方面是行業(yè)標(biāo)桿，在國(guó)際上也具有相當(dāng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但其對(duì)研發(fā)管理內(nèi)部控制的關(guān)注度還不夠，對(duì)研發(fā)過(guò)程中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)管理不足。雖然民營(yíng)企業(yè)可以制定更為靈活的研發(fā)策略和更科學(xué)的研發(fā)計(jì)劃，使企業(yè)更快適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，但其往往在研發(fā)管理內(nèi)部控制方面有所不足。

三、華為公司研發(fā)管理內(nèi)部控制現(xiàn)狀

華為公司于1987年成立，是一家由員工持股的民營(yíng)企業(yè)。公司聚焦于ICT基礎(chǔ)設(shè)施以及智能終端，為消費(fèi)者、企業(yè)客戶、運(yùn)營(yíng)商客戶提供信息和通信技術(shù)解決方案、產(chǎn)品以及服務(wù)。目前，已經(jīng)有45家世界100強(qiáng)企業(yè)、197家世界500強(qiáng)企業(yè)選擇與華為公司合作，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。華為公司在通訊制造行業(yè)具有較大的由技術(shù)研發(fā)所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（一）華為公司研發(fā)現(xiàn)狀

由表2可以看出，近六年來(lái)華為公司的研發(fā)實(shí)力逐年增強(qiáng)，從建立之初的追隨型研發(fā)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型為進(jìn)攻型研發(fā)戰(zhàn)略。目前，華為公司在全球共建有15個(gè)研究院/所以及36個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，研究?jī)?nèi)容均為國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)，如通訊專項(xiàng)、材料專項(xiàng)、云專項(xiàng)、SG專項(xiàng)以及人工智能等。本文認(rèn)為，華為公司研發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的主要原因是企業(yè)體制的靈活性及“狼性”企業(yè)文化。

由表3可見(jiàn)，2012～2017年華為公司銷售收入與研發(fā)投入的變動(dòng)幅度不成比例，說(shuō)明企業(yè)當(dāng)期的研發(fā)投入與產(chǎn)出水平不對(duì)等，這是因?yàn)檠邪l(fā)投入與產(chǎn)出間存在滯后性，即企業(yè)當(dāng)期的研發(fā)活動(dòng)會(huì)對(duì)企業(yè)滯后期的銷售收入產(chǎn)生積極影響，所以從理論上來(lái)說(shuō)，保證持續(xù)的研發(fā)投入能帶來(lái)盈利能力的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。但華為公司在一些研究上的單點(diǎn)突破已經(jīng)使得某些技術(shù)處于世界領(lǐng)先水平，即該方面達(dá)到了飽和狀態(tài)，很難實(shí)現(xiàn)更大的突破。華為公司目前研發(fā)成功率還很低，存在較大的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，可以從改進(jìn)其研發(fā)管理內(nèi)部控制著手，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取在研究領(lǐng)域的同方向?qū)崿F(xiàn)多點(diǎn)突破。

如表4所示，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)流程包含6個(gè)階段，分別是概念階段、計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段以及產(chǎn)品生命周期階段。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的各個(gè)流程都存在較高的研發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程伴隨著諸多風(fēng)險(xiǎn)，給研發(fā)項(xiàng)目的正常運(yùn)行帶來(lái)不利影響。內(nèi)部控制主要包含控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)督與評(píng)價(jià)五個(gè)要素?，F(xiàn)在分別從這五個(gè)方面對(duì)華為公司研發(fā)過(guò)程中內(nèi)部控制存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。

