摘要：我國國企集團作為市場經濟的支柱，其發(fā)展一直受到多方關注。但是國企集團規(guī)模的持續(xù)性擴張以及遍布全國甚至全球，直接給財務管控造成較大的挑戰(zhàn)。本文主要是針對國企集團的財務管控模式進行探討，分析國企集團共享服務模式的財務管控策略，幫助國企集團提升財務管控水平，為資金安全、運用提供更加牢固的保障。

關鍵詞：財務共享;國有企業(yè)集團;財務管控

國企集團的發(fā)展關系到我國經濟高質量發(fā)展速度，因此必須要針對國企集團的管理水平進行提升才能夠確保國企集團的穩(wěn)健發(fā)展。某些國企集團內部管控體制比較僵化、缺乏競爭活力、效率并不高等問題嚴重制約著未來發(fā)展前景，必須要結合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，將監(jiān)督、問責等體系進行優(yōu)化完善，逐漸形成權責清晰、約束制衡的經營投資責任體系。而財務管控是國企集團的重要管理環(huán).節(jié)，與國企集團內部各個管理流程有著緊密的聯(lián)系，只有通過財務管控能夠幫助國企集團抓住運營管理的風險點，能夠從財務內部控制的角度出發(fā)，加強企業(yè)內部管理水平，為國企集團高質量發(fā)展打下基礎。

一、財務管控模式

（一）財務管控模式主要類型

國企集團的財務管控模式主要劃分為集權式、分權式以及混合式三種，不同的財務管控模式對于國企集團來說有著不同的作用，并且路個財務管控模式的擁有者不同的優(yōu)勢與缺陷，需要國企集團對三種財務管控模式都有較為深刻的理解才能夠更好地應用財務共享模式。

1.分散式財務管控模式

分散式財務管控模式其針對性十分強，并且決策效率比較高，更能夠調動子公司財務管控的積極性。但是其問題主要在于國企集團總公司與子公司間容易出現(xiàn)信息不對稱的問題，尤其是總公司根本無法實時的了解各子公司財務管理的經營狀況;而且多層次的管理劃分容易造成管理層級界限十分模糊，業(yè)務流程過于繁雜。子公司的財務運營缺乏一定的制衡，容易造成執(zhí)行率缺乏力度等問題。不利于國企集團將財務資源進行有效的整合，極易影響國企集團的整體實力以及核心競爭力。我國企業(yè)不僅具有經濟責任，同時其肩負著更加關鍵的社會責任。其在引領國家經濟帶動社會經濟發(fā)展方面都有著十分重要的影響力，因此國有企業(yè)集團的發(fā)展需要結合國家政策進行落實，如果運用分散式財務管控模式子公司往往在追求自身財務目標的同時很難與國企集團、國家政策目標形成協(xié)調一致性，影響整個國企集團的社會責任的擔當。

2.混合式財務管控模式

混合式財務管控模式主要就是介于分權式與集權式之間的財務管控模式，從表面來看混合式財務管控模式盡.管集合分權與集權的優(yōu)點以及避免了相關劣勢，然而在實際運營過程中分權式與集權式的界限很難進行把握，對于國企集團的財務管理水平有著更加高的要求，實施基礎條件很難滿足。

3.集權式財務管控模式

集權式財務管控模式并不是簡單的集權財務管控模式，與集權存在著較為顯著的差異。集權主要結合財務分層管理的思想，將所有成員單位的財務管理權力進行掌握，從而使得總公司能夠直接調動子公司的各項財務資源，并且能夠直接地進行財務管理，從某種程度上能夠產生協(xié)同效應，推動資源的高效配置。然而集權式財務管控模式將會大大的干擾總公司的管理，其需要考慮更多子公司的財務決策，將會影響集團總部的決策速度，而且也會遏制子公司經營者的創(chuàng)造性以及積極性。但是集權式財務管控模式的核心思想在于將財務一體化以及財務共享，集中財務管控模式下國企集團總部并不會直接參與到子公司的財務管理當中，而是給予子公司一定的經營靈活性，確保子公司的創(chuàng)造性以及積極性能夠靈活發(fā)揮，主要是針對子公司所提供的財務事項進行集中管理，例如將財務審核、會計處理以及資金管理等各項財務事項進行集約化管理，便于總公司對子公司的財務運營狀況進行監(jiān)督，隨時的掌握財務運營情況督促其財務管控質量。

