陳宏梅

摘 要：應收賬款有效管理不僅能提高企業(yè)資金的利用率，而且能促進對企業(yè)的各個部門進行整頓，比如包括人員配備、組織架構以及制度安排。收賬款管理對企業(yè)的長遠發(fā)展都有著不容小覷的益處。本文通過分析企業(yè)應收賬款管理中存在的問題，提出相應的解決對策。

關鍵詞：應收賬款;管理;對策

一、企業(yè)應收賬款管理存在的問題

（一）應收賬款管理制度不完善

國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)應收賬款管理也應該有應收賬款管理制度。在面對應收賬款管理問題上，企業(yè)沒有積極主動按照《企業(yè)內(nèi)部控制制度規(guī)范》規(guī)定實施管理制度，在內(nèi)部會計控制制度對規(guī)范財務核算、提高財務管理水平和降低財務風險等方面的作用持漠視態(tài)度，導致企業(yè)部門和員工主觀隨意性大于客觀制約性。

有的企業(yè)雖然存在制定了應收賬款管理制度，包括客戶管理制度、計提壞賬準備制度、賬款催收制度以及債權管理制度，但是立足于企業(yè)全局，應收賬款管理體系還是有待完善，其具體流程、規(guī)模管控、客戶賒銷額度控制方面，設置都不太合理，還有進一步優(yōu)化的空間。缺乏有效的應收賬款管理制度，在應收賬款形成初期就會因未對客戶資信評估而顯露出制度無連貫性和無統(tǒng)一性的弊端。缺乏崗位分離制度，使部門設置和權責分配不合理，同時，還會出現(xiàn)疏于應收賬款清查工作，信息管理系統(tǒng)使用不當，銷售人員忽略回款等一系列問題。

（二）部門設置和權責分配不合理

企業(yè)組織架構不健全，缺乏信用管理部門、法律部門和信用管理崗位、法律崗位。有可能企業(yè)管理者認為這些部門可有可無，不設置這些部門和崗位，不僅減少了管理者的負擔，而且也為企業(yè)節(jié)省了不必要的開支，但是當銷售業(yè)務沒有順利完成之前，企業(yè)也同樣存在不兼容崗位兼容、貨款催收無果，責任無從落實的可能性，企業(yè)組織混亂主觀，部門職員工作內(nèi)容交叉重疊，職權劃分不清晰，就會使簡單的問題復雜化，降低企業(yè)管理水平。

（三）疏于應收賬款的催收工作

貨款的收取工作從銷售完成時開始，但是由于企業(yè)缺乏科學合理的組織架構，很多企業(yè)應收賬款催收工作，就落到了銷售部門和財務部門的頭上。在企業(yè)文化沒有重視應收賬款管理問題的時候，財務人員認為自己的本分工作就是做好企業(yè)在經(jīng)營活動中發(fā)生的收支記錄，發(fā)揮自己的核算職能和監(jiān)督職能，并且認為應收賬款的催收，很大一部分原因是銷售人員盲目銷售造成大量應收而未收款項的形成，所以將此任務推諉給銷售部門。然而銷售部門雖然在目前的職業(yè)素養(yǎng)中認為自己負責應收賬款催收工作也無可厚非，但是大部門的銷售人員因為一己私利不顧企業(yè)的長遠發(fā)展。

由于企業(yè)的考核機制不夠科學，銷售人員的工資由基本工資和獎金組成，對于不多的底薪，銷售人員往往會通過簽約更多的訂單來增加自己的月季獎和年終獎，貨款能否全額收回不關乎自身的利益所得，所以他們選擇增加企業(yè)的所得稅和流轉(zhuǎn)稅為代價。但也會存在一小部分員工遵從企業(yè)領導的安排，這些員工很大一部分是企業(yè)新入職員工，他們在進行催收工作的時候，總是在等到貨款已經(jīng)完全逾期才開始，這就在很大程度上增加了企業(yè)面臨財務風險的機會。