四、華為公司研發(fā)管理內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

（一）缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境

1.研發(fā)部門(mén)架構(gòu)存在缺陷。企業(yè)組織架構(gòu)是進(jìn)行部門(mén)設(shè)置、流程運(yùn)轉(zhuǎn)及職能規(guī)劃等的基礎(chǔ)，它明確了企業(yè)的管理對(duì)象、各部門(mén)的工作范圍以及聯(lián)絡(luò)事宜，是一種決策權(quán)的劃分體系。如圖1所示，華為公司的研發(fā)體系由戰(zhàn)略規(guī)劃辦、中央研究部、中試部以及預(yù)研部四大部門(mén)構(gòu)成。研發(fā)具有不確定性強(qiáng)、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，且華為公司的研發(fā)活動(dòng)是一個(gè)相當(dāng)龐大的體系，而在其研發(fā)的整個(gè)部門(mén)架構(gòu)中，卻沒(méi)有設(shè)置對(duì)研發(fā)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督管理的部門(mén)，缺乏對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略是否合理、研發(fā)產(chǎn)品是否符合市場(chǎng)定位的評(píng)估。新產(chǎn)品通過(guò)中試后直接投入大批量生產(chǎn)，存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。

2.崗位權(quán)責(zé)不對(duì)等。權(quán)責(zé)不對(duì)等是指組織系統(tǒng)中某些部門(mén)或崗位缺乏或過(guò)多地被賦予權(quán)利或責(zé)任，導(dǎo)致權(quán)利與責(zé)任不相對(duì)應(yīng)。崗位權(quán)責(zé)不平衡不僅會(huì)造成內(nèi)部組織混亂，也會(huì)挫傷員工的工作積極性，這是授權(quán)和分級(jí)管理存在缺陷的典型表現(xiàn)。華為公司的研發(fā)部系統(tǒng)工程師是公司內(nèi)部人員都不愿擔(dān)任的職務(wù)，這是因?yàn)橄到y(tǒng)工程師不僅要承擔(dān)管理人員的責(zé)任，需對(duì)公司產(chǎn)品的商業(yè)成功負(fù)責(zé)，還必須牽頭組織攻堅(jiān)克難，卻只被賦予技術(shù)人員的權(quán)利。系統(tǒng)工程師不能對(duì)任何人進(jìn)行考評(píng)，但每個(gè)人都可以影響系統(tǒng)工程師的考評(píng)結(jié)果，且系統(tǒng)工程師的職級(jí)被高度限制，頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)方面也有所限制。這不符合“權(quán)責(zé)利三角定理”，極易導(dǎo)致研發(fā)人才的流失。

（二）缺乏健全的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

研發(fā)投入是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，研發(fā)管理涉及籌資、投資以及營(yíng)運(yùn)等多個(gè)方面，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可能導(dǎo)致研發(fā)活動(dòng)失敗。目前華為公司管理層及研發(fā)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)普遍較弱，尚未對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)和及時(shí)的評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，將在一定程度上影響研發(fā)項(xiàng)目成果的轉(zhuǎn)化，進(jìn)而影響企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和分析風(fēng)險(xiǎn)是基礎(chǔ)，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)則是確保研發(fā)管理正常進(jìn)行的必要手段。研發(fā)項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自兩個(gè)方面：一是研發(fā)項(xiàng)目的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，包括研發(fā)產(chǎn)品或項(xiàng)目進(jìn)度滯后的風(fēng)險(xiǎn)、研發(fā)人才流失的風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難度風(fēng)險(xiǎn)等;二是研發(fā)項(xiàng)目的外部風(fēng)險(xiǎn)，包括供應(yīng)商供貨不及時(shí)、客戶需求變更、產(chǎn)品更新速度跟不上等。據(jù)相關(guān)資料顯示，近幾年華為公司研發(fā)人員流失比例較高，公司卻沒(méi)有及時(shí)做好后續(xù)人才的梯隊(duì)建設(shè)與銜接，也沒(méi)有將人才流失程度高作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范點(diǎn)，只是在研發(fā)人員辭職后通過(guò)招聘吸收新的研發(fā)人員。截至目前，華為公司的研發(fā)管理內(nèi)部控制制度缺乏風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的概念，很少對(duì)過(guò)去研發(fā)項(xiàng)目中發(fā)生的這兩類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行總結(jié)、分析，形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，僅憑借研發(fā)項(xiàng)目組的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)及直覺(jué)應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，使得研發(fā)人員在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，時(shí)常無(wú)法及時(shí)找出關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并進(jìn)行有效控制。如何及時(shí)有效地應(yīng)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，是華為公司目前研發(fā)管理活動(dòng)中迫切需要解決的問(wèn)題。

