尉艷娟

“敏捷宣言”（Agile Manifesto）共有12條敏捷原則，其中，第11條是：“最好的架構(gòu)、需求和設(shè)計(jì)源于自組織團(tuán)隊(duì)?！蹦敲矗咝ё越M織團(tuán)隊(duì)有什么樣的特征？建立自組織團(tuán)隊(duì)需要遵循什么原則？自組織團(tuán)隊(duì)成員需要注意什么？組織文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何為自組織團(tuán)隊(duì)鋪平道路？帶著這些疑問(wèn)，我們專(zhuān)訪了敏捷企業(yè)聯(lián)盟總監(jiān)彼得·科斯曼。

自組織是手段而非目標(biāo)

記：“自組織”不是一個(gè)新術(shù)語(yǔ)。您認(rèn)為自組織愈加流行的原因何在？

彼得·科斯曼：自組織確實(shí)由來(lái)已久，實(shí)際上它是最早的團(tuán)隊(duì)組織方式。VUCA時(shí)代，我們遇到了很多棘手問(wèn)題，我們需要更具適應(yīng)性的組織方式：自組織。摒棄泰勒式組織方式，讓小團(tuán)隊(duì)為真正的客戶增加價(jià)值，這是一個(gè)很好的前進(jìn)方向。

記：根據(jù)您的觀察，自組織實(shí)踐中會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題？

彼得·科斯曼：自組織適合相對(duì)較小的團(tuán)隊(duì)。如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模大于8人，則需要一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制，但這樣的團(tuán)隊(duì)依然可以是自組織的，可以在Spotify或Thuiszorg（荷蘭）等組織中看到這種現(xiàn)象。

自組織團(tuán)隊(duì)只有在能夠獲取所有信息的情況下才能存在。如果他們沒(méi)有足夠的信息來(lái)進(jìn)行自組織，自組織就無(wú)法發(fā)揮作用。

我還注意到，有些高度自組織的企業(yè)難以應(yīng)對(duì)特別嚴(yán)重的問(wèn)題。處理這一問(wèn)題的自組織方式是授權(quán)一個(gè)較小的團(tuán)隊(duì)來(lái)解決這一問(wèn)題。

自組織可能會(huì)導(dǎo)致自我放縱或過(guò)于聚焦內(nèi)部。研究表明，自組織需要有一個(gè)外部目標(biāo)。對(duì)大多數(shù)組織而言，這一外部目標(biāo)應(yīng)該是為客戶交付價(jià)值。所以我們應(yīng)該知曉客戶是誰(shuí)，他/她想要什么，我們應(yīng)該與客戶經(jīng)常保持聯(lián)系。

自組織是手段，不是目標(biāo)。我看到許多組織朝著自組織方向發(fā)展，卻沒(méi)有明確的目標(biāo)。沒(méi)有目標(biāo)，轉(zhuǎn)型很有可能會(huì)以失敗告終。

自組織并不是一件簡(jiǎn)單的事情，不是管理層決定要自組織就可以實(shí)現(xiàn)自組織的。組織需要“成長(zhǎng)”到他們需要的狀態(tài)，以便持續(xù)為客戶交付價(jià)值。組織要根據(jù)想要達(dá)到的目標(biāo)不斷成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)，我們不能強(qiáng)行去應(yīng)用自組織。

自組織團(tuán)隊(duì)是穩(wěn)定且動(dòng)態(tài)的

記：自組織團(tuán)隊(duì)是穩(wěn)定且動(dòng)態(tài)的，您對(duì)此怎么解釋?zhuān)?/p>

彼得·科斯曼：VUCA時(shí)代，組織需要有適應(yīng)性，所以自組織團(tuán)隊(duì)是動(dòng)態(tài)的。自組織團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)歷布魯斯·塔克曼（Bruce Tuckman）的團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段（組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期）。如果換一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一切就得從頭開(kāi)始。所以，團(tuán)隊(duì)需要穩(wěn)定，需要合作，需要有一個(gè)聚焦點(diǎn)，然后它才可以迎接一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)（當(dāng)然是以客戶價(jià)值為中心）。不要總是拆分團(tuán)隊(duì)，也不要給團(tuán)隊(duì)太多項(xiàng)目，否則他們很難把注意力放在客戶價(jià)值交付上。

培養(yǎng)自組織團(tuán)隊(duì)不能照本宣科

記：在建立自組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們應(yīng)該遵循什么樣的原則？

彼得·科斯曼：在我看來(lái)，我們不能像搭樂(lè)高積木那樣按照說(shuō)明書(shū)建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我們應(yīng)致力于“幫助培養(yǎng)”自組織團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)逐漸學(xué)習(xí)什么對(duì)他們有用，什么對(duì)他們沒(méi)用。他們可能會(huì)調(diào)整或采納其他團(tuán)隊(duì)提供的新想法、新經(jīng)驗(yàn)。培養(yǎng)自組織團(tuán)隊(duì)不是一項(xiàng)工程作業(yè)，它涉及社會(huì)學(xué)和心理學(xué)的工作。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要專(zhuān)注于交付客戶價(jià)值，那么該團(tuán)隊(duì)需要是跨職能的，這樣才能完成為客戶交付價(jià)值所需的所有工作。因此，沒(méi)有一個(gè)單單由架構(gòu)師或程序員組成的自組織團(tuán)隊(duì)。自組織團(tuán)隊(duì)成員將有更多的T型特征：有專(zhuān)長(zhǎng)的通才。

團(tuán)隊(duì)規(guī)模不應(yīng)該太大，如果團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大，他們將需要更正式的溝通方式，這將使他們不能聚焦于價(jià)值交付。