二、國有企業(yè)集團應用集中財務管控的必要性

（一）確保經營自主性，便于國資監(jiān)管

我國國有集團企業(yè)遍布各行各業(yè)，但是總體來說國有集團企業(yè)發(fā)展時間較短，與國外大型集團相比盡管發(fā)展迅猛，然而在質量上存在欠缺，尤其是核心競爭力上，財務管理質量上都較為薄弱，并不能夠充分的運用國企集團的內部資源，無法充分地發(fā)揮出規(guī)模效應。由于國有企業(yè)集團下屬子公司數(shù)量較多，只有運用集權式財務管控模式能夠確保子公司的財務決策權以及經營自主權，將資金財務管理的透明化程度大大提升，使得子公司的財務管控更加嚴謹。

（二）降低財務運營成本，提高財務運營效率

許多國企集團企業(yè)處于行業(yè)壟斷性地位，其缺乏競爭力的環(huán)境導致其內部企業(yè)人員缺乏競爭活力、管理成本居高不下等問題，直接阻礙了國有集團企業(yè)的進一步提升。集權式財務管控模式能夠憑借先進的信息技術形成集團企業(yè)內部的財務信息平臺，通過構建財務共享中心結算中心能夠將各個崗位以及成員單位的財務流程進行集中信息化。從而國有企業(yè)集團大幅度的降低各個成員單位的財務人員，不止降低了財務運營成本。而且將所有的財務流程納入財務共享中心后，能夠大幅度提升財務管理效率，降低人為操作失誤的出現(xiàn)，有效地降低財務管控風險。

三、基于財務共享模式下集中財務管控體系建設的具體對策

（一）構建財務共享中心，集中資金管理

多數(shù)國有企業(yè)集團的子公司財務管理活動較為類似，許多財務管控流程比較雷同。為財務集中管控模式的應用提供了一定的前提條件，尤其是信息技術的快速發(fā)展為財務共享模式的應用打下了技術基礎。因此國有企業(yè)集團應該積極的構建財務共享中心，將資金進行集中管理。在財務共享中心建設之后針對成員單位的資金進行集中管理，確保資金的統(tǒng)一運營調度，從而推動國有企業(yè)集團內部資金的良性循環(huán)。同時國有企業(yè)集團必須要注重對財務共享中心信息系統(tǒng)的不斷更新優(yōu)化，避免出現(xiàn)系統(tǒng)漏洞造成財務數(shù)據(jù)的損失。

（二）構建全面預算管理機制

國有集團企業(yè)能夠通過全面預算管理機制來強化整個集團的管控，尤其是對于成員單位預算結果的考核，能夠深入地了解到各個成員單位的資金實際需求，并且為了協(xié)調企業(yè)集團的發(fā)展進行資金的調動。首先，需要國有企業(yè)集團健全全面預算管理組織架構組建專業(yè)的預算業(yè)務管理部門;其次，調動國有企業(yè)集團的積極性，主動的配合全面預算管理工作的落實。

（三）提升財務人員綜合素質，重塑企業(yè)文化

財務共享中心的建設對財務人員的綜合素質提出了嚴格的要求，需要財務人員不斷地學習財務共享中心的相.關知識以及技能，嚴格根據(jù)財務共享操作手冊來進行規(guī)范化的操作。并且企業(yè)集團要在內部樹立財務共享理念，形成財務共享氛圍，為財務共享中心的運用打下堅實的環(huán)境基礎，樹立新的財務管控企業(yè)文化。

（四）強化內部審計環(huán)節(jié)

內部監(jiān)督是國有企業(yè)集團運用集中財務管控模式的重要保障環(huán)節(jié)。因此企業(yè)需要構建相對獨立性較強的內部審計機構，強化對審計人員的培養(yǎng)，對于重要財物管控活動要進行定期、不定期的審計抽查;甚至可以將部分內部審計職能進行外包，通過第三方服務來提供更加客觀性的審計報告。

四、結束語

總而言之，財務共享模式是當下國企集團提升財務管控水平的有效途徑，通過提升財務管控水平來增強企業(yè)內部管理水平，為國企集團高質量發(fā)展打下基礎。但是在運用財務共享模式時一定要結合國企集團財務管理的實際情況進行建設，不能夠盲目的生搬硬套，會造成國企集團財務管控的混亂。

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作者簡介：

魏木兵，國家電投集團云南國際電力投資有限公司，云南昆明。