（三）控制活動(dòng)有效性不足

1.項(xiàng)目管理流程不夠科學(xué)。首先，華為公司當(dāng)前采用的是IPD產(chǎn)品研發(fā)流程，該流程在前期的確給公司帶來(lái)了極大的效益，不過(guò)隨著技術(shù)的更新?lián)Q代，IPD流程多階段的評(píng)審環(huán)節(jié)使得研發(fā)活動(dòng)過(guò)于繁瑣，不僅可能出現(xiàn)前期評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)、后期評(píng)審門(mén)檻降低或者跟風(fēng)通過(guò)導(dǎo)致無(wú)效評(píng)審的情況，而且極大地延長(zhǎng)了研發(fā)周期，降低了研發(fā)效率。其次，華為公司設(shè)置安全紅線的目的是防止研發(fā)產(chǎn)品出現(xiàn)安全漏洞，不過(guò)執(zhí)行起來(lái)較僵化，且效率低下。最后，公司存在多頭管理的不良現(xiàn)象，公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的部門(mén)有PDT、PDU等，相應(yīng)地?fù)碛卸鄠€(gè)管理者。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，各個(gè)管理者會(huì)提出不同的意見(jiàn)，可能出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象，這會(huì)讓研發(fā)人員無(wú)所適從，也增加了溝通成本。

2.績(jī)效考評(píng)體系存在缺陷?？?jī)效考核是指考評(píng)主體按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采取科學(xué)有效的方法，評(píng)定員工的工作職責(zé)履行情況和工作任務(wù)完成程度，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工。合理地設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，建立符合工作特征的考核體系并嚴(yán)格執(zhí)行，是保障績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)揮作用的有效手段。如圖2所示，華為公司采用的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系，且僅以結(jié)果為導(dǎo)向。而不同研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)難度不同，研發(fā)周期和風(fēng)險(xiǎn)就有所區(qū)別，績(jī)效考核也應(yīng)充分考慮這些因素，注重研發(fā)過(guò)程中員工的表現(xiàn)。僅以結(jié)果為導(dǎo)向，極易造成高風(fēng)險(xiǎn)、高難度的研發(fā)項(xiàng)目無(wú)人問(wèn)津，無(wú)法激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新積極性。

（四）缺乏有效的信息來(lái)源與溝通渠道

研發(fā)活動(dòng)涉及研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部等多個(gè)部門(mén)，各部門(mén)之間需要建立一個(gè)信息共享平臺(tái)。但在華為公司目前的研發(fā)實(shí)踐中，僅有主管研發(fā)的經(jīng)理和研發(fā)部參與其中，其余部門(mén)未見(jiàn)主動(dòng)參與。華為公司在信息共享方面的不足，一方面容易造成各部門(mén)的決策與產(chǎn)品市場(chǎng)脫節(jié)，市場(chǎng)部所搜集的最前端市場(chǎng)信息不能被公司其他部門(mén)充分利用，不利于研發(fā)產(chǎn)品的推廣;另一方面由于難以獲取共享信息，研發(fā)人員將大量的時(shí)間和精力投入到溝通協(xié)調(diào)日常工作上，用于核心開(kāi)發(fā)工作的時(shí)間減少。除此之外，研發(fā)管理活動(dòng)也需要其他部門(mén)配合，缺乏有效的信息共享機(jī)制，會(huì)影響部門(mén)間合作的協(xié)調(diào)性。

（五）缺乏可行的監(jiān)督與評(píng)價(jià)機(jī)制

華為公司的研發(fā)活動(dòng)中缺少內(nèi)部控制監(jiān)督與評(píng)價(jià)機(jī)制，無(wú)法及時(shí)反饋研發(fā)管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的缺陷。近十年來(lái)，華為公司累計(jì)投入研發(fā)費(fèi)用超過(guò)人民幣3940億元，排名全球第三，并顯示出逐年上升的迅猛勢(shì)頭。如此龐大的研發(fā)投入既創(chuàng)造了機(jī)遇又帶來(lái)了挑戰(zhàn)，如果華為公司長(zhǎng)期以來(lái)僅將研發(fā)管理的關(guān)注點(diǎn)集中在研發(fā)進(jìn)度和研發(fā)效率上，忽略對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤評(píng)價(jià)和內(nèi)部控制缺陷的反饋，當(dāng)研發(fā)費(fèi)用的管理和使用出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，缺少配套的應(yīng)對(duì)機(jī)制來(lái)解決問(wèn)題，將會(huì)給公司帶來(lái)巨大的損失。