（四）績效考核不科學

企業(yè)應收賬款管理不到位還有一個問題就是銷售人員的績效考核不科學，績效考核指標與企業(yè)應收賬款管理目標不匹配。企業(yè)應收賬款的管理目標是在賒銷收益率與應收賬款持有成本之間進行權衡，保持企業(yè)應收賬款穩(wěn)定存在于高流動性和高收益性區(qū)間，增加企業(yè)的現(xiàn)金流。同時，在應收賬款達到一定規(guī)模時，合理控制持有成本，使銷售收入達到最大化，在賒銷收益率和應收賬款持有期間尋找最佳平衡，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，成本最小化。

另一方面是由于企業(yè)考核制度較科學但無從落實。這個問題來自于管理制度不完善，科學的績效考核機制卻在實際工作之中難以執(zhí)行，銷售人員因為種種原因未及時追討貨款導致應收裝款逾期，甚至逾期超過一年，企業(yè)管理人員并沒有根據(jù)制定的績效考核進行獎懲，那么企業(yè)其他員工也會因此受到影響。考核制度形同虛設，沒有什么實質(zhì)性意義，長此以往，企業(yè)員工就會逐漸忽略應收賬款的重要性，打擊了他們的積極性，甚至會導致了他們對應收賬款管理制度的漠視。

二、解決企業(yè)應收賬款問題的對策

（一）完善應收賬款管理制度

企業(yè)要想做好應收賬款管理工作，就需要做好企業(yè)的基層工作。首先制定一套適合企業(yè)自身發(fā)展的應收賬款管理體系，使其具有牽制性、一貫性、統(tǒng)一性;其次，建立財務部、銷售部、信用部、法律部、賬款催收部等部門，從應收賬款形成的事前、事中和事后三個關鍵點入手，做到層層控制，環(huán)環(huán)相扣，使應收賬款損失降到最低;最后還需要重點關注企業(yè)“人”對應收賬款管理制度的理解和執(zhí)行方面，培養(yǎng)企業(yè)管理層和基層員工需要從深入理解應收賬款管理制度開始。加強風險防范意識，認識到應收賬款管理的重要性，企業(yè)管理層應該起到模范帶頭作用，使企業(yè)內(nèi)部形成良好的企業(yè)文化氛圍，從根源上有效防范應收賬款壞賬、呆賬的發(fā)生。

（二）明確部門職責

一些比較老舊的企業(yè)組織，信用管理部門由財務部門來擔當，這種模式已經(jīng)脫離了目前高速發(fā)展的經(jīng)濟實體，有限的財務人員難以將同樣具有技術性、專業(yè)性和綜合性特點的工作較好的完成，企業(yè)需要重新設置專門負責客戶資信審查的部門和崗位，精細化管理趨勢逐漸形成，財務部門、銷售部門、法律部門、風險審計部門、業(yè)務部門這六個部門完整的組成了企業(yè)產(chǎn)品的銷售款項的保障網(wǎng)絡。

財務部門有義務定期制定應收賬款賬齡分析表及明細表，分析過程中，財務人員應該利用比率、比較、趨勢、結(jié)構等分析方法分析逾期債權的壞賬風險企業(yè)財務狀況的影響程度。在這一環(huán)節(jié)中需要注意不能與信用部門的事前職責相沖突，信用部門主要是負責賒銷信用額度和客戶資信調(diào)查。在賒銷過程中，銷售部與信用部從業(yè)務發(fā)生開始到應收賬款到期前，都應該各司其職完成本部門應該完成的工作，銷售部要時刻關注客戶的經(jīng)營狀況，確?？蛻粽ＶЦ敦浛?。同時，還應該充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計監(jiān)督作用，提高應收賬款回收率，促進企業(yè)銷售目標的完成，改善應收賬款管理效率。兩部門相互監(jiān)督，避免出現(xiàn)玩忽職守、內(nèi)部舞弊、故意不收貨款的情況，爭取把應收賬款壞賬率降到最低。

