尉艷娟

2020年，IPMA研究大會的主題是“自組織”。自組織現(xiàn)象自古有之，為何在VUCA時代自組織一躍成為管理界的寵兒？在項(xiàng)目環(huán)境中，如何建立高效自組織團(tuán)隊(duì)？組織高層應(yīng)該如何為自組織保駕護(hù)航？組織該如何從傳統(tǒng)模式向自組織管理進(jìn)軍？帶著這些疑問，我們專訪了IPMA理事會主席萊因哈德·瓦格納。

自組織是一種自然現(xiàn)象

記：在項(xiàng)目環(huán)境下，“自組織”具體指什么？什么是自組織？

萊因哈德·瓦格納：自組織是一種自然現(xiàn)象。我們可以在自然界（如成群的鳥）、技術(shù)（如激光系統(tǒng)）及社會系統(tǒng)（如團(tuán)隊(duì)和組織）中觀察到自組織現(xiàn)象。傳統(tǒng)的組織通過分層決策、“命令控制”式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自上而下地組織工作。敏捷實(shí)踐中的自組織意味著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決定自己完成某個任務(wù)或戰(zhàn)略意圖所必需的活動。他們自我組織，通過一個相當(dāng)民主的過程分配角色和職責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員之間共享或輪流承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。從本質(zhì)上講，自組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是自主的、自我依賴的，與層級決策和自上而下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無關(guān)。

記：在您的想象中，一個完美的自組織項(xiàng)目是什么樣的？

萊因哈德·瓦格納：我非?？隙ㄎ覀兌贾雷越M織項(xiàng)目是如何開展的，我們在私生活、體育、工藝美術(shù)、音樂等方面都經(jīng)歷過這種激情迸發(fā)的時刻。這樣的時刻，人們享受到停不下來，因?yàn)樗麄冋娴臉吩谄渲?，他們是與朋友而不是同事或團(tuán)隊(duì)成員合作，他們一起演奏音樂，一起爬山，一起清理海灘上的垃圾，所有這些活動都是以項(xiàng)目的形式自我組織的。

VUCA時代呼喚自組織

記：為什么自組織在項(xiàng)目導(dǎo)向型的企業(yè)中越來越流行？自組織興起的根源是什么？

萊因哈德·瓦格納：自組織興起的驅(qū)動因素之一是我們的環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和社會日漸復(fù)雜。傳統(tǒng)的等級森嚴(yán)、采用“命令控制”式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組織無法應(yīng)對易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性（VUCA）。VUCA時代，組織（或項(xiàng)目）中所有人員需要協(xié)作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能比最高管理者擁有更多的可用信息，他們在處理新情況方面通常更有能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要賦予團(tuán)隊(duì)成員更多的權(quán)力，允許團(tuán)隊(duì)自我決策。

另一個原因是“千禧一代”開始步入職場。他們特立獨(dú)行，有足夠的自信挑戰(zhàn)組織設(shè)置，質(zhì)疑傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。為了吸引年輕人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層需要做出改變，允許員工自組織。

還有一個原因可能是，經(jīng)濟(jì)正從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“共創(chuàng)”，這不僅需要組織內(nèi)部的合作，也需要組織與客戶、供應(yīng)商和其他合作伙伴（如大學(xué)、機(jī)構(gòu)或創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)）的跨組織合作。權(quán)力分布在所有參與方中，所有參與方在互利關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。

自組織有兩面性和適用性

記：使用自組織方法開展項(xiàng)目有什么益處和風(fēng)險？我們應(yīng)該如何規(guī)避自組織帶來的風(fēng)險？

萊因哈德·瓦格納：自組織以所有人的知識為基礎(chǔ)，能夠充分利用現(xiàn)有能力的多樣性，因此有利于應(yīng)對VUCA時代的挑戰(zhàn)。通過自組織，參與者的巨大潛力得到了釋放，通過成為成功的關(guān)鍵驅(qū)動者，參與者受到了激勵，通過參與他們自己的能力也提高了。自組織也有缺點(diǎn)，如相關(guān)人員負(fù)擔(dān)過重，團(tuán)隊(duì)看不清戰(zhàn)略目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)可能會陷入過多的內(nèi)部討論，花費(fèi)過多的時間進(jìn)行決策。在這樣的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員要學(xué)會如何合作。

記：您曾說過自組織在一些領(lǐng)域尤為適用，如服務(wù)型和創(chuàng)新初創(chuàng)企業(yè)，為什么這么說？

萊因哈德·瓦格納：這兩個領(lǐng)域都依賴于眾多合作伙伴的共同創(chuàng)造和合作，包括但不限于終端客戶、供應(yīng)商及許多內(nèi)部和外部價值合作伙伴。項(xiàng)目的目標(biāo)、期望和需求可能每天都在變，自組織的團(tuán)隊(duì)更適合處理這種情況。