五、華為公司研發(fā)管理內(nèi)部控制改進(jìn)建議

（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境

1.優(yōu)化研發(fā)部門(mén)架構(gòu)。在華為公司的研發(fā)體系中，戰(zhàn)略規(guī)劃辦基于對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品研發(fā)的總體思路和方向;中央研究部負(fù)責(zé)在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品研發(fā)任務(wù);預(yù)研部負(fù)責(zé)對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)開(kāi)發(fā);中試部負(fù)責(zé)通過(guò)測(cè)試，優(yōu)化產(chǎn)品并將新產(chǎn)品定型。建議華為公司在現(xiàn)有的部門(mén)架構(gòu)中增設(shè)研發(fā)監(jiān)管部門(mén)，此部門(mén)只負(fù)責(zé)客觀地對(duì)整個(gè)研發(fā)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃辦制定的研發(fā)戰(zhàn)略是否符合市場(chǎng)定位、中央研究部的研發(fā)過(guò)程是否合理、新產(chǎn)品是否滿足客戶需求。

2.建立崗位問(wèn)責(zé)制度，明確崗位職責(zé)權(quán)限。由于研發(fā)人員具有較強(qiáng)的獨(dú)立性，在研發(fā)過(guò)程中容易摻雜過(guò)多的主觀因素，使得研發(fā)進(jìn)程偏離項(xiàng)目計(jì)劃。一方面可以通過(guò)提升員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)避免此類情況的發(fā)生，另一方面可以通過(guò)建立崗位問(wèn)責(zé)制來(lái)約束研發(fā)人員。通過(guò)明確相關(guān)研發(fā)人員的工作職責(zé)、崗位操守，建立嚴(yán)格的崗位責(zé)任制，在制度和法律上約束核心員工的道德風(fēng)險(xiǎn)行為。除此之外，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)必須明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，形成清晰有效的職責(zé)分工，這就要求企業(yè)在設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)時(shí)充分考慮自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和對(duì)內(nèi)部控制的要求，保證賦予員工的權(quán)利與其承擔(dān)的責(zé)任對(duì)等。

（二）完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1.制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是完善研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范體系的第一步。根據(jù)項(xiàng)目研發(fā)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)制定項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃表，做好項(xiàng)目相關(guān)信息的收集及整理，例如研發(fā)項(xiàng)目或技術(shù)的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)研發(fā)人員的信息等。建立客戶與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通渠道，明確每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)。同時(shí)，細(xì)化每個(gè)項(xiàng)目的成本預(yù)算，爭(zhēng)取使項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度與成本匹配，提高研發(fā)項(xiàng)目的完成質(zhì)量。在明確風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃包含的內(nèi)容后，華為公司可借助風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)模型進(jìn)行分析，最終形成完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

2.強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與控制。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略主要包含規(guī)避、轉(zhuǎn)移、降低、分擔(dān)或者承受風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合華為公司研發(fā)投入大和研發(fā)周期較長(zhǎng)的特點(diǎn)，建議采用規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)這兩種應(yīng)對(duì)策略。風(fēng)險(xiǎn)控制指的是風(fēng)險(xiǎn)管理者通過(guò)采取各種措施，消除或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性，或者盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)給企業(yè)帶來(lái)的影響。風(fēng)險(xiǎn)控制旨在提高企業(yè)研發(fā)管理過(guò)程應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。研發(fā)部、財(cái)務(wù)部以及審計(jì)部應(yīng)樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)，對(duì)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、診斷和評(píng)估，及時(shí)更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)中的數(shù)據(jù)，為風(fēng)險(xiǎn)控制打好基礎(chǔ)。同時(shí)審計(jì)部門(mén)要定期對(duì)研發(fā)管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)，對(duì)涉及研發(fā)管理的各個(gè)部門(mén)定期開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，將風(fēng)險(xiǎn)控制貫徹到日常研發(fā)活動(dòng)中，提高各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

