當(dāng)今社會(huì)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是“你死我活”，而是“合作共贏、協(xié)同共生”。在這樣的環(huán)境下，組織需要對(duì)自身架構(gòu)進(jìn)行顛覆、創(chuàng)新、重塑，由此自組織管理日漸流行。不論是海爾的員工創(chuàng)客、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”，還是百度的小團(tuán)隊(duì)制、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”，都是企業(yè)對(duì)自組織敏捷管理模式的探索和實(shí)踐。

本期《項(xiàng)目管理評(píng)論》搭建互動(dòng)平臺(tái)，邀請(qǐng)中外敏捷專(zhuān)家與自組織實(shí)踐者面對(duì)面，共同探討實(shí)踐中遇到的難題與困惑。

自組織團(tuán)隊(duì)的規(guī)模一般多少人比較合適？

——?jiǎng)⑾驏|，團(tuán)隊(duì)教練

王二樂(lè)：自組織團(tuán)隊(duì)的規(guī)模要基于實(shí)際工作場(chǎng)景而定，一般是3～12人。3人是構(gòu)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最少人數(shù)，而上限其實(shí)是沒(méi)有硬性標(biāo)準(zhǔn)的，但人數(shù)越多，被聆聽(tīng)的機(jī)會(huì)就越少，而自組織團(tuán)隊(duì)最重要是聆聽(tīng)。另外，自組織團(tuán)隊(duì)規(guī)模大小還取決于后勤安排的便利性，如一輛車(chē)可容納的具體人數(shù)，會(huì)議室的大小等看上去不重要但實(shí)際上是影響特別大的因素。

馬庫(kù)斯·雷特納（Marcus Raitner）：團(tuán)隊(duì)規(guī)模沒(méi)有什么特別的，7（+/-2）都可以，更重要的是團(tuán)隊(duì)的技能，這樣每個(gè)人就可以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地負(fù)責(zé)。

安德里亞·德瑪里亞（A n d r e a Demaria）：5～10人是比較典型的。

Q2 自組織團(tuán)隊(duì)中，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員？

——呂道梅，軟件開(kāi)發(fā)工程師

拉夫尼特·考爾（Ravneet Kaur）：在報(bào)酬足夠的情況下，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的三大法寶為：自主（autonomy）、精通（mastery）和目標(biāo)（purpose）。

自主：作為人類(lèi)，我們都希望能夠自我指引，當(dāng)團(tuán)隊(duì)被賦予自主性和適度巧妙的控制時(shí)，偉大的事情就會(huì)發(fā)生。有個(gè)客戶(hù)公司設(shè)立了“創(chuàng)意星期五”的活動(dòng)，在星期五的下午，團(tuán)隊(duì)成員可以與他們喜歡的任何人做任何他們喜歡的事。事實(shí)證明，半天的純自主性有助于組織開(kāi)發(fā)出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，提高了新產(chǎn)品的質(zhì)量。

精通：即使不與任何人競(jìng)爭(zhēng)，我們也希望變得更好。像Linux操作系統(tǒng)、維基百科和其他許多開(kāi)放性資源軟件之類(lèi)的東西都是為那些想在工作上做得更好的人免費(fèi)提供的，這一追求更好的精神能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)去改進(jìn)他們的產(chǎn)品。

目標(biāo)：了解每個(gè)員工工作背后的目標(biāo)，組織才能吸引更好的人才。

Q3 自組織團(tuán)隊(duì)中，成員的權(quán)利范圍如何劃分？

——張勇，項(xiàng)目經(jīng)理

王二樂(lè)： 按照事前約定的7種授權(quán)完成具體任務(wù)。這7種授權(quán)分別是：告知（telling）、推銷(xiāo)（selling）、咨詢(xún)（consulting）、共識(shí)（agreement）、建議（advice）、垂詢(xún)（enquiry）和充分授權(quán)（delegation）。

Q4 自組織團(tuán)隊(duì)如何處理團(tuán)隊(duì)中的矛盾？

——王淼，項(xiàng)目經(jīng)理

拉夫尼特·考爾：人們?cè)谝黄鸸ぷ鲿r(shí)，總會(huì)有沖突。自組織團(tuán)隊(duì)也是如此。為了處理沖突，自組織團(tuán)隊(duì)可以就如何客觀地處理沖突并制訂沖突協(xié)議，將其作為工作協(xié)議或團(tuán)隊(duì)協(xié)議的一部分。沖突發(fā)生時(shí)，他們可使用不同的技術(shù)，如如羅馬投票、深度民主、五人制等來(lái)決策。

敏捷團(tuán)隊(duì)教練可幫助自組織團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)沖突的潛在原因，幫助團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到?jīng)_突是正常的、可預(yù)期的，并教會(huì)成員建設(shè)性地應(yīng)對(duì)這些沖突。面對(duì)沖突，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)通過(guò)專(zhuān)注于任務(wù)和問(wèn)題解決而非個(gè)性來(lái)有意識(shí)地減少有害溝通，提高積極性。

有時(shí)，沖突的原因深藏于制度和組織文化中。例如，基于個(gè)人績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方面的沖突。教練可幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題，并與管理層和高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決根本原因。