針對逾期的應收賬款政策，即企業(yè)貨款不能按時按量收回時，企業(yè)管理者應該如何制定預防策略。為了解決這一問題，企業(yè)可以制定積極的收款方式和消極的收款方式，積極的收款方式包括加大折扣力度、延長付款期限，消極的收款方式就是授信額度采用高標準進行評估，縮短付款期限等。處在不同階段的企業(yè)甚至是在面臨不同客戶時都需要因地制宜的選取收款方式。初創(chuàng)階段的企業(yè)面臨首次訂單客戶應該選用積極的收款方式，既可以釀造好的合作氛圍也可以促進企業(yè)之間的下次合作，為企業(yè)拉回更多的回頭客;對于已經(jīng)處在金牛階段的企業(yè)，在面對老客戶時需要采用消極的收款方式，因為兩者都有足夠的時間和資質(zhì)，高標準的要求也是為企業(yè)爭取更多的利益。

為了縮短應收賬款周期，盡早收回賬款，減少壞賬機率，提高資金利用率，企業(yè)還需要建立一定的催賬程序。針對不同的信用等級客戶分別可以采取發(fā)往來款詢證函、發(fā)短信和郵件或者打電話核對款項數(shù)額、專業(yè)人員催款和訴訟等手段來維護自身權益。對于還在信用額度期限內(nèi)的客戶，企業(yè)銷售部門員工無需過多打擾，只需偶爾通過以發(fā)短信或者微信的方式問候寒暄的時候加以確認，不僅可以穩(wěn)定兩家企業(yè)彼此之間的感情，還能增加兩家下一步合作的機會;對于快到付款期限的客戶，銷售人員可以通知內(nèi)部審計人員通過審計內(nèi)部資產(chǎn)的手段，發(fā)送往來款項詢證函或者打電話進行詢問確認;對于逾期的貨款，企業(yè)需要派專門的催收貨款人員上門催賬，如果客戶確認存在短暫的資金困難，企業(yè)可以考慮客戶以往的交易記錄報經(jīng)上層領導，經(jīng)過批準給予酌情寬限，如果明顯察覺到客戶有意欠款，故意占用企業(yè)資金，必要的時候企業(yè)應該走法律途徑，求助于政府部門獲得貨款的追回。

（四）收款額度與個人績效考核相結(jié)合

企業(yè)在考慮制定合理銷售政策的時候需要考慮的一個重要的因素就是可執(zhí)行性。為了避免銷售制度形同虛設，企業(yè)管理者要綜合考慮企業(yè)自身所處的環(huán)境，既要符合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略也要鼓勵員工在可努力實現(xiàn)范圍之內(nèi)達到自我價值的實現(xiàn)。銷售一體化原則可以有效地促進企業(yè)應收賬款目標的完成，具體是將銷售人員的銷售額度和收款額度一起作為個人的績效考核，通過利用利潤上升額、銷售總額、利潤率、賬款周轉(zhuǎn)率等指標，來避免銷售人員盲目追求銷售額和眼前的短暫收益而忽略企業(yè)的長期發(fā)展。財務部門、銷售部門和信用部門這兩個部門在銷售一體化原則執(zhí)行過程中非常重要。企業(yè)管理人員可以制定基本工資和銷售額相掛鉤、獎懲與回款額度相結(jié)合的銷售管理制度，同時下達銷售部門，銷售部門根據(jù)賬齡分析表、明細表和信用執(zhí)行情況結(jié)合銷售合同的相關條款和回款節(jié)點對每個銷售人員進行評比，同時根據(jù)回款流動性確定獎懲金額。

三、結(jié)論

企業(yè)面對應收賬款管理這個嚴峻的問題，需要通過事前、事中、事后進行全面管控，具體事項除了明確部門職責、建立風險預警機制、完善催收制度之外還要收款額度與個人指標相結(jié)合。一時的危機意識難以確保企業(yè)永久平穩(wěn)，只有企業(yè)對應收賬款管理全力貫徹到底，才能為企業(yè)將來的發(fā)展掃除障礙，只有企業(yè)上下員工相互協(xié)調(diào)配合，才能加快應收賬款流動速度，提升應收賬款管理水平。

參考文獻：

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