（三）增強(qiáng)控制活動(dòng)的有效性

1.優(yōu)化項(xiàng)目管理流程。經(jīng)優(yōu)化的研發(fā)流程，應(yīng)盡量避免返工，減少人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi)，并且確保在各個(gè)環(huán)節(jié)充分考慮產(chǎn)品需求和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于安全紅線，建議華為公司在研發(fā)人員的日常工作中向他們普及安全教育，讓安全意識(shí)貫穿整個(gè)開(kāi)發(fā)生命周期，并且在研發(fā)過(guò)程中進(jìn)行測(cè)試和敦促整改。針對(duì)那些紅線達(dá)標(biāo)做得比較好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，可以給予獎(jiǎng)勵(lì)，一旦查出問(wèn)題則要嚴(yán)肅處理，爭(zhēng)取把安全意識(shí)烙印在研發(fā)人員的大腦中。對(duì)于多頭管理現(xiàn)象，建議華為公司選擇一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)扁平化的團(tuán)隊(duì)，以提高管理效率。

2.完善績(jī)效考核體系。（1）優(yōu)化績(jī)效管理流程。一個(gè)完整有效的績(jī)效管理流程必須包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估以及績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。

首先是績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)。研發(fā)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施是通過(guò)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分成具體的任務(wù)，并落實(shí)在研發(fā)管理過(guò)程中，形成研發(fā)部門(mén)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)人員的績(jī)效計(jì)劃。研發(fā)人員在團(tuán)隊(duì)績(jī)效計(jì)劃的完成過(guò)程中，較難確定自己在項(xiàng)目中的工作目標(biāo)和應(yīng)該發(fā)揮的作用，因此需要部門(mén)主管人員及研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)，在和研發(fā)人員充分溝通后，為其制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，并由研發(fā)人員提交個(gè)人項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)。

其次是績(jī)效實(shí)施環(huán)節(jié)?？?jī)效實(shí)施是績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程，也是績(jī)效評(píng)估的直接依據(jù)。績(jī)效實(shí)施的目的主要包括兩個(gè)方面，一是通過(guò)持續(xù)的績(jī)效溝通記錄績(jī)效計(jì)劃的完成情況，二是通過(guò)對(duì)績(jī)效信息的收集和分析為績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)。研發(fā)活動(dòng)具有較大的不確定性，容易導(dǎo)致實(shí)踐與計(jì)劃之間出現(xiàn)偏差。因此，績(jī)效管理者需要與被評(píng)估者進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，及時(shí)掌握研發(fā)進(jìn)度，并以之為基礎(chǔ)對(duì)工作計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)做出及時(shí)的調(diào)整，為了保障項(xiàng)目的順利實(shí)施，被評(píng)估者也可以將研發(fā)工作中面臨的困難及時(shí)反饋給項(xiàng)目績(jī)效管理者，以獲得技術(shù)指導(dǎo)和相關(guān)的工作支持。持續(xù)的績(jī)效溝通形式包括定期會(huì)談、小組會(huì)議、項(xiàng)目工作報(bào)告或非正式溝通等，華為公司作為一家民營(yíng)企業(yè)，體制上更加靈活，溝通渠道更便捷，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可視具體情況采取合適的溝通形式。另外，績(jī)效信息來(lái)源于績(jī)效活動(dòng)，如工作能力強(qiáng)或弱的證據(jù)、績(jī)效溝通記錄以及績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成程度等，績(jī)效管理者將這些信息加以收集并分析，為績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)。