自組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠定義他們的共事方式（而不是被告知如何合作）。他們是專(zhuān)業(yè)人士，他們能夠決定什么最適合他們。

自組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠定義交付所需的人員或內(nèi)容，然后（在合理范圍內(nèi)）獲得這些信息。

記：在您眼中，高績(jī)效的自組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備什么樣的特征？

彼得·科斯曼：①團(tuán)隊(duì)合作以實(shí)現(xiàn)共同（外部）目標(biāo)“為客戶提供價(jià)值”為基礎(chǔ)。②不是每件事都需要團(tuán)隊(duì)一起做，但是團(tuán)隊(duì)成員能夠很好地分配任務(wù)。任務(wù)是委派的，但沒(méi)有固定的層級(jí)（層級(jí)結(jié)構(gòu)是流動(dòng)的），每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都同等重要。③團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，能夠承擔(dān)共同責(zé)任。④團(tuán)隊(duì)能夠解決挫折和關(guān)系問(wèn)題，并且清楚什么情況下團(tuán)隊(duì)不能勝任。⑤團(tuán)隊(duì)成員能夠以開(kāi)放和透明的方式進(jìn)行溝通，以提高績(jī)效，改善關(guān)系，增加產(chǎn)出。

對(duì)自己誠(chéng)實(shí)

記：您對(duì)自組織團(tuán)隊(duì)的成員有什么建議？為了最大限度地利用自組織的優(yōu)勢(shì)、避免自組織的劣勢(shì)，他們應(yīng)該注意什么？

彼得·科斯曼：對(duì)自己誠(chéng)實(shí)。問(wèn)自己以下問(wèn)題：你想成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一分子嗎？你是否愿意投入團(tuán)隊(duì)工作并根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提升自己和團(tuán)隊(duì)？你是否看到其他人與你不同的價(jià)值？你是否認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)必須不斷成長(zhǎng)？你愿意為此付出努力嗎？你愿意并且有能力去學(xué)習(xí)，去提高自己，并幫助團(tuán)隊(duì)中的其他人提升嗎？

在一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)中，給予和接受反饋是最重要的（這是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該花時(shí)間做的事情之一）。在這樣的團(tuán)隊(duì)中，你能言論自由，做你自己，不斷增值。如果不是，也許對(duì)你來(lái)說(shuō)這不是一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)的交付節(jié)奏應(yīng)該是可持續(xù)的。一些額外的工作、偶爾的超負(fù)荷工作沒(méi)有什么錯(cuò)。但如果超負(fù)荷工作太多或太頻繁，這對(duì)你自己來(lái)說(shuō)是不可持續(xù)的，對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也是不可持續(xù)的。所以，盡力做你自己，因?yàn)檫@是最可持續(xù)的。

文化引領(lǐng)戰(zhàn)略

記：最新一期《敏捷狀態(tài)年度報(bào)告》顯示，組織文化對(duì)敏捷成功實(shí)施很關(guān)鍵。那么，組織如何為自組織創(chuàng)造文化氛圍呢？

彼得·科斯曼：我提供咨詢的組織在邁向自組織的過(guò)程中都有一個(gè)很充分的理由說(shuō)明他們?yōu)槭裁聪胍@樣做，這與實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值有關(guān)。然后，他們就開(kāi)啟一個(gè)包括所有人在內(nèi)的旅程，看看下一步將如何交付更多的客戶價(jià)值。整個(gè)組織都需要參與變革，組織本身必須通過(guò)不斷嘗試來(lái)逐漸了解適合自己的道路。有時(shí)組織需要建立試點(diǎn)，有時(shí)需要改變結(jié)構(gòu)，有時(shí)需要嘗試新工具和技術(shù)。

如果你沒(méi)有充分的理由這樣做，那就不要！如果你覺(jué)得當(dāng)前的文化不允許你這樣做，那就不必麻煩，正所謂“結(jié)構(gòu)遵循戰(zhàn)略”“文化引領(lǐng)戰(zhàn)略”，文化不像工程師繪制流程和層次結(jié)構(gòu)，文化需要深入心理學(xué)和社會(huì)學(xué)，文化有時(shí)變化迅速，有時(shí)變化緩慢，但從不按計(jì)劃變化。

記：實(shí)施自組織的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何調(diào)整思維模式？

彼得·科斯曼：我們不是在“實(shí)施”自組織。自組織是整個(gè)組織的學(xué)習(xí)之旅。敏捷團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)力是分散的，每個(gè)人都是某種形式或某種角色里的領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這完全取決于他們想要成為什么樣的人。如果他們把自己的角色看作支持團(tuán)隊(duì)盡其所能做到最好，幫助他們避免問(wèn)題，那么就沒(méi)有什么需要改變的了。

領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)識(shí)到，只有團(tuán)隊(duì)和員工才能真正交付客戶價(jià)值。不屬于員工隊(duì)伍的人與交付客戶價(jià)值沒(méi)有直接聯(lián)系，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡其所能支持那些交付價(jià)值的人。

自組織 享未來(lái)

記：您對(duì)自組織的未來(lái)有什么樣的期許？

彼得·科斯曼：VUCA時(shí)代，世界越來(lái)越不可預(yù)測(cè)，越來(lái)越虛擬，我們跨越時(shí)間和空間合作，人們的交流方式正在改變，這也將改變我們合作的方式。我非?？隙ㄎ磥?lái)的組織規(guī)模會(huì)更小，適應(yīng)性更強(qiáng)，專(zhuān)家更少，T型人才更多。目前來(lái)看，自組織是一種好方法。