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)是“孤狼”

記：對于建立自組織團(tuán)隊(duì)，您有什么建議？在自組織團(tuán)隊(duì)中，我們應(yīng)如何激勵團(tuán)隊(duì)成員？

萊因哈德·瓦格納：在自組織團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員總是很有動力的，動機(jī)是促使他們參與項(xiàng)目的因素。問題是，每個人的具體驅(qū)動因素（內(nèi)在動機(jī)）是什么？在自組織團(tuán)隊(duì)中，應(yīng)該由適當(dāng)?shù)娜顺袚?dān)適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，這會隨著時間的推移而改變。這就是為什么團(tuán)隊(duì)需要在每個階段根據(jù)可用的和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需的特定能力來組成和重組。組織和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解每個人的動機(jī)和能力，并幫助他們承擔(dān)適合自己的任務(wù)。為項(xiàng)目配備人員是領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵任務(wù)，尤其是組織中的人力資源職能。

如今，我們越來越關(guān)注人們的就業(yè)能力（employablility），這意味著所有從業(yè)者都需要知道自己的長處、需要學(xué)習(xí)的領(lǐng)域、想做什么事情及在哪種角色中自己最得心應(yīng)手。

記：自組織團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該是什么樣的？換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的品質(zhì)才能成功領(lǐng)導(dǎo)自組織團(tuán)隊(duì)？

萊因哈德·瓦格納：領(lǐng)導(dǎo)者的角色將發(fā)生重大變化，他們不再是只知道別人必須做什么，并通過“命令控制”來領(lǐng)導(dǎo)的“孤獨(dú)的狼”。未來的領(lǐng)導(dǎo)者將委派任務(wù)、分享權(quán)力，他們服務(wù)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”），并通過指導(dǎo)、促進(jìn)和授權(quán)積極支持團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)職能可能在幾個團(tuán)隊(duì)成員之間波動，可能通過民主程序和決策來執(zhí)行，也可能根本不執(zhí)行，這取決于團(tuán)隊(duì)成員對商定的愿景、任務(wù)和目標(biāo)的密切合作的程度。這一點(diǎn)很重要，在自組織環(huán)境中，人們需要通過共享的價值觀、共同的愿景和目標(biāo)框架來“導(dǎo)航”。這一框架使團(tuán)隊(duì)得以穩(wěn)定，使人們能夠以靈活的方式執(zhí)行任務(wù)。如果沒有這個框架，協(xié)作就無法進(jìn)行。參與者需要去影響目標(biāo)框架，他們一般會選擇一個他們信任的組織，如果他們覺得它不再符合他們的愿望就會選擇離開。

高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該像園丁

記：組織和最高管理層能做些什么來支持和授權(quán)自我組織呢？

萊因哈德·瓦格納：高層管理者應(yīng)該像園丁一樣，創(chuàng)造合適的土壤、提供合適的種子和植物，不時地給它們澆水，幫助它們生長和開花。高層管理者和組織需要提供正確的框架條件，制定一個共同的愿景和框架。組織應(yīng)該保持對（年輕）專業(yè)人士的吸引力，培養(yǎng)價值觀，建立支持性文化，把項(xiàng)目作為一種協(xié)作和價值共創(chuàng)的手段。只有利用好各個方面的多樣性，組織才能更好地應(yīng)對VUCA時代的挑戰(zhàn)。

變革是一場馬拉松

記：對于從自上而下管理向自組織的轉(zhuǎn)型，您建議采取哪些步驟？

萊因哈德·瓦格納：我建議遵循約翰·科特（John Kotter）教授提出的 “領(lǐng)導(dǎo)變革的8步過程”。首先，創(chuàng)造緊迫感（為什么我們需要從自上而下的管理轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織），然后建立一個指導(dǎo)性的聯(lián)盟支持必要的變革，并制定戰(zhàn)略愿景和實(shí)施計劃。完成了這些步驟之后，就需要組建一支“志愿軍”，最好是由組織各級致力于變革的人員組成。它應(yīng)該從組織的局部開始，然后一步一步地在組織中壯大，最終“志愿軍”應(yīng)該廣泛代表該組織。還有一個重要步驟是消除障礙，如效率低下的流程和層級結(jié)構(gòu)，以提供跨部門工作所需的自由。我們要通過公開地解決文化障礙并展示克服這些障礙的方法來使大家注意到文化障礙。然后，我們要通過循序漸進(jìn)的方法突出短期勝利（快速勝利），因?yàn)橹挥辛⒓大w驗(yàn)到變化帶來的影響，相關(guān)人員才能在前進(jìn)的道路上干勁十足。改變是一場馬拉松，而不是沖刺，我們需要在保持成果的基礎(chǔ)上不斷地努力改變，直到變革強(qiáng)大到足以取代舊習(xí)慣為止。