再次是績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)。主要分為三個(gè)步驟：第一步是確定績(jī)效評(píng)估人員。為了保證評(píng)估結(jié)果的客觀和公正，應(yīng)設(shè)計(jì)多維度的績(jī)效評(píng)估體系，通過(guò)部門(mén)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中其他成員的共同參與得出評(píng)估結(jié)果。第二步是對(duì)績(jī)效評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)。這是為了保證評(píng)估工作的順利進(jìn)行，使評(píng)估人員認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)估工作的重要性，了解評(píng)估的原則、方法以及流程，避免因缺乏專業(yè)性而出現(xiàn)主觀性錯(cuò)誤。第三步是完成績(jī)效評(píng)估。一方面是由被評(píng)估人員或團(tuán)隊(duì)根據(jù)績(jī)效計(jì)劃中的工作目標(biāo)及實(shí)際完成情況進(jìn)行自評(píng)，另一方面是自評(píng)完成后由評(píng)估人員綜合各方面的考核結(jié)果和權(quán)重，得到最終的考評(píng)結(jié)果。

最后是績(jī)效反饋環(huán)節(jié)。完成績(jī)效評(píng)估后，績(jī)效管理人員需要向研發(fā)人員進(jìn)行有效的信息反饋，幫助研發(fā)人員分析研發(fā)工作中存在的不足之處，并依此制定改進(jìn)目標(biāo)和行之有效的計(jì)劃，將其納入下一輪的績(jī)效計(jì)劃中，使績(jī)效管理得到持續(xù)改進(jìn)。另外，對(duì)于績(jī)效評(píng)估結(jié)果優(yōu)異的研發(fā)人員或團(tuán)隊(duì)，要及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，確保員工積極性和績(jī)效管理工作的順利開(kāi)展。

（2）選擇合適的評(píng)價(jià)指標(biāo)。根據(jù)華為公司的研發(fā)特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，可以從四個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)便于衡量且具有操作性的指標(biāo)，并賦予要達(dá)到的目標(biāo)值。

在研發(fā)戰(zhàn)略指標(biāo)選擇方面，為了與公司戰(zhàn)略保持一致，可以將研發(fā)項(xiàng)目周期、研發(fā)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率引入研發(fā)戰(zhàn)略指標(biāo)體系，同時(shí)，通訊制造業(yè)的研發(fā)是以滿足市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的，研發(fā)人員的市場(chǎng)考察能力以及市場(chǎng)敏銳度對(duì)研發(fā)成功率也至關(guān)重要，應(yīng)將其引入研發(fā)戰(zhàn)略指標(biāo)體系。在研發(fā)組織指標(biāo)選擇方面，不僅要體現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的考核結(jié)果，還應(yīng)體現(xiàn)人力資源部對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)，因此，研發(fā)組織指標(biāo)應(yīng)包括主管領(lǐng)導(dǎo)滿意度和人力資源滿意度兩個(gè)方面。在研發(fā)流程指標(biāo)選擇方面，流程管理是提升公司業(yè)績(jī)的重要途徑，對(duì)流程管理的優(yōu)化可以促進(jìn)產(chǎn)品按時(shí)交付，增加客戶對(duì)公司的信任和粘性，促進(jìn)與優(yōu)質(zhì)客戶的長(zhǎng)期合作及新市場(chǎng)、新客戶的不斷開(kāi)拓，因此將關(guān)鍵客戶維護(hù)、解決問(wèn)題時(shí)效性和提交方案效率引入指標(biāo)體系。在研發(fā)質(zhì)量指標(biāo)選擇方面，客戶滿意度可以衡量研發(fā)質(zhì)量和研發(fā)業(yè)績(jī)，通過(guò)客戶訪談和問(wèn)卷調(diào)查等形式了解客戶對(duì)產(chǎn)品的接受程度，不過(guò)這些大都體現(xiàn)為定性因素，無(wú)法充分量化，因此還需要將產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)異作為衡量指標(biāo)。

（3）建立易于實(shí)施的績(jī)效考核體系。根據(jù)華為公司研發(fā)活動(dòng)的特點(diǎn)及上文的指標(biāo)選擇，本文設(shè)計(jì)出針對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考核體系，如表5所示，根據(jù)考核得分，確定工資獎(jiǎng)金和職級(jí)水平。