Q5 如何幫助大量外包團(tuán)隊(duì)與甲方通過(guò)自組織來(lái)協(xié)作并提高客戶(hù)滿(mǎn)意度？（跨組織的自組織如何進(jìn)行？）

——金毅，敏捷顧問(wèn)

王二樂(lè)： 除非有特別明確和達(dá)成共識(shí)的共同目標(biāo)，否則不建議組建跨組織的自組織團(tuán)隊(duì)。

拉夫尼特·考爾：跨組織的自組織團(tuán)隊(duì)會(huì)比預(yù)計(jì)的規(guī)模大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要具備從想法到實(shí)現(xiàn)所需的所有技能。但是，隨著時(shí)間的推移，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都會(huì)學(xué)到其他人掌握的技能。我們應(yīng)盡力平衡團(tuán)隊(duì)的技能水平，在專(zhuān)業(yè)知識(shí)領(lǐng)域和需要解決的問(wèn)題中找到平衡。團(tuán)隊(duì)組建之后，有明確的目標(biāo)和分享成功是很重要的。獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，我們的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)共同工作而不是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)。

Q6 自組織團(tuán)隊(duì)形成后，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)范圍是什么？

——宣宣，項(xiàng)目經(jīng)理

王二樂(lè)：項(xiàng)目經(jīng)理可以有三個(gè)角色：聚焦團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力的主題專(zhuān)家角色，關(guān)注大家協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)教練角色，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)結(jié)果的創(chuàng)變者角色。三個(gè)角色的比例構(gòu)成完全取決于實(shí)際的自組織團(tuán)隊(duì)。

Q7 無(wú)法自主選擇成員的團(tuán)隊(duì)如何發(fā)揮自組織的價(jià)值？

——喬銳，項(xiàng)目經(jīng)理

馬庫(kù)斯·雷特納：能夠自由選擇團(tuán)隊(duì)成員很好，但這不是自組織的本質(zhì)。自組織首先意味著能夠決定如何做事情及做什么。強(qiáng)烈的客戶(hù)導(dǎo)向是敏捷團(tuán)隊(duì)真正有效的關(guān)鍵。

拉夫尼特·考爾：能夠自由選擇團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)然好。然而，這不是自組織的前提條件。自組織團(tuán)隊(duì)通常是根據(jù)項(xiàng)目的需求和所需的技能來(lái)選擇的。領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于釋放自組織價(jià)值很重要，領(lǐng)導(dǎo)層必須為自組織創(chuàng)造條件，這包括為團(tuán)隊(duì)提供具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和慶祝共同成功的機(jī)會(huì)，還包括管理層的適度微妙控制，在團(tuán)隊(duì)可以自主選擇如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況下，管理層要建立足夠的檢查點(diǎn)，以防止不穩(wěn)定、模糊和緊張局勢(shì)變成混亂。還有其他從自組織中獲益的方法，如將來(lái)自不同職能部門(mén)的所有團(tuán)隊(duì)成員放在一個(gè)大房間里。當(dāng)所有的團(tuán)隊(duì)成員都在一個(gè)大房間里時(shí)，某人的信息輕而易舉地就變成了你的信息。然后，你就開(kāi)始從團(tuán)隊(duì)利益的高度思考問(wèn)題。如果每個(gè)人都理解對(duì)方的立場(chǎng)，那么大家都更愿意讓步，由此積極性提高了。 Q8 敏捷教練在自組織團(tuán)隊(duì)組建中應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力？

——網(wǎng)友

安特耶·萊曼（Antje Lehmann）：首先，每個(gè)自組織團(tuán)隊(duì)都需要一個(gè)教練在團(tuán)隊(duì)組建中提供幫助，他們應(yīng)采取仆人式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在團(tuán)隊(duì)組建的不同階段（組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期）采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即“情景式領(lǐng)導(dǎo)力”（situational leadership）。處于激蕩期的團(tuán)隊(duì)需要更多的幫助來(lái)找到妥協(xié)方案，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)需要授權(quán)。自組織團(tuán)隊(duì)和教練還應(yīng)了解參與式?jīng)Q策的不同風(fēng)格。隨著自組織團(tuán)隊(duì)的成熟，教練將變得多余。

Q9 既然敏捷團(tuán)隊(duì)是“自組織”的，那為什么還需要Scrum 教練？

——網(wǎng)友

問(wèn)靜園：自組織并不等于無(wú)組織。自組織并不意味著團(tuán)隊(duì)想干什么就干什么，也不代表著他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)里有無(wú)限的權(quán)利。自組織團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有自己的邊界，他們只能在這個(gè)邊界里面自行組織。

自組織團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)想到的是“我們” 而不是“我”，這樣才能使團(tuán)隊(duì)成員參與討論、互相幫助、解決問(wèn)題。Scrum教練支持的應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為而不是個(gè)人的行為。Scrum教練的職責(zé)包括：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任；允許透明度，實(shí)現(xiàn)協(xié)作；通過(guò)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)接管活動(dòng)，移除障礙；了解敏捷和Scrum思維，不斷提高自己；保持敏捷和Scrum價(jià)值；幫助別人理解并遵循Scrum；幫助團(tuán)隊(duì)變得更有效率等。