（4）優(yōu)化績(jī)效激勵(lì)制度。其一，是對(duì)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效激勵(lì)。從項(xiàng)目預(yù)算中按照一定比例提取資金作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金，由于產(chǎn)品有較長(zhǎng)的研發(fā)周期，且客戶需求和市場(chǎng)環(huán)境均具有不確定性，績(jī)效指標(biāo)會(huì)因此受到一定程度的影響，本文認(rèn)為根據(jù)華為公司研發(fā)過(guò)程分階段的特點(diǎn)，可將項(xiàng)目獎(jiǎng)金按比例劃分成整體激勵(lì)獎(jiǎng)金與階段激勵(lì)獎(jiǎng)金兩個(gè)部分。研發(fā)工作不同階段的工作量會(huì)有所差異，所以對(duì)于階段激勵(lì)獎(jiǎng)金，應(yīng)根據(jù)各個(gè)階段的工作量情況按合理的比例進(jìn)行確定，并按照各個(gè)階段項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成狀況決定是給予全額獎(jiǎng)勵(lì)、部分獎(jiǎng)勵(lì)還是取消階段激勵(lì)獎(jiǎng)金。項(xiàng)目完成后，將其與最初的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行比較，得到研發(fā)項(xiàng)目整體的績(jī)效得分，并據(jù)此決定是給予全額獎(jiǎng)勵(lì)、部分獎(jiǎng)勵(lì)還是取消整體激勵(lì)獎(jiǎng)金。在實(shí)際落實(shí)過(guò)程中，應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)研發(fā)項(xiàng)目狀況來(lái)決定獎(jiǎng)金劃分情況?？偟膩?lái)說(shuō)，要保證項(xiàng)目整體激勵(lì)獎(jiǎng)金大于階段激勵(lì)獎(jiǎng)金，以體現(xiàn)研發(fā)結(jié)果的重要性。

其二，是對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效激勵(lì)。研發(fā)人員的績(jī)效激勵(lì)主要體現(xiàn)在職位晉升和薪酬激勵(lì)這兩個(gè)層面。薪酬激勵(lì)主要是依據(jù)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)達(dá)成情況設(shè)置對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金額度。然而，對(duì)于一些核心員工，就算薪酬激勵(lì)機(jī)制存在，如果薪資等級(jí)長(zhǎng)期無(wú)法改變，其工作熱情也會(huì)受到打擊。為了保持研發(fā)人員的穩(wěn)定性，建議將其職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置成技術(shù)通道和管理通道兩條平行通道，使研發(fā)人員不但可以依據(jù)技術(shù)等級(jí)，還可以依據(jù)管理等級(jí)來(lái)確定其薪資等級(jí)。其個(gè)人績(jī)效水平可以作為管理等級(jí)或者技術(shù)等級(jí)提高的依據(jù)，由此更好地激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情。

（四）保障信息安全和高效溝通

1.培養(yǎng)員工的溝通能力。員工具備良好的溝通能力可以有效提高信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。首先，可以安排員工參加溝通技能培訓(xùn)，加深其對(duì)溝通的認(rèn)識(shí);其次，各部門(mén)負(fù)責(zé)人通過(guò)與公司高層、其他部門(mén)負(fù)責(zé)人、本部門(mén)員工之間的溝通形成一種溝通示范效應(yīng)及公司內(nèi)部的溝通文化;最后，公司可以每月組織一次各部門(mén)中層管理者以及一線員工的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，參會(huì)人員可以交流部門(mén)內(nèi)部工作中存在的問(wèn)題、對(duì)公司管理或者其他相關(guān)部門(mén)提出意見(jiàn)或建議，并對(duì)會(huì)上觀點(diǎn)鮮明、溝通能力強(qiáng)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。

2.建立有效的信息共享與溝通平臺(tái)。為了加強(qiáng)華為公司研發(fā)管理環(huán)節(jié)中各部門(mén)的聯(lián)系，及時(shí)、準(zhǔn)確地收集相關(guān)信息，一方面，華為公司內(nèi)部應(yīng)進(jìn)一步完善現(xiàn)有的信息溝通平臺(tái)，建立信息共享中心。研發(fā)部可以將研發(fā)管理過(guò)程中取得的工作成果、研發(fā)進(jìn)度以及遇到的技術(shù)難題等進(jìn)行項(xiàng)目展示與交流，實(shí)現(xiàn)公司信息的共享。市場(chǎng)部通過(guò)平臺(tái)發(fā)布市場(chǎng)上最新的產(chǎn)品技術(shù)調(diào)研情況、行業(yè)未來(lái)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、客戶需求以及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等信息，為研發(fā)部的項(xiàng)目可行性分析提供數(shù)據(jù)。另一方面，華為公司對(duì)外可以定期邀約行業(yè)內(nèi)的專家同研發(fā)人員進(jìn)行座談，研發(fā)人員對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的難題和困惑可以尋求專家的幫助。通過(guò)建立內(nèi)外信息共享平臺(tái)，匯聚各方資源的力量，可以大大提高研發(fā)管理工作的效率。

3.建立開(kāi)放的辦公區(qū)域。研發(fā)人員通常會(huì)根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目組成不同的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為了便于溝通，華為公司可以通過(guò)打通現(xiàn)有的辦公室隔墻，建立開(kāi)放的辦公區(qū)域和環(huán)境。當(dāng)項(xiàng)目組成立后，將不同職能部門(mén)的成員安排在同一個(gè)辦公區(qū)域內(nèi)，這樣不僅可以有效縮短項(xiàng)目組成員間的物理及心理距離，帶來(lái)溝通的便利性，也能加強(qiáng)成員間在項(xiàng)目上的關(guān)聯(lián)，提升項(xiàng)目組成員的歸屬感及團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

（五）完善監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制

為了保證研發(fā)活動(dòng)更有效地運(yùn)行，除了日常監(jiān)督和定期檢查，還應(yīng)將外部審計(jì)與內(nèi)部監(jiān)督相結(jié)合。對(duì)于外部審計(jì)，公司可以根據(jù)研發(fā)流程分階段邀請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的專業(yè)審計(jì)人員對(duì)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的使用情況進(jìn)行中期審計(jì)。對(duì)于內(nèi)部審計(jì)，需要組織成立專門(mén)的監(jiān)督小組來(lái)執(zhí)行，且要遵循不相容職務(wù)相分離的原則。成立監(jiān)督小組的目的是爭(zhēng)取對(duì)公司研發(fā)部門(mén)從組織到業(yè)務(wù)層面都能做到全面控制，對(duì)于研發(fā)管理內(nèi)部控制的具體實(shí)施情況還應(yīng)提出反饋意見(jiàn)，并根據(jù)優(yōu)劣給予相應(yīng)獎(jiǎng)懲。

研發(fā)對(duì)于民營(yíng)通訊制造業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，華為公司深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并且堅(jiān)持每年將10%以上的銷售收入投入到研究開(kāi)發(fā)上，這是值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。不過(guò)作為通訊制造行業(yè)的明星企業(yè)，華為公司目前在研發(fā)管理內(nèi)部控制上還存在很多問(wèn)題，本文從內(nèi)部控制五要素的角度對(duì)其研發(fā)管理內(nèi)部控制提出改進(jìn)建議，希望有助于優(yōu)化華為公司的研發(fā)管理現(xiàn)狀。

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[3]王運(yùn)陳，逯東，宮義飛.企業(yè)內(nèi)部控制提高了R&D效率嗎？[J].證券市場(chǎng)導(dǎo)報(bào)，2015（1）：39～45.

[4]朱永明，黃德宇.內(nèi)部控制、融資約束與企業(yè)研發(fā)效率[J].財(cái)會(huì)月刊，2016（20）：3～7.

[5]駱良彬，鄭昊.內(nèi)部控制視角下的企業(yè)研發(fā)投資風(fēng)險(xiǎn)防范探究[J].福建論壇（人文社會(huì)科學(xué)版），2016（8）：28～32.

[6]宮義飛，夏艷春.內(nèi)部控制質(zhì)量、研發(fā)投入與企業(yè)績(jī)效[J].會(huì)計(jì)之友，2017（18）：35～39.

[7]尹新華.產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部控制與企業(yè)研發(fā)投入強(qiáng)度[J].財(cái)會(huì)通訊，2018（9）：70～73.